РеалистНельзя пытаться учесть любое изменение ситуации. Это в принципе невозможно и требуется учитывать изменения некой грубой модели. Эта модель, вокруг которой крутится любой бизнес, находится в первую очередь в голове менеджеров.Собственно инициативы по изменениям как раз должны исходить от менеджеров. Анализ, достигают ли выполненные изменения своих целей, тоже. Менеджмент раскладывается на компоненты:
- Project management
- Process management
- Task management
, которые в реальной жизни очень тесно между собой переплетены. Если предоставить методологию и инструментарий моделирования, который поддерживает их взаимное проникновение, то, ПМСМ, можно охватить уже не какие-то отдельные куски управления, а сделать автоматизированный менеджмент всеобъемлющим. К сожалению, теоретики от менеджмента так увлеклись особенностями каждой из этих областей, что почти напрочь забыли о том общем, что их объединяет. Однако, когда-нибудь кто-нибудь наконец догадается создать инструменты моделирования, которые позволяют вкладывать проекты, процессы и задачи друг в друга в произвольном порядке. И он создаст инструменарий, с помощью которого можно делать уже не просто чудеса, а чудеса экстра-класса.

"Голова менеджеров" - это Вы очень хорошо сказали... :) Вроде как голова одна, а менеджеров много... :) В том-то и дело, что голов - много. И модель, на которую они совместно выкладывают содержимое своих голов, - это единственное средство приведения к общему знаменателю разного содержимого этих голов. Поэтому очень важно, чтобы модель не была простро абстракцией, чтобы была обратная связь, заставляющая модель автоматически подгонять под реальность и устранять допущенные в ней ошибки (которые неизбежны в силу неидеальной человеческой природы их придумщиков). Именно поэтому теническая или технологическая возможность обеспечить гарантированное соответствие исполняемой модели процесса его абстрактной модели - это не просто какая-то фиче-мелочь. Это ключевая вещь, обеспечивающая доказательство корректности модели. И которая работает на первой фазе подгонки модели под реальность. Когда эта фаза заканчивается, можно запустить вторую фазу с применением методов TQM и Six Sigma, с использованием математики, которая позволяет выявить то, что на человеческий взгляд уже не заметно. Методами математической статистики выявляются "особые причины вариаций", которые означают, что в реальности действуют некие детерминированный факторы, влияющий на выполнение процесса, но абстрактной моделью не описанные, либо описанный не совсем корректно. Это может быть даже некий "подпроцесс", работа которого просто ускользнула из внимания при составлении абстрактной модели. Математика позволяет выявить места воздействия и моменты воздействия таких "особых причин" на исполняющийся процесс, затем выявить собственно сами факторы и провести очередную итерацию по подгонке модели под реальность (или наоборот, реальности под модель, возможны варианты). После того, как "особые причины вариаций" перестают статистически выявляться, модель процесса полагается "статистически управляемой", то есть, включающую все детерминированные факторы, и предполагающей наличие только стохастические факторы. Третья фаза оптимизации модели - уменьшение влияния стохастических факторов. И это можно сделать разными способами. Первый способ, который напрашивается "в лоб", необходимо изменить в реальности параметры некоторых операций, которые вызывают существенный размах стохастических вариаций, таким образом, чтобы размах был меньше. Однако, существует второй, на многие порядки более эффективный способ (на порядки менее дорогостоящий), который смещает "рабочую точку" процесса или отдельных ее фаз таким образом, чтобы случайные вариации оказывали наименьшее влияние на отклонения качественных характеристих с позиций КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ . Это позволяют сделать методы Тагути робастной оптимизации, базирующиеся на соответствующих достижениях математики в этой области. Я сильно сомневаюсь, что какая-либо модель в чьей-либо голове и опирающаяся на одну только интуицию, не подкрепленную глубочайшим анализом и выявлением факторов, уже не различимых человеческими органами восприятия, может быть подогнана под реальность настолько близко, насколько она может быть подогнана при использовании самых современных достижений на стыке теории менеджмента и высшей математики.

