andbaryЕй богу, я стал сомневаться в своей памяти прочитав кучу цитат...Цитаты приведены из конкретной книги, ссылка на библиографические данные есть, авторы - академики, пишущие учебники из серии MBA.

По поводу того, что "реинжиниринг своё отжил", согласен, что это слишком смелое (ПМСМ) высказывание.

По поводу себя готов признать, что слишком сильно делал упор на "лучевую терапию". На самом деле реинжиниринг используется и в других ситуациях, и в части бизнеса (тоже готов признать, тем более что сам сейчас занят в процессах НЕ ПОЛНОЙ ломки старых схем). Но делалось это преимущественно для тех опонентов, кто вообще не видит разницы между BPR и BPM. А разница колоссальная.

В той же книжке, на которую я уже не раз ссылался, подчеркивается, что реинжиниринг, будучи совмещен с TQM, используется на этапах подготовки производства , а TQM - уже в процессе самого производства. И об этом я уже говорил, правда не используя термин "реинжиниринг", а используя вместо него термины "кайкаку" и "таргет-костинг".

Опять же, нужно проявить некоторую осмотрительность, дабы не возвести книгу Хаммера и Чампи в ранг библии. Они, конечно, первопроходцы, и многие их откровения не потеряли актуальности и сегодня. Но сейчас ему уже даются более осторожные оценки, нежели раньше. И критики немало (могу привести цитаты), как "справа", так и "слева". Те же, кто воспринял в свое время реинжиниринг как "серебрянную пулю", сейчас несколько поостыли, более трезво оценили ситуацию, и пришли к выводу, что да - есть в нем немало полезного, но совать его без разбору куды ни попадя нужно бы погодить. И классифицировали ситуации, в которых его применение оправдано, а в каких - нет.

andbary- Как определить устаревшие судя по тексту и должны информационные технологии...Что устарело а что нет, в любом случае определяет четловек, а не информационные технологии. В конце концов, и сами эти технологии когда-нибудь могут устареть... :)
Как определить, какие бизнес-процессы более правильные, какие менее? Существует несколько подходов к ответу на подобные вопросы, в них имеются некоторые отличия-нюансы, но есть и общее. Общее - это нацеленность на конкретный результат, на цель, которую эти изменения преследуют.
Таким образом, нет никакого смысла хаотично перебирать различные и бесконечные вариации конфигураций бизнес-процессов. Нужно четко видеть цель изменений и иметь представление о том, изменения какого характера могут помочь в продвижении к указанной цели.
Один из подходов - JIT. Он концентрируется на максимально возможном снижении непроизводительных потерь. Один из его основных лозунгов "убрать всё лишнее". При этом представление о том, что при "убирании" лишних операций А не придется вносить изменения в стоящие "сбоку" операции Б , скорее всего, ошибочно. Примитивное механическое отсечение лишнего аппендикса может создать в кишечнике дырку, которая приведет к фатальному исходу. Поэтому операции "отсечения лишнего" обычно сопряжены с операциями "латания" того, что осталось.
Опять же, "лишними" в идеологии JIT могут быть не только операции, но и объекты, ресурсы и много чего другого (лучше почитать на эту тему). Но при исключении их в процессе "латания" очень высока вероятность внесения изменений в бизнес-процессы.
Поэтому я не могу принять идею вроде "нужно выделить главный бизнес-процесс, его оставить, а второстепенные отбросить" (утрируя). Это слишком приземленное понимание.
Про JIT можно говорить долго и нудно. Но для того, чтобы не создалось впечатление о том, что это единственный путь совершенствования бизнес-процессов, намеренно хочу перевести внимание на существенно другую концепцию - TOC. В ней ареал усилий, которые JIT требует прилагать в масштабах всего предприятия и связанных с выявлением лишнего, намеренно ограничивается малой его частью, выискиваемой по специальным правилам и объявляемой "узким местом" (бутылочным горлышком). Выявление "лишнего" в "узком месте" производится однократно (в отличие от требований JIT) - и этим принципы TOC немного схожи с принципами реинжиниринга. Цикл Шухарта/Деминга в нем работает на другом уровне - более высоком. На уровне цикла поиска новых узких мест и их планомерного устранения. TOC по шагам расписывает, как нужно наладить работу предприятия с момента, когда узкое место выявлено и до того момента, когда оно будет устранено. И позволяет даже при наличии узкого места "выжать" из него максимум, на который оно только способно, тем самым увеличив пропускную способность всего предприятия. Таким образом, TOC очень локально, избирательно и неакцентированно относится к вопросам снижения издержек и концентрируется на идее и основной цели кардинального увеличения объемов реализации. При этом рентабельность также возрастает, поскольку целый класс затрат при этом кардинально не увеличивается, и их сумма равномерно "размазывается" по всему объему, уменьшая их долю в пересчете на единицу продукции.

