iscrafm Павел АфанасенкоКакие у Вас есть вопросы? Спрашивайте, я отвечу.
1. какие коммерческие системы разрабатывали, наиболее успешная на Ваш взгляд разработка?
2. Руководство какими проектами осуществляли, какой процент из них выполнен?

Отвечаю:
1. САПР электронных компонентов (микросхемы, печатные платы), телекоммуникационные решения, КИСы, интеллектуальные системы управления зданиями, мобильные сервисы.
2. САПР электронных компонентов (печатные платы), телекоммуникационные решения, мобильные сервисы. В нескольких компаниях, в том числе в известных: сейчас работаю вот здесь , выполнял проекты для тех и для этих . Все проекты, кроме текущего, выполнены.

На вопрос об успешности ответить не могу :) Не знаю по каким критериям успешности судить. Вот, пожалуй, один из интересных проектов: обновляли платформу для линейки продуктов - в результате их жизненный цикл вырос по оценкам на 3-5 лет. Продажа этой линейки приносит компании $20-$25M/год. Из интересного было еще то, что команда располагалась в четырех странах - США, Россия, Польша, Индия. Проект длился год. Завершен успешно.

А какие успехи у вас?

Сергей Васкецов incoldСкажите для чего Вам это нужно (только внятно и аргументированно)
я Вам приведу пример.
Вы своим сообщением " На этот вопрос может ответить любой ТОП-руководитель, в распоряжении которого (заметьте не в подчинении) имеется такой менеджер " косвенно подтверждаете, что согласны с тем, что " Причём интересно, что по-настоящему эффективные менеджеры выстраивают работу команды так, что она может работать без их участия, лишь изредка прибегая к советам и помощи "?

Однако, непонятно вот что. Если не заниматься болтологией, то бессмысленно использовать обороты "в распоряжении (заметьте не в подчинении)" и "может ответить любой ТОП-руководитель". Надеюсь, понятно почему? Но это так, лирическое отступление.

А по сути ошибка Майевтик в другом. Из подчас правильных мыслей "следует" ошибочный вывод, что " по-настоящему эффективные менеджеры выстраивают работу команды так, что она может работать без их участия, лишь изредка прибегая к советам и помощи " и его апофеоз " они на вес золота, после постановки процесса в одной команде они переходят на другую ".

Популярно попытаюсь обяснить, почему это бред (хотя даже в первом прибложениипонятно, что это ничем кроме демагогии не может являться, это как в религии, типа "господь не помог - значит плохо молились", ибо " по-настоящему эффективные менеджеры " очевидная абстракция).

Итак, руководитель проекта. Он отвечает, в том числе и филейными частями своего тела, за проект. Если все славно - ему почет и бонусы, если плохо - виноват прежде всего он. Если в конце проекта какие-то проблемы, и текущий руководитель проекта ссылается на то, что "некто, кто начинал проект и выстроил работу команды и затем куда-то свалил, облажался", с кого спрос? Когда есть возможность переложить на другого ответственность, странно это не сделать. В итоге даже семь нянек не надо, двух руководителей достаточно, если у них хотя бы на одну ключевую вешь разные взгляды. Безответственность налицо. Именно поэтому руководитель проекта (тем более того проекта, который "сеет разумное, доброе и вечное", как раз делить откаты вполне можно своего человека поставить) должен оставаться до конца проекта.

Есть другая фигура. Консультант. Это лицо, которое получает деньги, приходит, учит жить и уходит. Не больше и не меньше. Никакой ответственности за то, чему он научил, он не несет. Он вполне себе может быть на вес золота, ибо как заказчик тратит свои деньги, это проблема только заказчика. Чем больше проектов "окучится", тем лучше. Кургозор растет, связи, авторитет и т.п. Консультанту не обязательно иметь за плечами завершенные проекты, как раз вполне может быть, что действительно "пришел и научил, там не дебилы работают, так что больше там делать нечего". Безусловно, среди десятка консультантов на проекте может быть руководитель консультантов, но от этого его роль не становится близка к роли руководителя проекта, это по-прежнему консультант. Даже если консультанта взять в штат на время и т.п., от этого его роль не меняется.

