RIO08Чем BPM-системы помогли во время кризиса компаниям которые их внедрили?То есть, то, что они позволили получить дополнительную прибыль, этого Вам недостаточно? Какой ответ Вы ожидаете? Что они помогли перевести бабушку через улицу и донести до дома ее авоську с картошкой?

RIO082. "Ему также встретились проекты, которые показали "заоблачные" результаты с ROI 220% и даже 360%" --- Вы это серьезно цитируете?Объясните пожалуйста смысл фразы "серьезно цитировать", я ее не понимаю. Перед Вами есть гиперссылка на первоисточник, есть текст в оригинале. Я что-то не так перевел?

RIO083. Toyota внедрившая много BPM-систем идеальный показатель реального эффекта от их внедрения.Ссылочку приведите пожалуста.

RIO08В 2006 году Вы писали про наступление эры BPM в ближайшем будущем.Да, писал, и эта эра постепенно наступает. Но некоторые при этом остаются в меловом или юрском периоде - так обычно протекают все природные процессы. Некоторая часть современников динозавров (например, ящерица гатерия) существует и поныне. Но уже врядли кто скажет, что эти ящерицы доминируют на планете.

RIO08За счет чего ЭТА прибыль образовалась?За счет перевода функционального менеджмента на процессный, за счет повышения управляемости процессов, за счет того, что НЕПРЕРЫВНЫЕ УЛУЧШЕНИЯ процесса (термин Демига) стали возможными. За счет того, что "нарисованный" процесс на самом деле соответствует реально исполняющемуся, и руководство на самом деле понимает, что и каким образом происходит, а не остается наполовину в неведении.

RIO08Внедрили некое ПО и считаете его ROI и показываете руководству цифирьки в стока то процентов. Все шоколадно, но почему то у Вас ROI реально отрицательное получилось. Противоречие однако.Ок, я смотрю, Вам не терпится узнать подробности по тому проекту... :) Ок.

В состав нашего холдинга был включен завод, на котором был целый клубок проблем с самого начала. Он балансировал на грани банкротства. Руководство холдинга пыталось взять ситуацию на нем под контроль, но ситуация там была очень сложной. Почему - очень долго рассказывать. Пытаясь как-то выправить ситуацию, руководство холдинга на нем несколько раз меняло управляющего директора (за 4 года сменилось 4 директора). Именно с этого, наиболее проблемного предприятия нашего холдинга я и пытался начать внедрение в нашем холдинге BPM-систем. Потому что убедить руководство холдинга в том, что это прогрессивный инструмент, мне не удалось. Фактически я действовал на этом заводе на свой страх и риск и по своей инициативе. Мне удалось убедить директора этого завода попробовать внедрить такую систему. Он вник, и он понял - у нас был очень обстоятельный разговор, на несколько часов, именно поэтому он и понял. Попробуйте пошатнуть в чьем-либо представлении шаблоны за 5-10 минут, которые мне выделялись для обсуждения таких вопросов с руководителями более высокого ранга... В общем, директор этого завода во всем менеджменте этого холдинга оказался единственным человеком, до которого дошел смысл BPM. И он поддержал этот проект, не смотря на очень тяжелое финансовое положение этого завода. А я расчитывал на то, что лучшим доказательством эфективности BPMS будет как раз вытягивание этого завода из критической ситуации, в которой он находился. И вот тогда, когда наконец руководство холдинга присмотрится, каким образом и почему удалось выправить ситуацию, вот тогда мне удастся развернуть внедрение подобных систем по всему холдингу.

Мы заключили договор с представительством Unify в России, в соответствии с которым на этот завод бесплатно предоставлялась BPM-система Unify NXJ на несколько месяцев для выполнения пилотного проекта по внедрению одного пробного бизнес-процесса "сторонний заказ". Более того, сотрудники Unify опять же бесплатно помогали нам этот процесс настроить в своей системе. То есть, завод не понес ни копейки затрат для выполнения пилотного проекта. По его результатам завод имел право принять решение - либо отказаться от дальнейшего развития этого проекта, так и не заплатив никому ни копейки, либо заплатить за BPM-систему (сумма порядка 20 тыс.USD - согласитесь, что она на многие порядки ниже стоимости обсуждаемых в данном треде ERP-систем) и получить уже постоянные (а не временные) лицензии для масштабного разворачивания этой системы на заводе.