РеалистТребовать от них перенести все нюансы этой модели в систему, это может сделать ненужными их самих.Вот это Вы очень точно заметили. Существенная часть менеджмента среднего уровня может оказаться просто ненужной, когда по каждой итерации в процессе решение принимается не наделенным "особыми полномочиями" локальным боссом, а просто логикой процесса, изначально заложенной в него. Именно таким способом можно существенно сократить издержки на содержание аппарата управления, которые являются НЕ производительными. Конечно же, некоторая часть менеджмента среднего звена может это очень остро ощущать и противиться устранению ее от власти. В таких ситуациях как раз и обостряются конфликты локальных интересов менеджеров среднего звена с глобальными интересами бизнеса. Именно поэтому изменения должны проводиться постепенно, чтобы топ-менеджмент смог как следует сконцентрироваться на каждой подобной проблеме, разобраться с истинными мотивами тех или иных менеджеров и, наконец, применить свою власть для решения проблемы в нужном направлении. Именно поэтому инициаторами изменений должны выступать топ-менеджеры, а не менеджеры среднего звена. Менеджеры среднего звена, которые стали истинными приверженцами новых эффективных методов управления, могут быть лишь проводниками изменений. Но от топ-менеджмента требуется проявить волю и твердость. Без этого невозможно произвести реструктуризацию системы менеджмента. Ведь речь идет именно об этом - об изменении системы управления, системы менеджмента, а BPMS выступает не более чем инструментом в достижении такой цели. Если топ-менеджмент действительно заинтересован в подобных преобразованиях, то он может выделить "черных поясов" как это делается в концепции Six Sigma, основная задача которых - поиск проблем в процессах путем их продвинутого постоянного анализа. "Черные пояса" не должны числиться ни в каком функциональном подразделении и не должны подчиняться никакому функциональному менеджеру. В этом весь фикус. И их зарплата ставится в зависимость от реализации проектов по постоянному усовершенствованию бизнеса. Там отрабатывает процедура выбора "наиболее проблемных проблем" из всего пула проблем в процессе "защиты" нового проекта и его ТЭО. Затем проект запускается, и руководит им непосредственно "черный пояс". По фактически полученным результатам на проекте оценивается достигнутый бизнесом экономический эффект. Институт "черных поясов" в шести сигмах должен быть на самофинансировании и потреблять только часть достигаемого эффекта. остальную часть потребляет сам бизнес. Это тоже цикл Деминга, но совсем не такой как в Кайдзен. "Черные пояса" занимаются стратегическим усовершенствованием, каждый проект длится примерно год-полтора.

РеалистЛюбой бизнес можно строить с разных концов. От ситуации на рынке, от имеющихся ресурсов, от персонала и т.д. Мне кажется, что внедрение BPM требует от персонала компании личной заинтересованности в использовании этой системы, а не только их руководителей.Да! Да! И еще раз Да! И потому топ-менеджмент должен продумать, как заинтересовать всех участников процесса в повышении эффективности и клиентоориентированности процесса. Как раз на этом акцентировал внимание и Деминг. Поэтому и должна быть продумана структура KPI, начинающаяся с клиента, то есть с построения QFD-диаграмм. И отображающаяся в конкретные параметры не только всего процесса, но и отдельных операций на этом процессе, выполняемых конкретными людьми. Каким образом привязать систему премирования к этим показателям - это уже дело техники. Весьма и весьма существенно, что при этом устраняется существенная степень субъективных оценок теми или иными менеджерами. Материальное вознаграждение конкретных работников и исполнителей ставится в непосредственную зависимость от личного вклада в результат всего бизнеса на его выходе.

Однако, материальный вопрос - это даже не самое главное. Многие люди не раскрывают на работе целиком свои возможности и способности вовсе не из-за лени. А потому что они "задавлены" системой, которая систематически награждает невиновных и наказывает непричастных. Достаточно очень небольшого ощущения несправедливой оценки труда, чтобы работоспособность резко рухнула вниз (знаю это и по себе, и по многим своим коллегам и сослуживцам). И этот фактор - в сотни раз важнее каких-либо других. Ничто не способно увеличить отдачу на местах так как повышение объективности оценок. Именно на это и нацелен грамотный процессный менеджмент. Просто отсылаю к Демингу - у него очень много про это написано. Он не просто ученый-математик, или специалист в области менеджмента, он гениальный психолог.