Так вот Майевтик и путает руководителя проекта и консультанта.

Раз уж некто Павел Афанасенко соизволили снизойти до нашей темы, то прошу прокомментировать это сообщение.

Комментирую:
1. Менеджеры, способные создать из разрозненных разработчиков крепкую успешную команду, ценятся высоко.
2. Успешные команды отличают кроме всего прочего две особенности: они самоорганизованны и самоуправляемы.
3. После того, как команда стала самоорганизованной и самоуправляемой, с менеджера снимается много нагрузки - как правило, участники таких команд хотят бОльшего, стремятся к росту, и часть обязанностей менеджер делегирует в команду. Теперь менеджер может остаться на проекте, мониторя процесс и лишь слегка подправляя движение команды (если есть такая необходимость). Или может уходить в другой проект, если с этим все хорошо настолько, что он здесь не нужен совсем, если проект доведут до финального успеха и без него - кто-нибудь из команды займет его место. Так происходит рост людей.
4. Для того, чтобы создать успешную dream team, менеджер должен пахать сам, показывая личным примером и увлекая людей вперед за собой.
5. Успешные менеджеры несут взятую на себя ответственность до конца и не сваливают ее на других при каждом удобном случае. Если люди выросли и готовы взять ответственность, формально ее можно передать, но моральная ответственность остается все равно. Сужу по себе.

И еще немного о консультантах. Ответственность консультанта заключается в том, чтобы у команды получилось. Иначе пострадает его репутация - а это значит, что он не сможет продавать свои услуги. Да, и еше: вот Сергей написал: Консультанту не обязательно иметь за плечами завершенные проекты... . Это как раз обязательно, потому что первое, о чем поинтересуются при покупке услуг консультанта, это о его портфолио.

Сергей ВаскецовТак вот Майевтик и путает руководителя проекта и консультанта.
Классификация есть вещь субъективная, а не данная нам свыше. Я не был бы столько категоричен.

iscrafm nibblesнезаметно присоединяюсь...
незаметно повторяюсь... :)
религиозные лекции на тему Agile это одно, а конкретные проекты все же требуют несколько большего.
Я пользуюсь Agile последние 5 лет. Все проекты были очень конкретные :)

iscrafm Павел Афанасенко
спасибо. Правда то, что Вы рассказали я и так про Вас знал. Больше интересовало содержание, в чем заключалась роль "руководитель проекта" в этих проектах. :) Но все равно, спасибо за ответ.

p.s. про себя рассказывать не буду, т.к. не работаю руководителем проекта и это будет оффтопик в этой теме. :)

Майевтик очень хорошо расписал, в чем заключается роль руководителя проекта - если у команды нет описанных в его первом посте навыков, эти занимается непосредственно руководитель проекта.

От себя добавлю, что мне интереснее выстраивать работу команды так, чтобы она становилась самоорганизованной и самоуправляющейся (Agile дает все инструменты для становления такой команды). Это очень похоже на работу играющего тренера в футболе - он и игрок, и тренер. И делает так, что постепенно его игроцкая составляющая становится востребованной все меньше и меньше. А потом в команде проявляются люди, которые могут и хотят ответственности - тогда и менеджер работает в качестве тренера все меньше и меньше, делегируя в команду.

Почитайте вот здесь , автор неплохо пишет про то, чем занимается руководитель проекта внутри команды.

Сергей Васкецов Павел Афанасенконесут взятую на себя ответственность до конца и не сваливают ее на других при каждом удобном случае
Именно, а не "после постановки процесса в одной команде они переходят на другую".
Смотря что подразумевать под этими словами. Я подразумеваю постановку процесса до такого уровня, что команда сможет сама добиваться результата.

Сергей Васкецов Павел АфанасенкоОтветственность консультанта заключается в том, чтобы у команды получилось.
Это ответственность руководителя проекта и никого больше. Безусловно, все работают вместе, но так можно дойти и до того, что президент виноват, что у меня на крыльце мусор валяется. Если руководитель прокекта делегирует ответственность в выполнении проекта, он уже не руководитель, а непонятно кто, и опять же безответственность. Есть масса примеров, как нивелируются всякие "моральные обязательства" когда дело касается денег, а уж про то, что разные участники проектов по-разному оценивают результат проекта, писалось немало.
Dream teams тем и отличаются от всех остальных, что у всей команды, а не только у ее руководителя, есть приверженность к достижению результата. Делегирование не значит перекладывание ответственности, это значит распределение ответственности.