Выполнение пилотного проекта заняло 3 месяца. Процесс был реально запущен в работу, прошло множество итераций его детализации и оптимизации. И он показал очень положительные результаты. За счет более четкой формализации каждой операции за месяц его работы было обработано в 1,5-2 раза больше заказов, чем обычно. И качество их проработки тоже было существенно выше, чем раньше. Однако, пока выполнялся этот пилотный проект, произошла очередная смена директора на этом заводе. Позиция нового директора была четкой - окономить на всём, ни за что не платить. Вникать в суть проекта и BPM-систем он не стал. Когда настало время заводу платить, он это делать отказался. Собственно, на этом проект и остановился.

Кроме финансовых причин была еще одна причина. В пилотном проекте вскрылось противоречие интересов двух заместителей управляющего директора, которые оставались в своих креслах на протяжении всей чехарды с управляющими директорами. Дальнейшее разворачивание и формализация уже работающего процесса (над которым постоянно продолжалась работа - процесс изменялся постоянно, производилась его детализация и оптимизация) потребовала уточнения, кто из замдиректоров за какие операции на процессе несет ответственность. И ни один из них не захотел принимать ответственность на себя. Эта проблема должна была быть решена управляющим директором применением его административной власти, но новый директор не захотел начинать свой период правления с выстраивания подчиненных. В итоге вопрос ответственности подвис в воздухе и дальнейшее совершенствование процесса оказалось невозможным. Процессный менеджер, который имел более низкий административный статус, нежели у этих двух замов, скис, поняв, что новый директор формализовать четко процессы и функции не намерен. Он предпочел уйти от возможных конфликтов и оставил в тени то, что начало из нее вылезать в процессе внедрения процессного управления. Через некоторое время упаднические настроения процессного менеджера передались всем участникам этого процесса. И проект был успешно завален. Никакие ROI на нем никто не анализировал. Процессный менеджер уволился, и всё вернулось в функциональное русло.

Еще через некоторое время руководству холдинга стало понятно, что смена управляющих директоров на заводе его проблем решить не позволяет, и завод был продан вместе со всем клубком имеющихся на нем проблем. В настоящий момент он уже не входит в состав нашего холдинга. А мне больше не предоставился случай продемонстрировать возможности BPM-систем руководству холдинга. Дабы не выглядеть в глазах топ-менеджмента чересчур настойчивым и даже как-то ненормально-ангажированным в этом вопросе, мне пришлось умерить свой пыл. И я с тех пор больше ни разу не упоминал в присутствии топ-менеджеров о BPM-системах. Потому что топ-менеджмент не хотел ничего о них слышать, что мне весьма отчетливо дали понять. Вот, собственно, и вся история.

RIO08Значит ли текст про динозавров то что в 2014 году наступит великая эра BPM?Я не знаю, что Вы подразумеваете под "эрой BPM". Я могу сказать, как я себе это представляю.

Это постепенный процесс.

На первоначальной его стадии BPMS наращивают свое присутствие на рынке, а ERP еще не сбавляют. Это самая ранняя стадия - и она уже прошла.

На второй стадии (на которой мы сейчас находимся) некоторый функционал BPMS пытаются включить в состав ERP - в качестве маркетинговой заглушки, потому что вендоры ERP-систем начинают бросать тревожные взгляды в сторону BPMS, но толку от этого мало, потому что эти заглушки не предполагают радикальную смену функционального менеджмента на процессный. Тем временем, OMG ведет работу над стандартами изображения и формального описания исполнимых процессов.

