Тут надо не критиковать, а сравнивать.
Посмотрите Hyperion Pillar и Adaytum e.Planning (Cognos), Oracle Financial Analyzer. Выберите нужные вам критерии и сравните.

Из мелких проблем PROPHIX не умеет ссылаться на данные прошлых периодов, использование бюджетирования "на трендах" будет заморочным.

Для моих задач все эти системы крайне ограничены из-за "наивного" метода бюджетирования без модели бюджетных проводок.
Последствий множество.
Лежащая на поверхности это сложность загрузки фактической информации из бухгалтерских и финансовых систем. Там используется полноценная модель и она математически не сопоставима с наивными формулами связей бюджетов плановиков.
В Уралхиммаше Prophix так и не склеили с бухгалтерией по этой причине.

Последствия по-хуже это отсуствие продвинутых моделей калькулирования себестоимости услуг и продукции, как следствие не получить нормальный БДР и бюджет по балансовому листу. В связи с этим для производственных компаний, особенно крупных такие системы применимы только для локального бюджетирования в локальных подразделениях и для весьма локальных задач.

Модель бюджетных проводок поддерживается уже в ERP-системах бюджетирования, например в Microsoft Axapta. Если нет $500 тыс., то лучше сделать самим и накрыть сверху MS AS. Правда нужен еще покупной модуль для калькулирования себестоимости и разноски затрат между ЦФО/ЦФУ.

авторЯ думаю что любой специалист по Cognos Planning скажет, что распределение по центрам затрат/ЦФО - это стандартная задача, и решается она визуальными средствами, без программирования.
Другой вопрос - что есть разные алгоритмы, в каждом случае надо смотреть, все ли вычислять на уровне системы бюджетирования, или кое-что - на уровне реляционного ХД.

Все это так но для простейших реализаций. Чтобы полнятно читателем это реализации на уровне формул Excel, в принципе даже проще, т.к. перед бюджетами в Excel обычно нет таких требований по консолидации и гибкой перестройки. Иными словами по вычислительным возможностям нельзя сказать, что Pillar, Adaytum и иже с ними ушли куда-то в другое измерение от Excel.

Нормальные решения это уже к ERP. Есть правда и промежуточные методики, например гибрид метода бюджетных проводок и матричного каликулирования для разноски затрат, собственно это и делаем. Однако такой механизм скорее актуален для производственной компании.

PS. Я сейчас закончил обзор систем бюджетирования в OLAP-подобных системах. Материал закрытый, но возможно и опубликую.

авторВзять например возможность обратных расчетов,
Сказанное ниже не является расшифровкой этого тезиса.
What is обратный расчет?

авторкогда число в многомерном пространстве финансово-экономической модели можно распределить по сложнейшим правилам

Распеределене это обратный расчет? :)
По каким таким сложнейшим правилам, с учетом того что Cognos Planning нет даже нормативов как в Hyperion Pillar?
Юра вы знаете, что безаппеляционные заявления Cognos о "супер фичах" сослужили очень плохую службу Cognos. В отчетах консультантов по выбору системы можно часто встретить про Cognos: "обнаружить заявленный функционал не удалось... что из себя представляет функция по мнению Cognos не известно...". Иными словами плохое объяснение возможно и присуствующих функций вызвало настороженность экспертов, а настороженностью они деляться. Если не понятно безаппеляционные заявления просто подрывают репутацию Cognos на данном рынке.

автор(в том числе с учетом баз распределения/трендов из предыдущих учетных периодов,

Еханый бабай. Даже тренды умеет, фантастика. Вероятно вы выше слово прочли из моего сообщения и решили вставить. Юра, копирование данных из прошлого периода это немного другое.

авторс учетом ограничений, задаваемых пользователем в ходе многомерного моделирования и анализа что-если, и т.д.).

Каких таких ограничений? Давайте будем осторожно называть what-if моделированием просто сравнение версий бюджетов.