Итог один и тот же - снижение затрат в пересчете на единицу продукции. Но достигается он существенно разными способами. И каждый из этих способов требует рассматривать изменения бизнес-процессов в определенном ракурсе.

Когда и какой способ имеет смысл применять - существуют определенные оценки в плане наилучшей применимости тех или иных способов регулярного пересмотра схемы работы. Частично они озвучены в этой презентации .

И в данном вопросе мы сталкиваемся с далектическим столкновением, с "единством и борьбой противоположностей". Невозможно быть первоклассным менеджером, не имея представлений о последних достижениях в области менеджмента и руководствуясь только одним лишь "здравым смыслом". Слишком неэффективно, слишом существенные временнЫе затраты на ответы на возникающие по ходу дела вопросы.
Небольшая иллюстрация. Это просто аллегория, а не вопрос из теории менеджмента. Попробуйте представить, что не имея под рукой калькулятора, опыта работы с бинарным исчислением, не зная наизусть таблицу умножения и таблицу степеней, исходя из одного только "здравого смысла" вы пытаетсь получить ответ на внезапно возникший вопрос 2 ^ 8 =? Пока вы будете складывать двойки, человек, обладающий необходимыми знаниями, успеет ответить на него, возможно, несколько тысяч раз. Не надо придавать черезмерное значение тому, что не обладая некоторыми знаниями, Вы в конечном итоге тоже можете найти правильный ответ на вопрос. Важно, СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ вам на это потребуется. А от "сколько времени" очень сильно зависит эффективность менеджмента.
Таким образом, хорошему менеджеру просто необходимо обладать знаниями, грубо говоря, вкладывать к себе в голову "результаты зубрежки". Но это вовсе не является достаточным условием успешности. Нужно еще иметь волю, чутье, уметь правильно оценивать ситуацию, чтобы правильно наложить имеющуюся в голове "таблицу умножения" на реальную ситуацию и выбрать наиболее оптимальное направление движения. "Примитивный зубрильщик" будет совать понравившуюся ему схему куда нужно и куда не нужно. Более продвинутый менеджер будет стараться подходить взвешенно, будет комбинировать (по возможности) различные подходы, оценивая в конкретной ситуации возможность применения многих из них. Но даже очень талантливый менеджер, не знающий "таблицу умножения" запросто может оказаться существенно менее эффективным, чем менеджер, мельком взглянувший на ситуацию и моментально перебравший в голове применимость к ней методов реинжиниринга, JIT, TOC, TQM и множества других, и моментально выбравший наиболее оптимальные методы воздействия.