На третьей фазе начинает исчезать грань между BPMS и ERP. Потому что некоторые системы, позиционируясь на рынке как ERP, уже включают технологии процессного развертывания. Кстати, и Oracle и SAP уже работают в этом направлении. Появляются BPM-системы с достаточно продвинутым функционалом, готовыми модулями MRP, APS, BOM и т.п. - то, чего не хватает в большинстве современных BPMS. Находятся вендоры, которые, более внимательно перечитав Деминга, вникнув в Lean и JIT, встраивют в BPMS не только средства мониторинга процессов, но и средства статистического анализа, средства проектирования процессов с реальной клиентоориентированностью. То есть, в BPM-системы будут кроме построителя шаблонов БП в ставшей стандартом нотации BPMN, будет встроен построитель QFD-диаграмм. Параметры всех процессов будут завязываться на иерархию системы KPI, которая своей вершиной берет начало в базовых QFD-диаграммах.

На четвертой фазе мы получаем рынок, на котором основная масса выживших в жестокой конкуренции бизнесов использует именно BPMS. Остается очень небольшая доля предприятий (основными заказчиками которых являются, например, госструктуры), которые продолжают использовать исконные ERP-системы. Но их очень немного, и они выполняют роль ящерицы гатерии, дожившей до наших дней.

Примерно так... :)

RIO08, на форуме ПТ Вы очень хорошо раскрыли Ваши истинные цели в данном обсуждении, и они очень живописно обозначены названием созданного Вами треда " Вынесу мозх!!! ".

Я не намерен более продолжать с Вами это обсуждение.

Edward ShevtsovЭто будут все те же компании. Все более-менее удачные стартапы будут перекуплены.Анализируя последние сводки с фронтов, не исключаю такого поворота событий... :)

Модератор: erpdm, я не имею ничего против цинизма, тем более обоснованного, если он имеет отношение к теме обсуждения и если участники обсуждения высказывают свое мнение с целью "родить в споре истину". Только случай с RIO08 совершенно иной.

Активность RIO08 возникла после обсуждения на ОНС идеи не пускать на ПТ тех, у кого нет некоторой "критической массы" сообщений на проффорумах. Я выступил против этой идеи, потому что хорошо понимал, что многочисленные неоперившиеся, но не в меру крикривые личности могут хлынуть на модерируемые мною форумы и затопить его бессодержательными репликами только для того, чтобы набрать эту самую "критическую массу". То есть, резко понизить качество проффорумов.

RIO08 сама идея завалить навозом форум показалась интересной, потому что соответствовала его намерениям. И он при поддержке "сотоварищей" с аналогичными же устремлениями попытался ее развить, поскольку мое высказывание было им ошибочно воспринято как страх перед флудерами с ПТ. RIO08 в обсуждении стал обвинять форум ERP в том, что де этот форум не пользуется популярностью, что на нем нет специалистов (понятное дело, за исключением его самого), что на форуме нет никакой интересной информации, в общем катить бочку на форум, на модератора и на завсегдатаев этого форума, показательно демонстрируя свои флудогонные способности. Я возразил, что не считаю популярность форума синонимом его качества, и что обсуждение каких-то тем, где требуется напрягать мозг, обычно всегда пользуется меньшей популярностью, в качестве примера привел пример научных журналов, которые имеют на порядки более низкий тираж, чем желтая пресса. Однако, RIO08 уже вошел в раж, ему не терпелось продемонстрировать свои флудогонные способности. К его великому сожалению модератор ОНС закрыл эту тему и остановил водопад флуда, удалив из нее сообщения RIO08.

