ПМСМ, неудачная затея.
Один бухгалтер прежде чем обработать документ, заглядывает в договор, проверяет, правильно ли указана в счете-фактуре ссылка на авансовый платежный документ и т.д. и т.п. Другой просто тупо вколачивает в систему что ни попадя, делая это в два раза быстрее. Кто из них лучше работает?

Peter ZuevТема учета выработки глубоко прорабатывалась мной в течение трех лет в складской логистике, пока не вижу объективных причин, почему это не может быть реализовано в бухгалтерии.Судя по всему, Вы не видите отличий между бухгалтером и оператором ЭВМ. Вы хотите сэкономить? Увольте всех бухгалтеров (кроме главбуха, раз Вы хотя бы в его работе увидели аналитичность) и возьмите на работу вместо них простых операторов. Они на рынке труда существенно дешевле бухгалтеров. После того как оплатите пару-тройку нехилых штрафов по налогам, придет понимание, чем бухгалтер отличается от скорострельного колотильщика по клавиатуре и почему они на рынке труда оцениваются дороже. Я некоторое время работал на должности замглавбуха в коммерческой компании, и знаю это, что называется, не по наслышке.

Если подходить к вопросу с позиций менеджмента, то я бы порекомендовал вспомнить о том, что в понятие "менеджмент" помимо финансового менеджмента входит еще и риск-менеджмент. Получив выигрыш, наверняка не очень большой, в виде экономии на ФЗП бухгалтеров, вы можете получить многократный рост рисков как переплаты налогов (да-да, знайте, что малограмотные бухгалтеры предпочитают переплачивать налоги, лишь бы к ним не было претензий), так и недоплаты, которая всегда временная и чревата фискальными санкциями. Вы к этому готовы?

Если вы хотите разработать систему KPI для бухгалтерии, то скорость ввода данных в ней должна быть на десятом месте. На первом месте должны быть выявленные факты переплаты налогов по результатам ежегодной аудиторской проверки, на втором штрафы и пени по налогам в налоговую инспекцию и в фонды.

Особое внимание хочу обратить на существенную неравномерность загрузки сотрудников бухгалтерии, особенно на некоторых специфических участках. Например, расчетчик зарплаты вполне может не быть загружен на полную катушку в обычные дни, но в периоды начисления зарплаты нагрузка на него может вырастать в 10-30 раз. Что для вас важнее - выплачивать всему персоналу зарплату вовремя и вовремя и корректно перечислять связанные с ней налоги и взносы, или иметь в штате одного-двух недогруженных сотрудников?

Представьте, что у Вас дома случился пожар. Вы звоните 01, а вам отвечают, что от пожарной машины пожарная охрана избавилась, потому что она половину времени простаивала. Что к вам отправлен своим ходом курьер с водяным пистолетиком, потому что содержать огромный штат пожарников более затратно. Ваша реакция? (вопрос риторический)

40 млн косвенных затрат - это малоинформативно. Это может быть и много, и мало, и вполне нормально, в зависимости от масштабов вашего бизнеса. Если бы вы сказали, к примеру, что косвенные затраты превышают прямые в 5 раз, было бы ясно, что положение действительно не жизнерадостное. Опять же, следует уточнить, о каких именно косвенных расходах идет речь. Могут иметь место, к примеру, обще производственные расходы, которые, тем не менее, косвенные, в состав которых отнесена зарплата рабочих-повременщиков, выполняющих все основные производственные операции. Тогда даже 5-кратное превышение косвенных затрат над прямыми может оказаться вполне допустимым.

Если же речь идет исключительно о накладных расходах, и положение действительно оставляет желать лучшего, рекомендую сначала получить итоги по направлениям расходов, чтобы понять, в каком направлении лучше всего сконцентрировать усилия. Рекомендую придирчиво посмотреть, к примеру, на расходы на телефонную связь. Суммы на связь могут быть очень значительными, особенно при обильном использовании междугородней и международной связи. Тут может быть масса и технических решений, и организационных, которые могут значительно сократить такие расходы.

Приглядитесь к столовой/буфету, если они у вас есть, к транспортному подразделению, к другим вспомогательным подразделениям. Но не в плане сокращения ФЗП, а в плане возможных коррупционных составляющих, которые съедают значительную часть бюджета. Правда, чтобы заниматься такими вещами всерьез, нужно иметь серьезную службу безопасности, которая в свою очередь будет съедать часть бюджета. Если дешево и сердито, то можно устроить разовую проверку руководителям, которые потенциально имеют возможность получать откаты, поставив их в "тестовую ситуацию" и освободившись от тех, кто тест не прошел.

Подумайте над темой вывода на аутсорсинг той или иной вспомогательной деятельности.

И еще рекомендую почитать Голдратта (уверяю Вас, читается легко и буквально запоем). В двух словах, можно сконцентрироваться не на сокращении затрат, а на увеличении пропускной способности бизнеса. В ряде случаев эффект может превзойти все ожидания (а может и нет).

В "Цели-2" Голдратт доходчиво объясняет владельцам бизнеса, почему нужно дорожить персоналом. Об этом же говорит Эдвард Деминг . Идея-фикс в плане экономии фонда оплаты труда может принести прямо противоположные результаты ожидаемым. Наблюдал собственными глазами, как угробили одно предприятие, слишком увлекшись такой идеей. Хотели избавиться от "ненужных" людей, а с предприятия вдруг сами стали увольняться как раз самые "нужные" - потому что утратили доверие к руководству. И даже не самые "нужные", видя, что руководство затеяло сокращения, "на всякий случай" стало подыскивать "запасной аэродром", проявляя усилий для этого несколько больше усилий, чем обычно, - и в итоге нашли места получше до того, как в поиске работы возникла необходимость. Так что в таких вопросах нужно действовать очень деликатно.

Игорь_МPeter Zuev,

Если вы наделены властью исполнительного директора, то может стоит попробовать использовать рыночнные механизмы ?
Начальникам отделов выделить фиксированный бюджет на ФОП их подразделений, и пусть они сами расставят коэффициенты -
кому из своих сотрудников выделить оклад больше, а кому меньше. И дать право на ротацию кадров у себя в отделе.
В конце концов после нескольких "итераций" пропорция Трудоемкость-Зарплата выровняется.
Если начальник отдела соглашается сократить у себя какую-либо должность, то и сам получает прибавку в окладе,
и оклад сокращенного сотрудника частично остается в ФОП его отдела.Тоже неплохая идея, ПМСМ. Только применять ее нужно аккуратно, чтобы дров не наломать. А то, знаете, могут попасться люди, теряющие голову от жадности, которые поувольняют почти всех подчиненных, забрав себе их фонд оплаты труда, а потом будут шамкать "я не шмогла, не ушпеваю, жижнь у меня чижолая"...

AHDPВ РГС при оценке необходимого количества сотрудников "разработчики" стояли с секундомерами за спинами и смотрели сколько реально времени занимает каждая операция. После чего штат сократили весьма знечительно, но там своя специфика была с централизацией учёта.Такое решение прокатит для участков с более-менее равномерной загрузкой. То есть, НЕ в бухгалтерии. :)