РеалистА человек как правило ленив, зачем ему лишние проблемы для поддержания в актуальном состоянии ИТ модели бизнеса?Не нужно судить о людях плохо. На этом делал акцент Деминг. Да, я в курсе распространенного мнения всех и вся обо всех и вся. Зачастую менеджеры считают своих подчиненных лентяями и "мозговыми тормозами", а подчиненные еще менее лестного мнения о менеджерах. Но это необъективное, эмоциональное мнение. И Деминг это доказал. Да, на неэффективность бизнеса влияет неэффектьивность как людей, так и системы, в которой эти люди задействованы. Но Деминг утверждает, что в общей неэффективности бизнеса лишь около 2% всех проблем вызвано неэффекивностью людей, и 98% вызвано неэффективносью системы. К сожалению, этого очень часто не понимают руководители даже очень высокого ранга, получившие образование MBA, а уж об исполнителях низшего звена и говорить не приходится. Это всего лишь люди, они несовершенны, обидчивы, но они зачастую не способны проследить длинную цепочку причин и следствий, которая, воздействуя на руководителя или подчиненного, заставляет его вести себя определенным образом. Менеджер находится под прессом "обстоятельств сверху" и "противодействия снизу", и у него нет времени вникать в детали, нужно действовать. И он действует, нажимая своим административным потенциалом на тех кто снизу, не вникая в причины противодействия. И вызывает еще большее противодейтсвие. А те, кто снизу, не понимают, почему на них нажимают, почему не интересуются их мотивами, начинают считать босса своенравным неумным деспотом, и заслуга именно Деминга в том, что он высветил огромный ворох противоречий между людьми, которые буквально синтезирует, взращивает неправильно выстроенная система управления бизнесом. Он же и показал, в какую сторону должен изменять топ-менеджер систему, чтобы устранить противоречия в отношениях между людьми. Стоит их устранить, и выяснится, что люди далеко не так ленивы, как прежде о них думалось.

РеалистВ этом случае руководителю гораздо проще построить жесткую модель бизнеса и людей подстраивать под эту модель. Может быть из за этого для Японии, где практикуется пожизненный найм сотрудников, BPM работает, т.к. ВСЕ работники заинтересованы в поддержании модели в актуальном состоянии, а у нас нет.И чем мы хуже японцев? Надеюсь, Вы не считаете наших соотечествеников людьми второго сорта. :) И, хочу заметить, японский менеджмент до 1950 года, когда в Японии появился Деминг, не был выдающимся. Просто Япония - это была первая страна, в которой одновременно большое количество менеджеров крупнейших бизнесов Японии вдруг услышало, восприняло и поверило в идеи Деминга. В других странах и поныне в них очень мало кто верит. Потому что не понимают до всей глубины. И потому что сам Деминг был, не смотря на свою выдающуюся гениальность, в некоторой степени косноязычным. Некоторые его последователи более отчетливо формулирут то, что хотел сказать сам Деминг, нежели он сам. В частности, до всей глубины влияние вариаций на процессы я понял после того, как прочитал в книге Голдратта его размышления над правильной стратегией расстановки скаутов в походной цепочке - а он ведь всего лишь пересказывал идеи Деминга, но на очень понятном иллюстративном примере. Некоторые вещи до меня лучше дошли когда я читал Генри Нива "Пространство доктора Деминга", а не самого Деминга. О том, что "качество" в понимании Деминга это синоним слова "клиентоориентированность", я тоже догадался очень не сразу. И что всё его учение - это учение прежде всего об истинной клинтоориентированности, а не об абстрактном термине "качество". Некоторые его идеи до недавнего времени вызывали во мне протест, пока я их не переварил через призму других знаний и источников информации. И теперь я считаю, что этот человек на несколько веков опередил своих современиков, и он самый настоящий гений с большой буквы.

Собственно, далее спор может уйти уже совсем в сторону, чего бы мне, честно говоря, не очень бы хотелось. Наверняка кто-то станет ставить под сомнение уже не инструментарий менеджмента BPMS, а те или иные концепции менеджмента. Проблема в том, что эти концепции не получили особо широкого распространения в мире, и если исходить из фактора распространенности как доказательства их действенности, тот тут действительно кажется всё не очень однозначным. Однако, по большей части они, ПМСМ, не применяются широко только по двум причинам:
1) Они не поняты топ-менеджерами
2) Не было качественного ИТ-инструментария, с помощью которого можно было бы их реализовать. Но теперь он появился и развивается семимильными шагами. Так что время покажет.

Edward Shevtsov, Вы, безусловно, правы. Как был прав и Форд, первым реализовавший процесс в виде конвеера, но при этом сформулировавший АНТИ клиентоориентированный лозунг: "Мы готовы поставить вам машину любого цвета, если этот цвет черный". Тем не менее, он добился повышения скорости потока, повышения технологичности процессов, более высокой степени специализации труда на операциях и снижения издержек управления. Да, даже БЕЗ клиентоориентированности. И это позволило ему заполонить мировой автомобильный рынок.

Однако, через некоторое время вдруг выяснилось, что японцы, несколько иначе относящиеся к понятию "клиентоориентированность", смогли выдавить Форд своими автомобилями не только с мирового рынка, но и с рынка самих США. И этот пример весьма показателен.