Тогда RIO08 решил продолжить заваливать флудом уже форум ERP. Он создал тему с бессодержательными вопросами, ответ на которые его на самом деле не интересовали. Ему нужна была лишь затравка для флуда. Тему я удалил. После чего RIO08 создал новую тему на ОНС , в которой попытался в очередной раз "наехать" на модератора форума ERP. В этой теме я имел неосторожность в качестве примера обсуждаемых на форуме новых идей и технологий, которые по мнению RIO08 напрочь на нем отсутствуют, привести ссылку на данное обсуждение. RIO08 тут же "забыл" о своих первоначальных обвинениях (что новые идеи на форуме не обсуждаются) и попытался в данной теме развить уже новый поток флуда и обвинений в стиле "всё это чушь! не верю!" и т.д. и т.п., дабы утопить рациональное зерно обсуждения в потоке бессодержательных высказываний без какого-либо подкрепления своего мнения ссылками на источники информации. На самом деле RIO08 под благовидной маской "высказываемого им мнения по конкретному вопросу" пытался просто завалить тему мусором. При этом он старался всё это сделать в таком виде, чтобы у модератора не было формальных причин обвинить его в нарушении правил. Чтобы, в случае получения бана, он смог бы на ОНС погнать новую волну в стиле "модератор форума ERP - неадекват!". С тем, чтобы эту волну смогли оседлать такие же флудосинтезаторы как он, включая уже и менее изворотливых в отношении формального нарушения правил.

Я не стал доставлять ему такого удовольствия и не стал банить. Хотя на самом деле бан он уже давно заслужил, причем пожизненный. Для того, чтобы подогнать на свою сторону флудосинтезаторов, RIO08 открыл на ПТ тему " Вынесу мосх!!! ", в которой уже достаточно четко обозначил свои реальные намерения. Флудосинтезаторы действительно набежали в эту тему. Однако, желая выглядеть героем среди троллей, RIO08 не учел, что предоставил этой темой в мои руки 100%-ное доказательство его реальных намерений.

Так что в случае RIO08 речь идет не о цинизме и не о здоровом скепсисе, а о самом обычном троллинге.

erpdmизвини, что на «ты», но если надо по-иному, то скажиМожно на ты, не вопрос.

erpdmЯ же писал свое предыдущее послание не с целью кого-то из участников форума укорить, в том числе тебя.Я это понимаю. Но еще я понимаю, что посетители форума, бегло пробежавшиеся только по этому треду, не знающие всей истории диалога с RIO08, могут составить не совсем корректное для себя представление. Особенно, когда перед глазами видят только то, что осталось не удаленным. Мне показалось, что Вы восприняли RIO08 как обычного участника обсуждения. И я подумал, что так может показаться не только Вам. На самом деле его единственной целью был демонстративный троллинг. Троллинг под лозунгом "Буду троллить сколько захочу, и модератор ничего со мной поделать не сможет. А если попытается со мной бороться, то сам же об этом и пожалеет". Один из приемов, которым пользовался этот троль, было изображения из себя этакой "невинной овечки", которая не понимает, с какого перепугу на нее набросился модератор. Причем, для создания образа "невинности" он специально разделил фронт своих действий на несколько форумов и тредов, и в некоторых из них намеренно выступал в роли невинной жертвы, чтобы вызвать у дургих посетителей форума, которые не в курсе всей картины, ощущение, что с модератором что-то не так. И я решил описать полную картину, чтобы у всех было полное представление о том, чем тут занимался этот троль. Вовсе не потому, что воспринял Ваши слова как укор. Просто для ясности.

erpdmя попытался в упрощенном виде показать, что «инструмент» и его «обладатель» - это еще не все.
Важным (а пожалуй и важнейшим!) является и «место использования» этого инструмента. Да, разумеется. И место, и способ, и цель. Всё это важно. Если электронным микроскопом забивают гвозди, то это крайне неэффективное использование и микроскопа, и гвоздей, и крайне неэффективным метод достижения цели. Если пещерному жителю дать молоток и гвозди, но при этом внятно не обяснить, для чего они нужны, он врядли сам догадается, как их использовать по назначению и для решения каких целей. Он просто не догадается поставить перед собой подобную цель, когда это окажется возможным.

