Проба силПроблема Это Люди!!! Которые стоят за процессорным подходом!Да, на 100% готов согласиться. Более того, люди (а точнее, их менталитет) - это ГЛАВНАЯ проблема, в особенности у нас, в России. И даже на этом форуме это ощущается. Мы не готовы ПОКА к осознанию процессного подхода, потому что основная масса исследует его заведомо с функциональных позиций, которые изменять не намерена. Исповедуя функциональный подход, как данность, определенную свыше, они становятся противниками процессного подхода, обнаружив в нем расхождения с функциональным подходом и объявив их крамолой (сисадмин не должен подметать пол). Или напротив, закрывают глаза на различия и утверждают, что никаких различий между функциональным и процессным подходом нет, есть только новое название, надуманный термин, на раскручивании которого кто-то пытается нагреть руки.

То, что ресурсы сами по себе разные - это я тоже понимаю. Сисадмин может подметать пол, а вот бабушка Маня, которая нынче шастает с ведром и тряпкой, врядли сможет администрить сеть.

Проба силВозможно есть системный администратор готовый подметать пол! Возможно вы впишете ЭТО в его функции ...Я специально выделил слово, чтобы продемонстрировать, до какой степени функциональный подход крепко вколочен к нам в мозги... :) Вы уж меня извините.
Сисадмина, готового подметать пол, нынче у нас днем с огнем не сыскать. Потому что у самих сисадминов понимание "правильного" управления тоже функциональное. И любая попытка от них отсупить приведет к саботажу или открытому бунту. Поэтому переходить к процессному управлению нужно взвешенно. С учетом сложившейся ментальности и конкретных ситуаций. Я полагаю, восприятие большинством людей преимуществ процессного подхода требует длительного времени. И готовность сисадмина воспринять себя в роли уборщицы - это еще не самая большая проблема. Самая большая проблема - многократно переоценить степень личной ответственности за результат. Уйти от принципа "моя хата скраю". На это уйдут многие годы, но это неизбежный процесс. Потому что совокупность ответственных работников существенно более эффективна, нежели совокупность работников с жизненным принципом "моя хата скраю". Неэффективные просто вымрут, как динозавры. Многократное увеличение личной ответственности рядовых работников за результат является одним из характерных особенностей процессного подхода. При одновременном существенном переосмыслении роли руководителя.

Проба силПройдет немного времени и это увлечение пройдет, будет что то другое....Время покажет. Я не думаю, что процессный подход - это "увлечение". Это новые принципы организации общественного труда, основанные на новой, достигшей определенного уровня зрелости, ментальности. Функциональный подход тоже в свое время дал серьезный толчок прогресса, когда вместо ремесляных лавочек стали появляться первые крупные предприятия и люди впервые столкнулись с проблемами управления ими. И для его появления тоже требовался определенный уровень ментальности. Приди вот так какой-нибудь проповедник функционального подхода к людям, живущим по общинным принципам, да скажи что-нибудь про разделение труда, его бы камнями и палками закидали. Сказали бы, что подметают пещеру они по очереди, и выделение категории "уборщица" - это просто "модное увлечение", поменьше читайте всяких книжек, а лучше вообще разучитесь читать.

Проба силТак же куча людей будет плеваться как сейчас по поводу Ареса Ну, кто-то, может быть, и плюётся. Лично я считаю, что Aris и подобные ему "рисовалки бизнес-процессов" в IDEF, UML и прочих стандартах - это не "модное увлечение", а вполне закономерный шаг на пути к освоению процессного управления. Человечество старалось нащупать наиболее удобные подходы для наглядного описания бизнес-процессов. Это направление и сейчас продолжает развиваться. Направление новое, естественно, многие из стандартов и конкретных продуктов обладали "детскими болезными", которыми им и положено было обладать, поскольку они были "пионерами". Появление систем BPM - это уже следующий шаг, который сделан уже после довольно тщательного прощупывания достоинств и недостатков различных способов описания бизнес-процессов, тогда когда более-менее оформились представления о том, каким требованиям должен удовлетворять стандарт описания бизнес-процессов и реализующая его "рисовалка". Когда представления о "рисовалке" более-менее "устаканились", обратили внимание, что сами по себе рисовалки создают схемы всего лишь для распечатывания их на бумаге, а не для реальной работы "вживую". Тогда стали появляться системы BPM, в которые "рисовалка" входит всего лишь как один из компонентов. Я расцениваю ARIS как иобретение колеса. А BPMS - как автомобиль, использующий это самое колесо.

