ФЕБПослушай Вас, так тогда начальник цеха заявил бы Ген.директору: "Этот заказ я сейчас обрабатывать не начну, ибо мне это не выгодно материально, лучше - вон тот, - он самый дорогой..." (посмотрел бы я на бывшего начальника цеха после таких его слов!). А если бы целью обеспечивающих служб назначить ту же прибыль, то ребята, вообще, ничего закупать не будут, - просто будут ждать пока цены снизятся...Вы приводите недостатки именно функционального управления, когда цель гендира и цель начальника цеха - различны. Если цель одна, никаких споров между гендиром и начальником цеха уже быть не может. Если заказ действительно самый дорогой выгоднее делать всему предприятию, чтобы его не потерять, то его и будут делать - и это будет одинаково выгодно всем, кто участвует в процессе.

ФЕБ, многие аспекты процессного управления требуют КАРДИНАЛЬНОГО переосмысления. То есть, требуют серьезной ломки сознания. Люди, которые потенциально не готовы к тому, чтобы кардинально изменить свои взгляды, не смогут понять достоинств процессного управления. Деминг, считающийся одним из родоначальников процессного управления, по этой причине был несколько десятилетий игнорируем западным бизнес-сообществом. До тех пор, пока японцы на практике не доказали его правоту.

Некоторые выводы, к которым он приходит, следуя обычной логике, анализируя результаты, полученные на его моделях и экспериментах, выглядят настолько парадоксально и непривычно, что требуется определенная "смелость разума". В частности, он приходит к выводу, что конкуренция в условиях рынка - это тупиковый путь. Конкуренция отнимает огромные силы на борьбу различных экономико-социальных образований друг с другом. Он сравнивает рыночную конкуренцию с превалированием "закона джунглей", и призывает к замене конкуренции сотрудничеством. Он призывает к МОНОПОЛИЗАЦИИ !!! Только не к дикой монополизации, результаты которой всем давным-давно известны, а к цивилизованной монополизации. Когда конкуренты превращаются в партнеров, образуя гармонично действующий социальный организм, не имеющий "главного управляющего". Война интересов клиента и поставщика заменяется их сотрудничеством. Война нескольких производителей заменяется сотрудничеством. Вообще все виды войн заменяются их противоположностью. Один только этот вывод может очень сильно напугать, а не идет ли речь об очередной утопии вроде коммунизма? Однако, если глубоко вникнуть в идеи Деминга, то понятно, что речь идет не об утопии. А о вполне реальных взаимоотношениях всех и всех. В которых работники уверены в работодателе, они даже в мыслях не допускают называть его "эксплуататором". В которых работодатель никогда не идет на сокращения штата, а пытается создать для работников среду, в которой работник доверял бы работодателю, может быть, больше, чем самому себе. Работодатель тоже не станет думать о наемных работниках как о "нахлебниках" или "дармоедах", присосавшихся к его капиталам. Обстановка тотального сотрудничества высвобождает такое количество скрытых ресурсов, что эффект подробен ядерному взрыву! Предприятия, которые не смогли перейти к новым принципам управленческой философии, просто останутся в палеозое. Все попытки даже очень грамотного выстраивания борьбы за личные интересы не смогут сравниться с отсутствием такой борьбы.

То, о чем говорит WJ, уже давно воспринято бизнес-сообществом, в том числе европейским и даже американским. Это понимание выражается в стремлении реализовать управление цепочками поставок, которое отличает класс систем ERP II от ERP. Если бы не это стремление, не было бы придумано концепции CSRP и множества других. В том числе, концепции сквозных процессов, проинизывающих множество организаций.