Собственно, проблема в применении тех или иных инструментов - в понимании, для достижения каких целей их можно использовать. Если кто-то когда-то возьмет BPMS и начнет ее внедрять примерно так же, как он ранее внедрял ERP, тогда он наверняка столкнется с эффектом пиления бензопилой, которую забыли включить. Если управление изменениями BPMS будет "по привычке" осуществляться так же как управление изменениями ERP, то мы получим картину подобную той, как ковбой, усевшийся на крышу автомобиля, пытается бить его в бока шпорами и кричать "Но! Пошла! Тупое животное!".

BPM начинается с правильного понимания, какие с его помощью могут быть достигнуты цели и какими способами. Не с веры, что некое аббревиатурно сочетание букв - "это круто" или "это современно" или "это продвинуто". Такая вера - это пшик, ничто, от нее больше вреда, нежели пользы. Требуется именно знание , требуется понимание что именно достигается, каким именно образом и, самое главное, ПОЧЕМУ оно достигается. Есть другая крайность. Не понимая сути, для чего может быть использован инструмент, его воспринимают как маркетинговый слоган, "очередная серебряная пуля, а на самом деле - пустой звук". То есть, этакое отрицание-на-автомате, происходящее из отсутствия знания, сдобренное отсутствием желания вникать в суть нового подхода. И в этом, ПМСМ, тоже нет ничего хорошего. Знание - наша сила. Без него - никак, увы.

Вы верно заметили в своем сообщении, что существенное значение имеет "проработанность правил использования". Парадокс заключается в том, что "правила процессинга" действительно проработаны, и очень давно. В 1950 году, когда Деминг начал читать свои лекции в Японии, он лишь их систематизировал. Они развивались. Возникло несколько течений, ответвлений, вариаций, методологий... Кайдзен как концепция постоянных, каждодневных улучшений, базирующаяся на учении Деминга, получила мировую известность в 80-х годах прошлого столетия. Шесть сигм , которая использует усовершенствованный цикл PDCA Деминга DMAIC/DMADV (а в последней известной мне версии он состоит уже не из 5, а из 12 фаз), которая базируется на методах статистического управления качеством, тех, с которых начинал еще учитель Деминга Шухарт и которые были развиты с 30-х годов просто колоссально. Появились целые разделы математики, которые специализируются на этой области. Колосальный вклад в ее развитие внес отечественный математик Ляпунов, который разработал теоретические основы статистической устойчивости и чувствительности, и японский его последователь Тагути, который нашел теории Ляпунова практическое применение, разработав целый "патронташ" практических методов проектирования и оптимизации всего-чего-угодно. В JIT и Lean , начавшие зародждаться на Тойоте в 1950 году как раз после того как Тайити Оно посетил лекции Деминга. В 80-х годах появляется теория ограничений Голдратта . Вы только подумайте, сколько времени прошло с тех пор. Сколько методов, методик, диаграммы Исикавы, QFD-диаграммы, сколько математики, сколько общих проработок в теории менеджмента... То есть, на практике всё это применяется - где-то, как-то, с помощью чего-то. Но с помощью чего именно? Где ИТ-инструменты? Нетути! Может быть, просто времени мало прошло? Извините, но в 1950 году и ИТ-отрасли как таковой еще толком не было... Тогда в чем дело? Что не так? Почему новейшие достижения в ИТ плывут в одно будущее, а новейшие достижения в менеджменте в другое? Или, может быть, кому-то кажется, что вся эта жуткая ляпуновская математика должна считаться на калькуляторе на коленке где-то там, за облаками, в отрыве от процессов? Или что QFD-диаграмма - это не более чем "веселая картинка", которая не имеет никакого отношения к процессам?