Сергей, судя по вашим постам, у Вас нет опыта работы в таких командах. У Вас есть выбор: либо допустить, что такие команды существуют и весьма успешны, либо сказать себе, что этого в природе не бывает, а командные отношения строятся не на обязательствх, а на обмане, подставах и подсиживании. Какой вариант выберете Вы?

Стоило уехать на выходные, а тут уже перешли на личности :)
Чувствую себя человеком, выпустившего духов из бутылки.
Итак, отвечаю:

Сергей Васкецов Павел АфанасенкоЯ подразумеваю постановку процесса до такого уровня, что команда сможет сама добиваться результата.
Добиваться результата и успешно завершить проект - это одно и то же?
Верно ли, то задача успешного руководителя проекта - сделать так, чтобы проект можно было завершить и без него, после чего свалить на другой проект?

Я считаю именно так. Потому что если команда сама может справиться с задачей, зачем тогда руководитель?

Сергей Васкецов Павел АфанасенкоСергей, судя по вашим постам, у Вас нет опыта работы в таких командах. У Вас есть выбор: либо допустить, что такие команды существуют и весьма успешны, либо сказать себе, что этого в природе не бывает, а командные отношения строятся не на обязательствх, а на обмане, подставах и подсиживании. Какой вариант выберете Вы?
В каких "таких" командах? У меня достаточно опыта командной работы, и нет такого, чтобы "отношения строятся не на обязательствх, а на обмане, подставах и подсиживании". Откуда такие крайности? Судя по неверному толкованию Вами моих постов, ... (сами продолжите).
Верное или неверное - это субъективное мнение каждого конкретного человека. Иногда со стороны виднее. Я не берусь утверждаю истину, я описывал то, что я прочел в ваших постах. Может быть, я ошибаюсь. Но вот что я прочел:

...просто у нас многие очень любят бабло пилить, а не работать...
...И не участвуют в завершении проекта (премиях, распиле и т.п.)? Вы шутки шутите?...
...Когда есть возможность переложить на другого ответственность, странно это не сделать...
... как раз делить откаты вполне можно своего человека поставить...
...Есть масса примеров, как нивелируются всякие "моральные обязательства" когда дело касается денег, а уж про то, что разные участники проектов по-разному оценивают результат проекта, писалось немало...

Это ведь Вы написали, не так ли? Про бабло, распил, перекладывание ответственности. Вы ничего не написали про профессиональное отношение к работе, профессиональный и личностный рост, репутацию, работа на 101% и выше, приверженность к достижению результата, личный вклад в команду, взаимопомощь и взаимовыручку. Именно овладевание этими качествами делает просто группу людей тем, что называется dream team. Именно поэтому я и сделал такое предположение и задал тот самый вопрос. И кстати ответа на него я так и не получил.

Сергей ВаскецовПросто в моем понимании совершенно четкие обязательства должны быть зафиксированы не в виде неких полумифических моральных, а конкретных формальных, чтобы к ним можно было аппелировать. Ситуацию типа "я уйду с проекта, но как бывший руководитель проекта я буду чувствовать ответственность за него и всячески помогать" неприемлю. Что мешает тогда оформить это официально?
Да, обычно так и происходит - выделяется группа людей, она объявляется командой, ей назначается руководитель. Руководитель руководит, команда работает. Формально все именно так и происходит. Точно так же формально оформляется ответственность руководителя за результаты проекта. Все так и происходит. В обычных командах. Только для dream team этого мало - участие в команде-мечте требует овладевание личностными качествами, описанными мной ранее. А эти личностные качества слабо формализуемы. Но зато очень хорошо видны - взглянешь на такого человека и видишь, что он этими качествами владеет. Или не владеет.