авторБыло бы интересно почитать, или хотя бы узнать, кто в Вашем рейтинге вышел в лидеры. Как известно, по мнению Gartner Group, в мире нет ярко выраженного лидера среди систем бюджетирования.
А у меня и вышло как у Gartner, все это поделки для локального внедрения частичных бюджетных моделей. Иногда такое упрощение допустимо.
В чем проблема, см. выше.

Константин!
Не переиграйте в модератора.
Некоторая маркетинговая фуфельность тут конечно присуствует, но если если смотреть сквозь нее тут ту достачно интересного содержания.
Обращаю внимание, содержание в Юриных постах!
Смотрите, эксперты свалят, остануться толпы студентов ищущие как обойти багу и которым лень глянуть в доку или FAQ.

2Юра.
Разговор пошел по делу. Вопросы.

авторРасчеты в планировании и бюджетировании бывают прямыми и обратными. С прямыми все понятно - данные по детальным уровням иерархии (например по товарам) агрегируются на более высокие уровни иерархии (например в строку Выручка отчета о прибылях и убытках).
Обратный расчет - это когда мы например задаем желаемое значение выручки, и разносим это значение на детальные уровни с учетом ограничений (например, что всего выручка должна быть 100 рублей, продажи такой то группы товаров - 20, а по другим группам товаров надо разнести выручку пропорционально предыдущей статистике продаж). То есть обратный расчет - это распределение агрегированного значения с учетом ограничений, ну и понятное дело - запись расчетов в соответствующие ячейки соответствующих ОЛАП-кубов системы бюджетирования. Вы с этим не согласны?

Согласен, только тут не так все просто как рисуют ребята из Microsoft и Cognos. В MS тоже делают "обратный" отсчет (реализация через Write-back).
Однако пропорционально чему должны быть эти разноски? Если просто равными долями как у Microsoft, то это простите управленческий идиотизм.
Или в Cognos можно хотя бы через весовые коэфициенты? Только без фуфельности, проверю.
В моей практике все еще сложнее. Это внутри одного торгового бюджета так можно. Если бюджеты производственной компании, то нужно делать "обратный пересчет" по технологической цепочке через схемы нормирования. У меня тут правда есть одно know-how позволяющее моделировать такие ситуации за счет интерполяции исторических данных, но это тоже ограниченное решение.
Тема-то очень сложная.

авторЯ действительно использовал Вашу терминологию по поводу трендов, чтобы Вам был более понятен мой ответ. В системе Cognos Planning имеется порядка девяти способов прогнозирования. Если у нас есть данные за несколько месяцев, мы можем на основе того или иного типа тренда сделать прогноз на оставшиеся месяцы года, и можем использовать эти прогнозные значения в качестве базы для распределений.
Можно ли сюда запостить кусочек доки с overview данной фичи?
Интерполяции очень сложный вопрос, если они только не линейный и без обхода затратных цепочек.


авторВы можете осторожно сравнивать версии бюджетов, никто Вам этого не запрещает. Я же говорю о более сложных задачах из области бюджетирования, которые практически нереально решить с помощью таких инструментов, как Excel, MS AS и даже Cognos PowerPlay, эти задачи можно решить только в специализированных системах бюджетирования (типа Cognos Planning, Plan Designer и т.п.). Под ограничениями я понимаю, например, задание фиксированных значений для затрат по определенным ЦФО, для коэффициентов сезонности, для объемов продаж. А под анализом что-если - ввод желаемого значения прибыли (которая является зависимой от переменных выручки и затрат) и получение разнесенных значений этих переменных с учетом ограничений.
Можно и тут кусочек доки?
Я делаю What-if за счет привязки метода нормирования к каждой связи по передаче затрат. За счет этого система знает что трогать, а что нет при изменении параметров в прогнозе. Однако тут есть масса ограничений, в общем виде как вы пишите работать не может.

авторА в это время чиста конкретные пацаны из нефтяной отрасли работают в корпоративной системе бюджетирования и финансового планирования, созданной на основе одной из этих "поделок" :)

Ну это не аргумент. В нефтянке пользуются помоему всем. Конечно надо быть достойным, чтобы хоть кто-то в нефтянке захотел хоть где-то использовать, но это не критерий. Методы описанные мной выше тоже из практики нефтянки и химиков. Но мы сейчас обсуждаем не отраслевые заморочки, а возможности инструментов.

