Предлагаю ввести повременной тариф на резервирование товара (оплачивается из дохода менеджера), который стимулировал бы снижение издержек на хранение товара в торговой сети и повзолял бы решать вопросы конкуренции менеджеров за дефицитный товар:

1. Для "материальных" товаров с чувствительными накладными расходами на складское хранение назначать тарифы на конкретные товары с учетом величины этих расходов. Естественно, менеджер оплачивает не всю стоимость хранения товара, а только часть. Важно чтобы эти части (тарифы) были пропорциональны расходам на хранение товара. При отсутствии дефицита соотношение между тарифами отражает исключительно соотношение затрат на хранение для разных товаров.

2. В условиях дефицита на товар, тариф на его резервирование увеличиватся. В принципе установление тарифа и объемов резервирования товара может производиться в форме аукциона между менеджерами. Аукционы можно проводить периодически: например,
2.1 раз в неделю предыдущие результаты зарезервированного, но не проданного товара аннулируются.
2.2 руководитель менеджеров (отдела продаж) выставляет товар на аукциона на резерирование лотами. Каждый лот - некоторый объем товара с начальной ценой резервирования.
2.3. Собираются заявки на резервирование. Стартовые цены если и назначаются, то такими, чтобы было подано заявок на объем товара, больший чем имеющийся. Удовлетворяются заявки в порядке убывания предложенной стоимости резервирования. Кто из менеждеров предложил совсем мало - на того товара не хватит.
2.4. Аналогичная вукционная схема может быть применена для установления резервов для залежалого товара. В этом случае стартовая (минимальная) цена аукциона может быть даже отрицательной (если у компании есть виды на складские места и она готова приплатить менеджерам, чтобы освободить их быстрее).

В случае дефицита товара цель такого управления резервирования: дефицитный товар должен быть продан с наименьшими издержками (на опалату менеджеров) для компании и его должен продать тот, кто может это сделать.

3. Можно еще ввести прогрессирующее увеличение тарифа на резеврирование в течение недели между аукционами, чтобы стимулировать скорость продаж. И именно скорость роста тарифа, а не его величину сделать предметом аукциона. В этом случае будет стимулироваться темп продажи дефицитного товара.
4. Обслуживание этих аукционов может быть предметом деятельности IT-подразделений.

yaro83Большое спасибо за идеи.

Действительно: менеджер точно так же берет у компании товар в кредит (резерв) чтобы его продать по своей цене. Тогда его мотивация (только по зарплате) в простом варианте зависит от объема продаж, % над минимальной ценой, плюс еще оплата кредита (резерва) товара. По поводу последнего: примем, что срок резерва ограничен 5 банковскими днями, пусть резерв стоит 14% годовых (ставка по кредиту), что означает 14/365*5=0,2% в период, т.о. менеджер за взятый резерв платит 0,2% от его объема. Выглядит страшновато: держим, например, квартиру 5 дней, 150т$*0.2%=300$ - если квартира не ушла, то менеджер теряет 300$ (хотя про квартиру пример неудачный). Ну этот процент подбирается. Мне кажется это первым и простым простым решением. Что скажете по этому поводу?

Спасибо

1. Для жизнеспособности схемы представляется важным, чтобы он нашла понимание у менеджеров. Если не удастся внедрить эту систему по типу "давайте устроим соревнование, кто может быстрее распродать товар", то её придется продавливать административно. Обострение конкуренции между менеджерами по поводу резервирования (т.е по поводу общих ресурсов компании) это совсем не то же самое, что соревнование менеджеров за рост клиентской базы и объемов продаж (клиентская база разных менеджеров может быть разная и не являться предметом конкуренции). Поэтому внедрение этой системы может осложнить отношения в коллективе и они могут это понимать и выступить против.
2. Очень важно отделить в учете (в том числе в представлении информации для менеджеров) доходную часть (% над минимальной ценой), и затратную часть (оплату резерва) и показывать в учете эти данные раздельно (наряду с суммарным результатом для менеджера). Менеджер должен иметь возможность для себя акцентировать разные стратегии продаж: с упором на снижение затрат или с акцентом на увеличение дохода. Важно также для сасмого менеджера:
2.1 Представлять информацию о доходной и затратной частях независимо.
2.2 Снабдить менеджеров удобной НАГЛЯДНОЙ "считалкой", по которой они могут быстро оценивать варианты.