Это ведь действительно проблема, причем проблема, ПМСМ, такая, весьма себе нехилая. Я это, можно сказать, шкурой ощущаю. Наверное, не только мне приходилось слышать от менеджеров, получивших образование MBA, " Activity Based Coasting - это как раз то, что нам нужно! Как бы нам это дело заавтоматизировать?". И через некоторое время получали ответ "никак" или приходили к выводу "мндаааа-ссс, да тут наизнанку нужно вывернуться, потому что ABC без процессов - это всё равно что автомобиль без двигателя и без колес. Как же так? Почему такой колоссальный разрыв между IT и менеджментом? Ответ на этот вопрос требует написания книги, тут двумя словами не отделаешься, ПМСМ... :) Но если всё-таки попытаться на него ответить, то, ПМСМ, этот разрыв складывается из одновременно множества разрывов (являет собой что-то вроде эффекта накопленной ошибки). Обо всех рассказывать довольно долго, но два самых существенных вот они:

1) Разрыв между убежавшей немного вперед теорией менеджмента и сильно отставшей от нее практикой менеджмента. Покупателями IT-систем являются не теоретики, а практики. И пока не возник "изнуряющий спрос" на соответствующие IT-системы, он не вытянет предложение.

2) Разрыв между областями знания IT и менеджмента. Каждая эта область - весьма глубока и многогранна сама по себе. В каждой из них широкие любы концентировались "на своем", стараясь выкинуть из головы "лишнее". И вместе с водой выплеснули ребенка.

С течением времени вакуум между этими областями знаний продолжает "крепчать". И как раз благодаря ему "нечаянно", совершенно спонтанно возникают силы, которые пытаются уже в какой-то степени его ликвидировать. Благодаря этим силам в ряде ERP-систем появляется возможность канбан-планирования. До какой степени полноценное - это отдельный вопрос, но факт, что появляется. Где-то как-то пытаются пристроить ABC к отдельно взятым кусочкам бизнеса (до сих пор не могу очухаться от попыток его применения в MES-системах - ПМСМ, подобные попытки сродни попытке создания глобуса Антарктиды, потому что ABC-это именно "глобус", он либо глобально есть, либо его просто нет). Появляются "кусочно-линейная" локальная клиентоориентированность CRM в отрыве от глобальной клиентоориентированности всего бизнеса. Появляются отдельные программки для обработки массивов статистической информации локализованные в отделах качества для достижения, видимо, локального качества этих отделов. То там, то сям вдруг начинают использовать какие-то средства для SWOT-анализа... Какие-то отрывочные рыпания там и сям в сторону отдельно и внезапно кем-то где-то когда-то понятого кусочка того, о чем учит Деминг и его последователи. А комплексного, системного рыпания ИТ-сферы в сторону сферы менеджмента не наблюдаааается, однако...

Точнее, не наблюдалось до недавнего времени. BPM-системы - это первый крупный шаг теории менеджмента и ИТ навстречу друг другу. Пропасть между ними еще очень велика, но настолько крупного шага до сих пор они еще не делали, наверное, со времен разработки концепции MRP. Более того, я полагаю, что этот шаг - еще более значимый, более судьбоносный для человечества. Причем, мне так кажется, нащупали его опять как-то случайно - не целенаправлено. Где-то кто-то в системах документооборота что-то такое похожее на исполнимые бизнес-процессы наваял, кто-то где-то в системах EAI оркестровкой начал заниматься и вдруг понял, что "боже ж мой! да на этом же исполнимые бизнес-процессы можно творить!", потом пошли нацеленные именно на бизнес-процессы решения, но опять такие, без дальнего прицела, куцые, близорукие. Ну и что, что куцые... Вы не представляете, куда случайно наступили... Это нет, не коровья лепешка - это золотая жила. И поскольку верное направление движения нащупано, всё о чем я выше говорил, оно появится. Появится очень скоро. Где-то спонтанно, где-то в форме локального осенизма локального стартапа, где-то более стратегически-целенаправлено. Но из воронки оптимизации уже не выкарабкаться... :)

