Ок, время покажет. :)

strizh, это всё тоже слишком частное решение. Я вообще очень плохо воспринимаю CRM за пределами ERP - ПМСМ, это что-то вроде колеса от автомобиля, которое может ездить без автомобиля. :)

Взгляните на структуру QFD-диаграммы . Видите там в районе "крыши" дома качества "технические характеристики"? А в "фундаменте" видите "планируемые технические показатели"? Каким образом всё это можно через CRM привязать к процессам производства?

И потом, речь ведь идет не столько о рисовании диаграмм, а о смысле и результатах этих действий. QFD-диаграмма - это очень мощный фундамент для очень много чего. Для последующих модернизаций производимого продукта, например. И для модернизации бизнес- и технологических процессов. И как база для робастного проектирования как процессов, так и продукции (отсылаю к методам Тагути). Методы Тагути робастного проектирования и робастной оптимизации позволяют добиться высочайшего уровня качества при минимуме усилий и затрат - просто за счет того, что критичные для качества параметры делаются нечувствительными к отклонениям от их номинальных значений - не абсолютно, а с точки зрения клиента (!!!) .

QFD-диаграмма (построителя которых НЕТ в MS СRM) - это не просто какая-то картинка. Это очень мощный инструмент, можно сказать, инструмент фундаментального уровня реализации клиентоориентированности по очень многим направлениям деятельности. Именно она позволяет оценить направление деятельности в целом или разбив ее на отдельные компоненты (вплоть до отдельных операций). Именно она позволяет очень быстро и эффективно (на уровне простейших математических операций) определять, каким образом можно модифицировать существующий процесс, чтобы он был более оптимальным и чтобы в большей степени удовлетворял требованиям качества. Она позволяет находить "узкие места", но поможет ли MS CRM найти узкое место, если это место находится, например, в техотделе?

Точно так же как качество не может заканчиваться за дверью "отдела качества", точно так же и клиентоориентированность не должна и заканчиваться за пределами CRM. А где декомпозиция KPI на производственные процессы? А оценка процессов взаимодействия с поставщиками?

Так что получается такая непонятная петрушка. Есть супер-отвертка, которая не подходит под те шурупы, которые требуется закручивать бизнесу, чтобы быть успешнее конкурентов. Какую то степень клиентоориентированности с ее помощью можно реализовать, но это совершенно не тот уровень, который имел в виду Деминг. Да, система дыхательная трубка - маска - ласты позволяет в какой-то степени нырять. Но, наверное, не на ту глубину и не на то время, как акваланг или подводная лодка.

ПМСМ, CRM - это тоже "маркетинговая заглушка", реализующая принцип "локальной клиентоориентированности". Что-то вроде калоши, одетой на одну ногу после объявления прогноза погоды "местами - дождь". :)

Суть всей моей тиррады - клиентоориентированным невозможно быть "местами". Точно таким же образом никакое транспортное средство не может двигаться в разных направлениях своими разными частями. Либо оно целиком берет курс на клиента, либо оно "включает поворотник" в сторону клиента, а само продолжает ехать дальше как и ехало.

RIO08Мне казалось, что кризис 2008 года показал реальное место BPM, однако чем дальше в лес, тем гуще партизаны…Неужели кризис 2008 года был вызван BPM-системами??? Ссылочку на первоисточник приведите пожалуйста.

RIO083. Отлаженность процессов названа главным недостатком.Вы спорите со мной, с Демингом или с обоими? :)

5-й пункт ДемингаУлучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы , включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства .

RIO08Вместо того, что бы вкладывать силы в грамотное построение систем с учетом процессов протекающих в организации, Разбивать системы на функциональные модули и тратить время на конвекторы между ними, тратить силы на автоматизацию рутинных операций некоторые товарищи предлагают «чудо - средство», способное решить все проблемы, да еще в красивой упаковке.Что такое "грамотное построение систем с учетом процессов"? Включает "грамотность" в этой области такие понятия как "статистическая управляемость процесса", "стабильность процесса"? Готовность к постоянным улучшениям процесса? Мониторинг? Или это для Вас не более чем "красивая упаковка"? Считаете ли Вы себя более грамотным в этой области, нежели Gartner ?

цитатаProfit is the fuel that drives BPM. When I first started surveying the ROI of BPM efforts, it scared me. The numbers were great, so I predicted about 15% ROI for most everybody. The truth of the matter is that the numbers were north of 20% consistently. I saw wild numbers of 220% and 360% that I had to throw out because they would have skewed the average. I am still waiting for a BPM project on the rocks as it is bound to happen, but the majority of BPM efforts are delivering today.