WJПроцессное управление - оно или есть или нет. А "немного процессное" управление - это как "немного беременная" женщина :)Я бы не был таким категоричным. Особенно для наших, российских условий нам придется научиться быть "немного беременными"... :)

Недавно читал книжку про Ходорковского , в ней мимоходом описаны некоторые приемы, который Ходорковский использовал в Юкосе для того, чтобы из убыточного предприятия превратить в одно из ведущих предприятий нефтяной отрасли России (речь идет НЕ об "оптимизации налогов", прошу в эту сторону не оффтопить :) ). Ходорковский пригласил американских специалистов Джо Мака и Дона Уолкотта, которые тогда помогли ему применить на практике некоторые принципы (далеко не все!), используемые в процессном управлении (про процессное управление там нет ни слова, это я сам сделал такое заключение). Они исследовали цели и "функции" :), закрепленные за различными управляющими и производственными структурами. И обнаружили, что бурильщики получают оплату своего труда не за оптимальный выход на нефтяной пласт, а за километры проходки. Им выгодно всё время бурить - без остановки. но ведь выход на нефтяной пласт должен привести к остановке этого процесса. Так буровые намеренно бурили в самых неудобных местах, чтобы через самое короткое время их попросили пробурить снова. Вот это и есть та потеря ориентиров, к которым приводит функциональный подход. По совету американских специалистов Ходорковский изменил систему оплаты бурильщиков. Они стали получать не пропорционально пробуренным километрам породы, а от конечных объемов добычи нефти. С этого момента бурильщики чаще стали простаивать, но они старались пробурить в самом оптимальном месте, и объем добычи нефти резко вырос.

Это лишь один из примеров. Мне приходится часто ездить в командировки по заводам нашего свежеиспеченного холдинга и самому на них заниматься вопросами реинжиниринга. Так вот, я абсолютно уверен, что на этих заводах в регионах люди еще НЕ СОЗРЕЛИ для процессного управления. И не просто не созрели, а даже цветочки не начали распускаться. Посему действовать там приходится очень акуратно, взвешенно. Потихонечку-помаленечку капая на мозги, делая осторожные шаги и очень плавно ломая стереотипы. Отдельные, очень немногие идеи удается применить на практике, но это всего лишь 1% из всего, что там можно было бы сделать, не будь там такого количества закостенелых мояхатаскраю -вцев. В то же время, эта маленькая крупица нововведений, уже ментально воспринятая и оцененная, как положительная, дает хорошую платформу для дальнейшего продвижения в этом направлении. У нас другого пути нет. Не увольнять же русских ванек и не приглашать же японцев...

WJНу согласитесь, Garya, что то, что Вы описываете - это не процессное управление, а только шаги по направлению к нему.Да, разумеется. Но внедрить сразу процессное управление там, где в его сторону не было ни одного шага, не получится.

WJПро книжку. Пожалуй, заинтересовалиБоюсь Вас разочаровать. Вообще-то, она совсем не про это (если сходите по ссылке, там внизу можно покликать и выдержки почитать). Про приемы повышения эффективности, использованные Ходорковским там сказано мимоходом и очень скомкано. Просто я на них обратил особое внимание, поскольку усиленно интересуюсь подобной тематикой. А здесь привел пример из книжки, который мне показался для рассматриваемого вопроса наиболее живописным.

bvkПример с Юкосом - плохой пример. По мне, история с бурильщиками говорит скорее о том, что среди управленцев Юкоса не оказалось вменяемых людей и пришлось приглашать американцев.Когда Ходорковский выкупил Юкос, там действительно не было вменяемых людей, и он был убыточный, и было у него 3.5 млрд.долларов долгов, и ситуация продолжала ухудшаться. Нужно заметить, что Юкос - огромная компания, и чтобы разобраться во всех подобных нюансах, новому владельцу требовалось приличное время. Он пригласил специалистов, которые имели опыт выискивания прорех. Они сразу знали, куда нужно смотреть в первую очередь. И выполнили свою работу в очень короткие сроки. И Ходорковский стал кардинально всё перестраивать (вот это и называется реинжинирингом), и пришлось ему пройти через довольно болезненные для Юкоса перемены, и даже показательно уволить некоторых работников, прежде считавшихся особо ценными, но воспротивившихся кардинальным изменениям. И то, что Ходорковский пошел на это, а не стал "продолжать традиции", и то, что он добился серьезных положительных результатов, как раз говорит о его вменяемости.