2mgh. Я не знаю о внедрениях MPC, но знаю, что MPC продвигал Корус известный агрессивным маркетингом. Сейчас о судьбе MPC сейчас надо говорить осторожно. Проект стал убыточным и был продан канадской Geac, которая стала заделывать MPC внутрь своей ERP-системы, которая в РФ практически не поставляется. Вопрос о перспективе существования MPC как отдельного продукта это вопрос. Подробнее о судьбе MPC на www.olapreport.com

2Bear. Давайте тогда не обсуждать абстрактный пример, возмем пости конкретный.
Ниже схема примера довольно близкая к реальному предприятию. Классический такой заводик.
Завод закупает у Поставщиков материалы и услуги. Отдел Закупки в частности закупает материалы и транспортные услуг (FOB) по его доставке (обратите внимание на вхождение доставки в плановую себестоимость материалов).
На заводе есть энергетики (ТЭЦ) и Ремонтники. Они обсуживают Основное производство, которое выпускает продукцию и она проходит через Реализацию к Клиентам.
! Обратите внимание на наличие классического производственного цикла затрат: энергетики питают ремонтников, а ремонтники чинят энергетиков.
Все что пунктирными стрелочками это плановое потребление ресурсов в материальных единицах, плановая стоимость ресурсов неизвестная, конкретное значение ресурсов тоже, известны только нормативы потребления ресурса не 1цу выпуска основной продукции. Часть ресурсов линейно зависит по нормам линейно зависит от выпуска основной продукции (например, электроэнергия), часть ресурсов не зависят от выпуска продукции, например ремонты.
Известна также плановая рыночная цена для закупаемых материалов и услуг.
Все себестоимости на пунктирных линиях не известны и их надо вычислять.
Теперь проверим на прочность Cognos Plannig. Пошли задачки.
1) Маркетологи определяют план выпуска основной продукции. Они взяли исторические данные из бухгалтерии за прошлый год и хотят получить ровно такое же империческое распределение, но умножив его на 15% и исключив часть случайных продаж. Как сделать?
2) Требуется рассчитать сколько в натуральных единицах потребляется необходимых ресурсов как внутренних (внутренние услуги и полуфабрикаты), так и внешних. Как сделать?
3) Требуется рассчитать плановые себестоимости всех внутренних ресурсов. Как правильно рассчитать с учетом цикла между энергетиками и ремонтниками?
4) Сотрудники отдела Закупок посмотрели на полученный в результате п.2 план закупок и дополнили его рыночными ценами ресурсов. Сотрудники фин. отдела должны получить план закупок и они хотят составить платежный календарь по закупкам, при этом у них ряд требований. Они не хотят вручную вводить платежи, а хотят для закупок указать схемы оплат (оплата 50/50, аванс 30% и т.д.), которые сами должны создать отдельные плановые платежи при этом система должна учитывать поступления средств согласно плану продаж и сдвигать платежи для минимизации кредитования.
5) Маркетологи передумали. У них появлась идея как продать на 5% больше. Как им и сотрудникам фин. отдела максимально быстро смоделировать эту ситуацию и как сравнить с предыдущим планом?

Сразу отмечу, указанные задачи и даже более имеют решение и в целом не сложные для пользователей. Это задачки из нашей практики. Посмотрим по зубам ли они Cognos Planning.
PS. Лучше по вопросам идти по последовательно. Так вам быстрее будет, я буду помогать методически.

Обратим внимание, что когда маркетинг закончился и дело дошло до решения реальных задач, коллеги практикующие Cognos Planning исчезли как будто их не было.

На самом деле если разбор примера состоялся, то мы бы убедились в неспособности Cognos Planning решать типовые задачи бюджетирования производственного предприятия.
И вопрос тут даже не в Cognos. Аналогично нет решения для этих задач на Hyperion Pillar и Oracle Finasional Analyzer.