RIO08, кроме своего собственного IMHO, Вы можете привести какие-нибудь ссылки на более-менее авторитетные мнения, которые бы Вашу точку зрения подтверждали? Или предлагаете Вас считать за крупнейшего специалиста в мире как в области IT, так и в менеджменте?

RIO081. Укажите место где я написал что кризис 2008 вызван BPM-системами?

RIO08кризис 2008 года показал реальное место BPM

RIO08И с чего мне тогда спорить с Демингом ;)Чтобы просто поспорить, другой причины не вижу. :)

RIO08Но если уж говорить о прозе жизни, то ответьте на пост в предыдущем сообщении:
Уважаемый Гаря любит рассказывать про чудеса теории, а как обстоят дела с внедрением в его холдинге скромно умалчивает. Подозреваю что "болезни роста" крайне обострились... К моему большому сожалению в нашем холдинге внедрение BPM-систем не производится. ПМСМ, по одной простой причине. Деминга очень не многие не понимали при его жизни и до сих пор продолжают не понимать после его смерти. Наш менеджмент делает ставку на консервативные инструментарии.

IgorKGaryaBPM-системы же позволяют вносить изменения в БП буквально "на ходу". Каждый день и даже каждый час. Изменения вносятся в шаблон БП, который тут же превращается в исполняемое приложение, которе работает по измененному алгоритму, однако, при этом ранее запущенные "длинные транзакции" не "теряются в космосе", а продолжают корректно обрабатываться.
А пример хоть одной такой работающей системы есть? Если они должны скоро смести все на своем пути, то уже сейчас должны быть хоть в каком-то виде. Или они возникнут из ниоткуда?Вы можете зайти на сайт любого из вендоров BPM-систем, которые представлены на диаграмме Gartner и посмотреть на их портфель.

О динамике развития этого рынка говорит также тот факт, что к октябрю 2010 года в круг лидеров вошли 6 новых вендоров, а вышли из него только два.

Если Вас интересуют решения конкретно в России, то на сайте bpms.ru Вы найдете массу таковых.

RIO08iscrafmно может все же что-то полезное и интересное предложите?Вот я и предложил уйти от бесконечных обсуждений BPM и сосредоточится на "чем нить" реальном.
Новые методики и теории разработки систем!!!И что Вам мешает это сделать? Открывайте новую ветку и сосредотачивайтесь. Но только на чем-нибудь реальном и конкретном.

RIO08Тут тяжело пользоваться поиском, но мне казалось, что Вы говорили о начале работ на Вашем предприятии по данной теме. Приношу свои извинения если ввел уважаемую публику в заблуждение.Да, у нас стартовал пробный проект на одном из предприятий нашего холдинга, но к сожалению, он не получил развития. О причинах очень долго рассказывать. Вкратце, на этом предприятии сменился директор. Новый директор нажал на тормоза, не особо вникая в суть.

RIO08Вы не согласны с тем что в кризис системы BPM себя никак не показали???Конечно же не согласен, что за странный вопрос. Во-первых, сам вопрос поставлен некорректно. Какое отношение экономический кризис имеет к BPM-системам? Почему Вы не анализируете развитие, например, операционных систем в период кризиса? Или развитие BPM-систем в период запуска очередного спутника системы Глонас? Глобальный кризис на то и глобальный, что он затрагивает все сферы деятельности.

Во-вторых, если все-таки попытаться найти некие корреляции между "как себя показали BPM-системы" и периодом кризиса, то для начала необходимо сходить по ссылке на Gartner, которую я привел выше, и обратить внимание на дату публикации - 17 августа 2009 года. В процитированном куске текста (правда, на английском языке) приводится информация об экономическом эффекте, который приносят в среднем BPM-системы, по тем проектам, аудит которых проводил Джим Синур, представитель Gartner. Понятно, что речь идет о проектах, которые выполнялись как раз в период кризиса. И по ним возврат инвестиций составил более 20%. Ему также встретились проекты, которые показали "заоблачные" результаты с ROI 220% и даже 360%.

То есть, по тем источникам, на которые я привел ссылки, вывод напрашивается прямо противоположный тому, который Вы тут озвучиваете. Я, кстати, не выдумываю выводы "из головы", а привожу ссылки на свои источники. Было бы очень неплохо, чтобы Вы тоже хотя бы иногда хоть чем-нибудь подкрепляли свое мнение. Например, исходя из каких источников Вы сделали вывод, что "в кризис BPM-системы себя никак не показали"? Приведите пожалуйста ссылочку на первоисточник этой информации.