bvkКогда люди рассуждают о всяких модных штуках, часто забывают об одной простой вещи. Это здравый смысл.Согласен с Вами. Только "здравый смысл" может быть "интуитивным", несистематизированным, а может быть систематизированным. В первом случае для управления требуются ТАЛАНТЫ (вроде Ходорковского), во втором - управленцы-ремесленники, которые просто ЗНАЮТ (потому что выучили) "таблицу умножения", используемую в управлении. Потому что им не нужно при столкновении с каждой конкретной ситуацией им не нужно анализировать ее начиная от самых основ и вникая вообще во все детали, которые никаким человеческим мозгом объять невозможно. Пример с буровыми требовал, чтобы Ходорковский САМ предварительно вник в каждый нюанс каждого подразделения (он, кстати, действительно к этом стремился, и даже на буровой в качестве рабочего поработал, обкладываемый матюгами бригадира и обливаемый черной жижей, хлещущей с раскаленного бура). Для того, чтобы понять и сделать вывод, что где-то что-то неправильно, нужно сначала просто получить информацию об этом. В функциональном управлении такие "мелочи" до топ-менеджмента обычно не доходят. Теряются по дороге в дебрях "структуры" и "функций". Так, что здравый смысл - это, конечно, хорошо. Но нужны еще технологии его грамотного использования... :)

ПользовательПравильно я понял:
1)- "процессный подход" - это:
"все участники процесса должны быть замотивированы на конечный результат"Да. Это - обязательное и весьма существенное (ПМСМ), но еще не всё. Кроме мотивации процессный подход тесно связан с вопросами "быстрого реагирования" системы на изменение внешних условий.

Пользователь2)BPMS - это технология (инструмент), и никоим образом с первым ( 1) )утверждением не связанТехнология - это BPM. BPMS - это инструмент этой технологии. Технология BPM - это один из наиболее простых и отработанных путей достижения 1). Возможно, когда-то в будущем придумают и другие. Но то, что это никак не связано с 1), я согласиться не могу.

АБКороче: ищу книгу под названием "Паттерны бизнес-процессов". Сдается мне, что не найдете. В обзоре, на который Вы давали ссылку, мельком говорится о том, что некоторые вендоры поставляют BPMS уже с шаблонными настройками (или примерами настроенных бизнес-процессов для разных отраслей и видов деятельности). Уж не это ли Вас интересует?

Кстати, о Ходорковском. Считаю нужным более честко обозначить, что именно я нашел общего между процессным подходом и методами, использованными Ходорковским.

1. Желание подчинить главной цели все промежуточные звенья (пример с бурильщиками я привел выше).

2. Переосмысление роли руководителя. Он полагал важным дойти до понимания всех мелочей и нюансов в самых низовых звеньях. И ради этого на время выходил на работу вместо рядовых сотрудников или рабочих - "чтобы лучше понимать бизнес".

3. После того, как взаимодействие частей отстроено (реинжиниринг проведен) концентрация внимания не на всём массиве информационных потоков, а только на недочетах, на сбоях, на ситуациях, где что-то пошло не так. Опять же это моя трактовка. Вот цитата из оригинала (стр.87):
цитатаРаз в неделю Ходорковский устраивал дружеские обеды для своих топ-менеджеров. Предполагалось, что за этими обедами в непринужденной обстановке руководители компании обменяются впечатлениями о проделанной работе. Но обеды эти в компании называли "язвенными", и никто из руководителей юкосовских подразделений не помнит, какие подавали за этими обедами кушания. Все ждали разноса, и разнос непременно случался.
- А вот скажи мне... - Ходорковский называл одного из своих топ-менеджеров в райкомовском стиле на ты и по имени отчеству. - Что это там за проблема возникла у тебя позавчера?
С этими словами Ходорковский извлекал из папочки заранее заготовленные документы, схемы и графики, которые любил называть презентациями. А упомянутый руководитель подразделения потуплял голову и думал: "Ну все! Пропал!". Разумеется, ни один из руководителей подразделения понятия не имел, какие там возникли позавчера проблемы на одном из мелких объектов его обширного хозяйства, а Ходорковский, казалось, знал все, и за всем в компании следил как недреманное око. Это была иллюзия на самом деле. Просто к каждому "язвенному" обеду помощники нарочно выискивали для Ходорковского какой-нибудь неприятный казус, случившийся за тысячи верст и даже разрешенный уже соответствующим местным клерком, но каждую неделю каждый руководитель подразделения в ЮКОСе знал, что на "язвенном" обеде шеф может уесть и его, а потому старался предусмотреть каждую мелочь.Автор делает акцент в этой выдержке на п.2, на то, что не только сам старался дойти до мелочей, но и засталял это делать других менеджеров, но я вижу еще и п.3, который явно не озвучен. Постоянное выискивание проблем - идеология кайзен и существенная часть идеологии BPM.