Пора посмотреть правде в глаза. OLAP-системы бюджетирования это "1С" на рынке бюджетирования. Гибко и дешево ($50 тыс. это не много в сравнении с внедрением аналогичных ERP-модулей).
Однако гибкость как и с 1С превращается в поверхностность, которая разбивается о реальную сложность задач: производственные циклы, невозможность сопоставления план/факта в реальной работе, невозможность моделирования бюджетных операций и проводок и т.д. и т.п.
Имеем етакий развитой Excel для бюджетирования, но более чем.
Хотя это уже не плохо для большиства компаний, где автоматизация планирования в каменном веке.
Для компании которые уже хотя бы в железном веке это уже не лучший вариант.

Да действильно вышел пока треп.
Юра! Я не буду комментировать ваши ответы, т.к. специалисту видно, что вы не практикуете работу системами планирования. Для ликбеза есть литература и в рамках форума не думаю, что есть смысл этим заниматься.

Обсуждение имеет смысл продолжить только после ответа ПРОФЕССИОНАЛА-ПРАКТИКА. С ним я готов обменяться конкретными проектными решениями, а не общим слованими "о понятиях".

Еще.
Юр, если интересно я пошлю свои коментарии тебе в почту. А тот как-то невежливо выглядит.
Тем не менее, тут ищутся проектные решения, а разбор понимания тривиальных подходов и тривиальных ошибок не думаю что представит интерес публике.

Хорошо, я отвечу. Но если нам будут мешать, я сверну обсуждение.

Обратим внимание, что когда маркетинг закончился и дело дошло до решения реальных задач, коллеги практикующие Cognos Planning исчезли как будто их не было.
На самом деле если разбор примера состоялся, то мы бы убедились в неспособности Cognos Planning решать типовые задачи бюджетирования производственного предприятия.
Я думаю что у специалистов по Cognos Planning нет большого энтузиазма вести эту дискуссию, поскольку подобные вещи (проектирование моделей бюджетирования) они делают для своих клиентов и берут за это приличные деньги.
Но поскольку наш форум надо обогащать полезной информацией, потрачу на эту дискуссию немного времени.

Юра, позвольте я отмечу, что такого мнения может придерживаться только тот кто не внедряет системы планирования. Это не наезд и не эмоции.
Выше я обозначил типовые задачи, но задачи неприятные. Ни один опытный внедренец не владеет по ним безупречными методики их разрешения. Соответственно продемонстрировать в ходе обсуждения свое типовое решение не велик труд, а вот получить нахаляву другие варианты решений да еще и от конкурентов очень большая находка для практика. Если угодно, практик легко сможет «обналичить» в деньги перенятые решения, но для этого нужно практиковаться на клиентах, иначе это действительно просто трата времени.


Во-первых, хотелось бы отметить, что можно делать модель бюджетирования, прорабатывая ее до детального уровня (этот подход используете Вы), а можно и не опускаться до такой детализации (так по науке обычно внедряют системы бюджетирования).

На мой взгляд общие слова. Все как всегда профессионализм в деталях, их я и обсуждаю. Еще раз отмечу, я прошелся по больным местам и практик скорее должен был бы сказать: “О да, это я решал вчера, чертовски мерзкая задача… Так как вы там делали?”


Теперь пройдемся по Вашим пунктам:

1) Маркетологи определяют план выпуска основной продукции. Они взяли исторические данные из бухгалтерии за прошлый год и хотят получить ровно такое же империческое распределение, но умножив его на 15% и исключив часть случайных продаж.

Умножить прошлогодние данные на 1.15 - не сложно. Непонятно, что значит исключить часть случайных продаж? Не учитывать продажи по определенным первичным документам или клиентам, или с рентабельностью более N%? В таким случае при импорте данных по продажам прошлого года в систему бюджетирования нужно наложить фильтр.

Куда фильтр? Задача специально подобрана, чтобы показать изъян OLAP-систем планирования при работе с единичными фактами. В системах на бюджетных проводках вы просто редактируете несколько операций и все. Но для этого должны быть эти бюджетные проводки.