Таким образом, в хорошем менеджере должен одновременно уживаться "зубрежник" и носитель большого количества "здравого смысла". До какой степени правильно он вносит изменения в бизнес-процессы, оценивает сама жизнь. Если его предприятие в условиях жесткой конкуренции способно оставаться лидером на рынке, его продукция пользуется большим спросом длительное время, и при этом оно остается высокорентабельным, значит изменения были удачными. Если же изменения очень точно скопированы даже с каких-то очень продвинутых практик, а лидером рынка предприятию при этом стать не получилось, значит не нужно было просто копировать, нужно было еще и немного подумать и где-то вымудрить какой-то более эффективный "набор усилий" (для данного конкретного предприятия), чем чей-то чужой набор усилий, пусть и давший где-то и когда-то весьма "ржавый выхлоп"... :) Просто выхлоп, когда он уже произошел, он уже остался позади. И давший этот выхлоп "автомобиль" на самом деле продолжает двигаться дальше. Ставить перед собой цель "догнать чей-то выхлоп" - значит заведомо соглашаться всегда быть отстающим.

6sB GaryaСогласен с вами во многом, но есть отдэльные замечания:
1. Концепция TOC в последнее время подвергается резкой критике. Причем именно там, где она была предложена - в массовом производстве. Если у вас крепкие нервы, можно пойти на форум специалистов по MESA и предложить им обсуждение TOC... :-)))Сыпасиба за предложение, я уж лучше почитаю какую-нибудь беллитристику... :) Тем более, что я не являюсь фанатиком TOC, и сам могу ее покритиковать... :) Если Вас интересует моя оценка применимости TOC, то в очень сжатой форме она приведена на 52-м слайде и в нижней части 53-го слайда моей презентации. Кстати, в отношении применимости TOC в массовом производстве я ничего не говорил, потому как не считаю понятие "массовое производство" сильно коррелирующим с условиями применимости TOC. Применение TOC может оказаться удачной или неудачной идеей на конаретном предприятии вне всякой взаимосвязи с тем, массовое ли производство на нем или не массовое. Критерии - другие, ПМСМ (еще раз, см.слайды).

6sB2. Зубрежник и креативщик не могут ужиться в одном человеке - такова человеческая природа - это еще психолог Юнг сформулировал. Давно-давно.Я не читал Юнга, поэтому не могу с ним ни согласиться, ни возразить. Однако, имею по этому поводу собственное мнение, которое совпадает с Вашей мыслью лишь отчасти. И знаю великое множество примеров, для которых, видимо, как-то необходимо оговорить исключение из этого "правила". Вспомните, например, сколько Ломоносов выучил иностранных языков, и насколько он был креативным для своего времени. :) Хотя, в Вашей позиции есть и здравый смысл. Просто я бы не стал абсолютизировать.

6sB3. На тему таблицы умножения - странно, но вчера у меня была такая же аналогия. Правда я ее не стал высказывать - дабы не обидеть собеседников.Я кого-то обидел? Ради бога, уточните пожалуйста, кого именно и процитируйте, какой именно фразой (сам обнаружить не смог)? И я обязательно извинюсь.

6sBПодход IDEF0 можно критиковать, но вряд ли кто-то станет отрицать что это выход из положения (или один из выходов).Видел просто классную статейку по сравнению достоинств и недостатков рисовалок БП в стандартах IDEF, ARIS и других в журнале "Директор информационной службы". Если интересно, могу пошарить в закромах и откопать ее. Только она весьма объемная, цитировать целиком влом... :) Основная мысль - недостатки есть практически у всех стандартов. У IDEF0, пожалуй, даже поболее, чем у других. Меньше всего недостатков у ARIS, но всё же тоже есть... :) Во всяком случае, ощущается, что автору статьи более всего импонирует ARIS, но и его не мешало бы усовершенствовать.

2 andbary. Честно говоря, не уловил Вашу мысль. То, что в процессе реинжиниринга были сделаны ошибки, меня нисколько не удивляет. Я более чем уверен, что провести реинжиниринг без ошибок почти невозможно. Далее наступает фаза их исправления. Нужно быть просто к ней готовой и иметь представление, каким образом они будут исправляться вне зависимости от того, какой характер будут носить ошибки.