Склеиваемые из кусочков бизнес-процессы, которые сразу же после склейки можно запустить на исполнение - это не просто какая-то фича. Это фича колоссальной ценности. Это тот скелет, на который можно нанизать всё то остальное, что пока разделяет еще теорию менеджмента и ИТ. Это тот материал, из которого между ними может быть построен прочный мост. Это то, с помощью чего можно реализовать сразу все лучшие идеи сразу из всех перечисленных выше идей и концепций - Кайдзен, Шесть сигм, TQM, ABC, JIT, Lean, глобальную клиентоориентированность, статистическое управление качеством, потрясающую адаптируемость бизнеса ко всему-чему-угодно, ни с чем не сравнимую эффективность, определяемую не "серебрянной пулей", не аббревиатурой из буковок, а самыми современными, самыми эффективными методами менеджмента, использование которых становится возможным с помощью этого инструмента. Не за счет применения BPMS, а за счет применения ABC, который до сих пор по-человечески применять было невозможно. За счет применения TQM, который применять было невозможно. За счет Lean и Six Sigma, которые применять можно было только с использованием "самописок". За счет грамотного МЕНЕДЖМЕНТА , основанного на самых современных достижениях именно в этой области, а не за счет "волшебной палочки", "серебрянной пули" в виде той или иной программки. Вот за счет чего!

erpdmЛюбая серьезная система требует большой и длительной работы, серьезных затрат.
При этом конечный результат непредсказуем...С BPMS это не так. К примеру, BizAgi на 10 пользователей - вообще бесплатна. Стоимость лицензии на 1 пользователя у многих BPM-систем порядка 100$. То есть, для бизнеса затраты по сравнению с обсуждаемыми в данном треде ERP просто копечные. Цикл "внедрения" в виде этакого "проекта" как таковой отсутствует. Не нужно никаких консультантов с особо ценными секретными познаниями. Вы просто устанавливаете BPM и начинаете в ней рисовать любой бизнес-процесс - сначала очень крупными мазками, потом расписываете более детально. Потом начинаете расписывать смежные процессы. Всё это происходит очень плавно, постепенно. Первый бизнес-процесс запускается в работу сразу же как только вы получили более-менее целостную картину крупными мазками. Далее Вы его детализируете, уточняете, оптимизируете... Совершенно не мешая его работе. Это не "проект" - это как раз те самые ежедневные изменения, которые, начавшись однажды, уже не должны закончиться никогда. Это мелкие-мелкие, но очень частые и постоянные улучшения. Это кайдзен во всей его красе . Те, кто понимает, что такое кайдзен, понимают также, на что не способны классические ERP-системы. Так вот, "кайдзен во всей красе" практически полностью достижим уже сейчас с помощью любой BPMS, которая поддерживает версионность шаблонов БП. Риски при таком развертывании системы автоматизации бизнеса практически не отличимы от нуля - по сравнению с ними риски на проектах по "внедрению ERP" не идут ни в какое сравнение с одноразовым масштабным проектным внедрением. Выверка результатов мелких изменений происходит постоянно, после каждого микроскопического изменения. Если изменение оказалось неудачным, оно не оказывается катастрофическим - легко и просто всё тут же возвращается как изначально было, после чего выполняются уже более благоразумные изменения с учетом ошибок, которые были допущены. Классический цикл Деминга PDCA. Система автоматизации бизнеса плавно и постепенно "расползается" по этому бизнесу.

При этом за счет всё более и более высокой формализации бизнес-процессов ПОСТЕПЕННО устраняются имевшиеся проблемы с наличием в любом бизнесе "самопроизвольного хаотического управления", не подчиненного целям бизнеса и всей системы. Решаются проблемы неопределенности со сферами ответственности руководителей и исполнителей (то, на чем затормозился проект внедрения, описанный мною выше), с конфликтами локальных интересов как между собой, так и с бизнесом в целом. Я не просто так подчеркнул слово ПОСТЕПЕННО . Огромное количество внедрений ERP-систем разбивается именно об попытки одним махом решить подобные проблемы сразу и скопом. В результате проект просто разбивается об массовое противодействие, и у топ-менеджмента не хватает времени, сил, воли, чтобы разгрести за один присест весь клубок проблем.