2) Требуется рассчитать сколько в натуральных единицах потребляется необходимых ресурсов как внутренних (внутренние услуги и полуфабрикаты), так и внешних. Как сделать?

Ну это легко :) Надо провести обследование бизнес-процессов, определиться с алгоритмом расчета, и заложить его с помощью формул и/или линков Cognos Planning :) Вы уверены, что для ответа на этот вопрос Вы предоставили достаточно информации?

А вы уверены что достигнете цели после этого не имея инструментария для поддержки производственного нормирования? Вы знаете оно в общем случае представляет наборы сложных алгоритмов. Формулками тут не отобьешся.
Я специально поставил вопрос о нормировании, что бы подчеркнуть отсутствие готовых программно-методических решений в OLAP-системах планирования по данному аспекту.
А без этого планирование на производство не наденешь.

3) Требуется рассчитать плановые себестоимости всех внутренних ресурсов. Как правильно рассчитать с учетом цикла между энергетиками и ремонтниками?
Не вижу ничего сложного. Когда вводится/вычисляется план основного производства - вычисляется потребность в электроэнергии. Потребность в электроэнергии определяет потребность в ресурсах для ее производства. Нормативные цены - известны. Ремонты можно спланировать с учетом ремонтов в прошлом периоде, или например учесть износ основных фондов.

Да, Юр… Какие нормативные цены? За такой прием еще 20 лет назад убивали экономистов на месте, т.к. результаты такого планирования дают фикцию вместо анализа для принятия решений. Это костыль только в случае признания собственной аналитической несостоятельности. Себестоимость надо вычислять разноской затрат по технологической цепочке производства. Я специально в пример включил производственный цикл для демонстрации несостоятельности OLAP-систем решать задачи по моделированию даже среднего производства. Формулы с циклами не живут и бесконечная рекурсия тоже.

В первый раз слышу, чтобы система бюджетирования создавала плановые платежи. Обычно создается плановый бюджет движения денежных средств...

Юра, вы слышали, что бывает такое как «Платежный Календарь», он вообще-то состоит из отдельных плановых платежей. Cash Flow это его укрупненный вид. Зачем обсуждать задачу которую не делали на практике? Знаете сколько одного workflow вокруг этих платежей?

Грамотно спроектированная бюджетная модель позволит маркетологам создать новую версию плана продаж и увеличить в ней продажи на 5%. С помощью линков и формул пересчитаются бюджеты производства, затрат на электроэнергию, закупок и т.д. Полученные прогнозные балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств после этого закачиваются инкрементально под другой версией в OLAP-куб Cognos PowerPlay (в этом кубе одно из измерений - номер версии). После этого в OLAP-отчете можно в шапку отчета вывести номера версий, а в строки - статьи финансовых отчетов, и сделать вычисляемые колонки - абсолютное и относительное отклонение версий друг от друга.

Юра, это просто смешно. Линки и формулы? Вы понимаете, что если производство надо увеличить на 5%, то для моделирования надо сделать уйму работы.
1) Пройти по тех. цепочке назад и вызывая алгоритмы нормирования узнать потребность в ресурсах.
2) Знать как разрешить циклы в производстве для ухода от бесконечной рекурсии
3) Пройти обратно рассчитывая во всех узлах себестоимость и снова выскочить из рекурсии.

На самом деле я разжевывал элементарные проблемы, очевидные профессиональному внедренцу. Юра, иными словами я конечно обогащу тебя показывая далее как можно их решить. Однако что получу я?
Мой опыт ни чем не обогатиться.

Ну вообще говоря по "начальной школе" бюджетирования специалистом является Инталев. У них там азбука "Пять шагов".
В 1997г. я проходил через эту школу. Правда нам не удалось внедрить бюджетирование на основе этой методики, т.к. в ней не рассмотрены многие моменты.
Тем не менее, как вводные знания по ПБС на бюджетных проводках не самый плохой вариант.

Поищи через поисковики файл 5steps_bu.pdf