Сергей ВаскецовКстати, в скольких Ваших проектах (от общего числа и по продолжительности) Вы уходили (и не возвращались) с должности руководителя до того , как проект фактически завершался? Чем занимался новый руководитель проекта после этого? Кто отчитывался о завершении проекта?
Непонятно, какую информацию Вы, Сергей, хотите извлечь из количества, но тем не менее отвечу :) Я уходил из проекта до его завершения в трех случаях, когда команда была достаточно уже сильна, чтобы довести проект до конца без меня. Во всех случаях завершение проекта было успешным. Да, в победителях была вся команда, а не только ее руководитель.

nibbles Павел Афанасенко Сергей Васкецов Павел Афанасенконесут взятую на себя ответственность до конца и не сваливают ее на других при каждом удобном случае
Именно, а не "после постановки процесса в одной команде они переходят на другую".
Смотря что подразумевать под этими словами. Я подразумеваю постановку процесса до такого уровня, что команда сможет сама добиваться результата.
Хм... и как же вы этого добиваетесь без того, чтобы "сваливать ее [ответственность] на других при каждом удобном случае"?
Этого в двух словах в посте не опишешь. И у меня нет поваренной книги рецептов построения dream team. Если интересно, в ноябре-декабре я буду делать семинар про построение успешной команды в AgileRussia . Подпишитесь на рассылку, запишитесь на семинар, приходите, пообщаемся.

Да, это приглашение действительно для всех дискутирующих.

nibbles Павел АфанасенкоDream teams тем и отличаются от всех остальных, что у всей команды, а не только у ее руководителя, есть приверженность к достижению результата. Делегирование не значит перекладывание ответственности, это значит распределение ответственности.
Так вы РАСПРЕДЕЛЯЕТЕ ответственность в команде или ДЕЛЕГИРУЕТЕ ее?
Нет, не так. Участники команды сами берут ответственность, и руководитель ее делегирует. Но, у руководителя остается часть ответственности за то, чтобы обязательство было выполнено. Поэтому, получается, что ответственность распределена между руководителем и участником команды.

nibbles Павел АфанасенкоСергей, судя по вашим постам, у Вас нет опыта работы в таких командах.
Судя по вашим постам, Павел, вы привыкли вести дискуссии в демагогическом стиле. Как это стыкуется с последними вашими словами про "обязательства, а не обман" - трудно понять.
Люди склонны не понимать друг друга. В отличие от Вас, я не даю оценок. Быть может, мой сегодняшний ответ Сергею даст Вам понимание. Если нет, напишите, пожалуйста, что конкретно Вы не понимаете, я отвечу.

nibbles Павел АфанасенкоУ Вас есть выбор: либо допустить, что такие команды существуют и весьма успешны, либо сказать себе, что этого в природе не бывает
А я, к примеру, вижу еще один очевидный вариант - такие команды существуют, но они не обязательно испешны (или успешны не более, чем "обычные").

Павел Афанасенкоа командные отношения строятся не на обязательствх, а на обмане, подставах и подсиживании. Какой вариант выберете Вы?
Для меня является новостью ваше сообщение о том, что в "обычных" командах (не Dream teams) отношения базируются "на обмане, подставах и подсиживании"

Dream team отличается от обычной команды тем, что умеет добиваться сверхрезультатов. Что касается моей цитаты, то я писал Сергею конкретно о том, что существуют команды, в ценностях которых есть профессиональный успех, репутация, постоянное стремление превзойти себя, способность отказаться от своих личных интересов ради достижения командного результата, а не распил бабла и перекладывание ответственности.

guest_20040621> Если вы не признаёте психологию коллективной деятельности

Видите ли, в чем дело: есть куча взглядов на то, что Вы называете "психология коллективной деятельности". Смешно читать о существовании /единственного и непогрешимого идола. У меня, например, есть слова-маркеры: заговорил человек об Agile - в подавляющем большинстве случаев можно ставить диагноз.

Кроме того, есть здесь PM'ы или нет - дело десятое. Чушь вполне успешно можно нести, будучи трижды PM'ом с тремя высшими образованиями и нереальной компенсацией. Ы?

И какой же Вы диагноз ставите, уважаемый? :) Говоря А, говорите уж и Б.
В этом обсуждении я не встречал ни одного упоминания о существовании единственного и непогрешимого идола. Откуда вы это взяли?