Очень немаловажно также, что не смотря на постоянные изменения процессов "нарисованные процессы" остаются соответствующими реально исполняющимся. У менеджмента имеется реальная возможность вникнуть и понять, как всё обстоит на самом деле, просто глядя на схему реально исполняющегося процесса. Можно ведь смотреть на схему процесса, которая не соответствует реальности, и получать при этом представления об этой реальности очень далекие от реальности (извините за каламбур). Если нет никаких гарантий, что представленный и схематически где-то как-то кем-то изображенный процесс соответствует действительности, значит, может статься, на предприятии нет вообще ни одного человека, который имеет четкое представление о том, как на нем работает бизнес. Слишком высокая доля "самопроизвольного хаотического управления", порождаемого локальными интересами, локальными приоритетами и т.д. и т.п. приводит к издержкам управления, размер которых может быть просто колоссальным, и при этом никак не определим.

Если Вам недостаточно одного только кайдзен (хотя и он сам по себе может принести такие результаты, что ойойой), пожалуйста, берите на вооружение и другие современные методологии менеджмента. Lean, например. Выявляйте узкие места с помощью мониторинга процессов, находите места, в которых происходят задержки, ускоряйте поток. Еще один нехилый выигрыш только за счет ускорения потока, который можно ускорить в 3-4 раза! Это по статистике реальных проектов...

Хотите статистическое управление качеством? Натравливайте на полученные массивы мониторинга математические статистические внешние программы (к сожалению, этот функционал пока не стал традиционным функционалом BPMS). Определяйте сигмы процессов, статистическую управляемость, выявляйте наличие "особых причин вариаций" (по Демингу), выявляйте скрытые факторы, которые их вызывают, вносите улучшающие изменения в процесс, устраняя причины таких вариаций и приводя модель бизнес-процесса всё больше и больше в соответствие с реальным положением вещей (то есть, модель БП проходит циклическую процедуру доказательства ее корректности). Определяйте сигмы процессов. Для того, чтобы своевременно реагировать на отклонения параметров процесса за пределы заданного числа сигм, можно включить в сам бизнес-процесс соответствующие "счетчики-сигнализаторы", и они будут привлекать внимание процессного менеджера задолго до того, как результаты этих отклонений скажутся на результатах бизнеса или выполнения отдельных заявок.

Нужно реализовать полноценную клиентоориентированность? Ок, не проблема. Правда, рисовалка QFD-диаграмм пока еще не входит в типовой функционал представленных на рынке BPMS. Нарисуйте эти диаграммы отдельно, декомпозируйте их в систему KPI хотя бы в электронных таблицах. Включите эту систему KPI в параметры процессов и далее корректируйте и дополняйте одновременно с повышением детализации процессов в процессе их изменений. Используйте BI для выявления проблем с клиентоориентированностью. Используйте методы Тагути для того, чтобы повысить качество за счет робастной оптимизации процессов. Повысить качество в глазах клиентов можно почти совсем бесплатно - просто смещением рабочей точки некоторых параметров (отсылаю к методам Тагути рабостной оптимизации).

Еще очень много чего можно сделать уже на современных BPMS, всё описывать просто очень долго. А с помощью тех, которые появятся спустя несколько лет так вообще чудеса творить можно будет. :) Важно всего лишь понимать, как именно эти чудеса творятся. :)

erpdmВсе эти грандиозные дела требуют множества условий, выходящих далеко за рамки проблем самого "инструмента". К примеру, к каким подобным подвигам может подвигнуть потенциальных "обладателей" рассматриваемых "инструментов" то действо, которое развернулось на наших глазах в Хамовническом суде? (А ведь Ходорковский, насколько известно, приложил много усилий к повышению управляемости Юкоса посредством внедрения ИТ...). Я тоже что-то сильно сомневаюсь, и меня тоже можно отнести к циникам...Конечно, волшебной палочкой BPMS не являются, бабушек через дорогу не переводят, авоськи с каотршкой им до дома не доносят... Кто же с этим спорит? :)