Пока в мире нет клиентоориентированных компаний, можно иметь весьма эффективный бизнес, при этом не будучи клиентоориентированным. Но после того как они появились, тенденция только одна - клиентоориентированные бизнесы вытеснят все не клиентоориентированные. А местный коррупционный колорит способен выступить лишь в качестве притормаживающей силы подобных процессов, но не остановить их абсолютно. Потому что в конечном итоге голосуют не судьи, президенты и министры, а обычные обыватели, которым взятку можно дать только в виде "клиентоориентированности", а более никак.

Если отечетсвенные бизнесы будут слишком надеяться на свои связи, на откаты и т.д. и т.п., они просто не заметят, как окажутся вытеснеными с нашего же отечественного рынка китайцами, японцами, европейцами. Поэтому да, учитывать нынешние условия ведения бизнеса нужно, но о будущем тоже иногда следует думать. То есть, нужно научиться мыслить стратегически, а не жить одним днем.

Edward Shevtsoviscrafmпропущено...

не озвучите ли источник цифр? Предполагается, что сертифицированных по ISO 9001 больше, чем 5%...

это оценка числа успешных проектов реинжиниринга по Хаммеру, т.е. компаний, которые смогли перейти на модель управления, ориентированную на процессы. ISO 9001 к этому слабо соотносится, точнее не тождественно равно, чтобы получить эту сертификацию по большому счету нужно лишь правильно описать процессы.Реинжиниринг по Хамеру - это, вроде как, тоже процессы. Однако, это одноразовая и глобальная переделка бизнеса, имеющая много общего как раз с традициями в области внедрения ERP-систем и очень далекая от кайдзен. Можно даже сказать, что реинжиниринг по Хаммеру и Чампи - это некий антипод кайдзен, не смотря на то, что и то и другое оперирует термином "бизнес-процессы". Лично я воспринимаю реинжиниринг чем-то вроде родственным "хирургии" бизнеса, а кайдзен - "терапии" бизнеса. У первого шаг один, но очень широкий, настолко широкий, что чаще всего те, кто пытается им шагнуть, рвут штаны. У второго риски гораздо, на многие порядки, ниже. А успешность, может быть, достигается несколько медленнее, но более гарантировано. Лично я считаю, что реинжиниринг по Хаммеру может применяться только в очень крайних ситуациях, когда времени по-человечески приводить в порядок бизнес катастрофически нет. Как в медицине - если привезли больного с гангреной, то нужно включать ножовку, и результат будет весьма болезненным во всех смыслах. Я не знаю, откуда Вы взяли цифры в 5% (было бы неплохо все-таки приводить истичник), по моим данным этот процент действительно невелик, но несколько побольше. И весьма показательно соотносится с процентом успешного внедрения ERP-систем.

Данными по проценту успешного внедрения BPM я не располагаю, но совершенно уверен, что этот процент выше в несколько раз.

Edward ShevtsovЭта цифра на мой взгляд достаточно хорошая оценка рынка BPM, где этот инструментарий может реально прижиться и работать массово. Объем ERP рынка выше.
Насчет Кайдзена. У нас это не приживется. Нужно родиться японцем и иметь соответствующий менталитет, чтобы воспринимать эту философию.Я уже выше сказал, и еще раз повторю. BPM и BPR - это антиподы. Ставить между ними знак равенства нельзя. Можно ставить лишь знак неравенства.

http://www.ref.by/refs/54/12650/1.html Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании.

ВикипедияРеинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (термин «реинжиниринг бизнес-процессов» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»).

Если Вас эта информация всё еще не убедила, почитайте статью Антона Солдатова " BPM и реинжиниринг процессов(BPR) – не одно и то же ".

Вот выдержки из нее:
цитатаВ идеологии BPM, изменения постоянны; выполнение изменения, которое приведет к нарастающим/постепенным улучшениям в большинстве случаев лучше, чем стремление построить «идеальный процесс». BPM менее радикальный и более терпимый к промежуточным корректировкам подход. Подход, который предоставляет время организации для того, чтобы усвоить улучшения процессов и научиться новым дисциплинам управления.

Теперь по поводу источников. Я прочитал много разной литературы по реинжинирингу, и сейчас уже не вспомню, откуда у меня представление, что успешных проектов по BPR порядка 18%-25% (а не 5%, как Вы утверждали). Листать все книги по этой тематике в своей библиотеке слишком долго, не вижу в этом необходимости. Но ведь можно воспользоваться и поисковиком, не так ли? :)
http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/05.shtml ...в соответствии с западной статистикой 50-70% (по отдельным данным до 85%) попыток реинжиниринга крупных компаний закончились провалом.