Сейчас на Руси очень модно иметь "матричную" орг. структуру. В ней, как известно, есть менеджеры проектов, а есть функциональные руководители. И бывает она слабой, сбаллансированной и сильной.

Поэтому хочется задать вам вопросы:

1) мешает "матрица" добиваться результатов, или помогает?

2) как "линейным" сотрудникам работается? в скольких проектах, в среднем, каждый участвует? какой overhead на переключение между задачами и отчёты "семерым с ложкой"? насколько равномерна нагрузка? получается ли накапливать экспертизу и использовать её?

3) к какому типу "де-юре" принадлежит структура в вашей компании? а "де-факто"? есть ли PMO и "пулы" людей со своими функциональными руководителями? все ли люди - в "пулах"?

4) кто перед кем отчитывается? кто в реальности имеет больше власти - PM или функциональный руководитель? есть ли единая политика относительно этого, или в каждом случае (в зависимости от проекта? от конкретного человека?) - по-разному?

5) как PM и функциональный руководитель делят полномочия по управлению людьми? что делает каждый из них? случается ли, что PM и функциональный руководитель - одно лицо? сколько людей в "пуле" у функционального руководителя, выделяет ли он "под собой" ещё один уровень руководителей?

Naroto<...>
Ув. AlexTheRaven - Вы действительно считаете что это модно? Naroto реально столкнулось с полноценным матричным подходом единожды. Было это лет 8 тому назад. Очень интересно и занимательно. Naroto полюбовало - и забыло. Вам инетересно почему?
Конечно интересно :) . Расскажите, пожалуйста.
Про распространённость матрицы - возможно, я просто нахожусь в такой среде.

Naroto<...>Конкретно Матричные системы управления не имеют к этому несчастному случаю никакого отношения за исключением маленькой - почти незначительной детали. Они обезличены . Если у кого то есть противоположное мнение - Naroto с удовольствием подискутировало бы.
IMHO обезличенность не зависит от орг. структуры. Либо руководитель видит в человеке человека, либо - ресурс (кончится - и ладно, можно закупить ещё).

Как раз PM, в отличие от функционального руководителя, IMHO чаще видит ресурс.

А функциональный руководитель - для подчинённых своего рода "крыша". Он не даёт PM'у добиваться успеха проекта ценой здоровья, мотивации и компетенции людей из своего отдела, входящих в проектную группу (если повезёт - в проектную команду). Потому что его профессия меньше располагает к тому, чтобы быть временщиком, ему ведь с этими людьми работать и после проекта. К тому же он, в отличие от PM'а, глубоко разбирается в их текущей работе, является "наставником".

Naroto<...>
Naroto именно это и имело ввиду :) Руководителей ресурсами быть не должно - соответственно звено "руководимое ресурсами" само собой отваливается. Значит матрице - место на складе :)

Ведь по сути - без звена руководимого ресурсами (назовите его как хотите) мы имеем просто обыкновенную команду во главе с тех лидером назовите его БРИГАДИР и тем кто отвечает за выполнение проекта. назовите его МАСТЕР. Разве нет?
Тех. лидерства не всегда достаточно: к сожалению, у тех. лидера нет власти. Скажет мастер тех. лидеру конструкторов, что всей его бригаде надо ехать на картошку, и все поедут на картошку. Заставит потом сидеть над чертежами по ночам и выходным - и все будут это делать.

Когда мастеров (менеджеров проекта) и проектов больше, чем бригад, особенно если даже больше, чем работников в бригаде, и мастера не могут договориться между собой, людей в бригаде рвут на части. Сроки из-за этого растут, во все стороны выплёскивается негатив, и нормальной работы не получается.

Поэтому и нужен функциональный руководитель, обладающий властью:
1) заставить менеджера проекта чётко сформулировать задачу, желаемые сроки и критерии выполнения
2) дать или не дать менеджеру проектов людей на эту задачу, скорректировать желаемые ПМом сроки и критерии выполнения
3) определить, кого, когда и на какое время дать
4) обеспечить человеческое взаимодействие во время работы, пресекать негатив, и даже снять с сотрудника задачу, если ПМ не может с ним сработаться или нарушает соглашения
5) не дать задаче разрастаться ("сделай до кучи ещё вот это и вот то"), вовремя забрать
6) проследить, чтобы менеджер проекта "заплатил" за работу - частью своего бюджета, признанием заслуг и премией сотрудника
7) обеспечить сотруднику минимум сверхурочной работы и время профессиональное развитие - даже если менеджер проекта будет этим недоволен.

(1)-(7) занимает много времени, поэтому функциональный руководитель может быть вынужден делегировать своё тех. лидерство.

Naroto
Как называть такую структуру, Naroto чёйто запамятовало.... ?
Думаю, лукавите :) . То, о чём вы написали - это проектировочная структура. Обычно ведёт к жуткой соковыжималке.

А матрица (особенно слабая и сбалансированная) ПМам не нравится, т.к. ограничивает их полномочия и заставляет играть по правилам. Поэтому в Вашем примере, IMHO, скорее всего стреляла именно ПМ - то ли в сотрудников, отстаивающих свои права, то ли в функциональных руководителей, обеспечивающих эти права.