rkh99, по-моему, Вы пытаетесь решить некую задачу ради решения этой задачи как таковой.
Например, с точки зрения РСБУ отнести некие затраты по проекту в состав себестоимости этого проекта после того как этот проект закончился, особенно, если проект закончился в прошлом году, просто нельзя. Причем, ни с точки зрения бухгалтерского учета (такие расходы должны отражаться как внереализационные), ни с точки зрения налогового.

В управленческом учете такая задача стоять может, но к РСБУ она имеет весьма отдаленное отношение, если не сказать, что не имеет никакого. Так, может быть, просто нет смысла пытаться решать разные задачи как одну? Есть бухгалтерский учет, налоговый и есть управленческий, и, может быть, их нужно вести параллельно, потому что они - разные, а разные потому что преследуют разные цели, которые нет смысла мешать в одну кучу?

Если затраты распределяются с учетом выручки, то ведь кто-то почему-то когда-то решил, что они должны распределяться с учетом выручки. И когда он принимал такое решение, в этот момент он и должен был задаться вопросом, а как они должны списываться, если выручки не будет и должны ли они списываться вообще? Или над такими вопросам начинают задумываться только по факту? Может быть, это не программа виновата, а сама постановка задачи - как сделать так, чтобы 2*2 стало рано 8, а не 4?

Допустим, мы изначально хотим списывать косвенные затраты пропорционально зарплате основных производственных рабочих, но, поскольку доля сдельной оплаты труда невелика (или вовсе равна нулю), и учет, кто из рабочих когда и для чего пошевелил пальцем, просто не ведется, тогда мы .... что? Уже начали хотеть что-то другое - распределить их пропорционально иной базе, базе материальных расходов? То есть, мы что-то ищем именно под фонарем просто потому, что там удобнее искать, а что именно ищем, уже как бы и не важно, главное чтобы искать было удобно? А если с материальными расходами возникнет затык, мы опять поменяем свои хотелки? Может быть, изначально проблема в том, что мы просто не знаем, чего конкретно мы хотим? Может быть, нам вообще не нужно косвенные расходы распределять пропорционально чему бы то ни было, потому что любой вид распределения изначально страдает существенной надуманностью? Есть же Direct Coasting - чем он не устраивает? Кому и для чего понадобилась калькуляция, в которой расходы распределены именно вот таким, а не сяким способом и почему именно таким?

Вы, пожалуйста, не обижайтесь. Но то, о чем Вы говорите, очень похоже на попытку получить "калькуляцию ради калькуляции" (по аналогии с "автоматизацией ради автоматизации"). Хотя, бывает, что, действительно, задача стоит именно так, потому что руководство свыше требует продемонстрировать формирование отчета с заголовком "Калькуляция...", и тому, перед кем такая задача ставится, нужно просто отчитаться "товарищ генеральный, ваше приказание выполнено!". Ну, просто ради того, чтобы продолжить и далее получать свою зарплату. Так действительно иногда бывает, и если в данном случае это так, то нет смысла убиваться над попытками придать смысл тому, у чего смысла нет изначально. И просто сформировать какой-нибудь отчет каким-нибудь способом, который позволяет избежать деления на ноль и всяких иных подобных математических ловушек и при том чтобы общая сумма затрат по статьям и элементам затрат и по объектам калькуляции была математически равна общей сумме фактически произведенных затрат. А уж как именно это сделать математически, это уж как удобнее и легче (выбираем фонарь, который ярче светит, избавив себя от ложного ощущения, что мы под ним чего-то ищем).

Когда кто-то хочет получить какую-то информацию, он ее хочет получить обычно не просто так, а с какой-то целью. Если речь не идет об оптимальном выборе наиболее ярко светящего фонаря, тогда следует сконцентрироваться на цели, ради которой такие задачи решаются. К примеру, если затраты во что бы то ни стало нужно распределять пропорционально расходам на оплату труда производственных рабочих, тогда нужно в первую очередь решить задачу поставить "с нуля на попа" учет всех шевелений всеми пальцами производственных рабочих с достаточной степенью детализации. Причем, решая подобную задачу, нужно находиться в полной уверенности что в ней действительно кроется сокровенный смысл, и только решив ее можно будет достичь каких-то иных более высоких целей. Нужно постоянно и достаточно внятно понимать, ПОЧЕМУ расходы должны распределяться именно пропорционально выручке и именно в суммовых показателях, а не, например, в натуральных, и что это распределение действительно настолько важно и правильно, что и в крайних ситуациях, когда в тех или иных показателях выручка отсутствует, смысл совершаемых арифметических действий при этом не растворяется в воздухе.

Иногда люди настолько увлекаются решением какой-то задачи, что просто забывают, для чего она нужна. Я сам человек весьма увлекающийся, и тоже зачастую оказывался в ловушке собственных предрассудков именно в силу своей чрезмерной увлеченности поставленными задачами с невнятно сформулированными целями. Потому мне легко понять иных сильно увлекающихся людей. Я просто на всякий случай хочу предостеречь Вас - не увлекайтесь слишком сильно, потому что чем сильнее увлечение, тем более сильным в последствии может быть разочарование, когда выяснится, что Вы приложили колоссальные усилия для закатывания в гору сизифова камня, который на самом деле никому не нужен.

netfrogЕсть шаги, которые надо выполнить, чтобы не оказаться в такой ситуации.
Надо сообщить людям кто вы такой и что можете, а потом выяснить, что они хотят и тогда только увлекаться тем, что делаешь.Полностью согласен. Но в дополнение еще нужно избавиться от предрассудков.

Я приведу один показательный пример.

Допустим, некая фирма продает брус для строительства домов, паклю и металлический крепеж. И, допустим, эти три вида номенклатуры заказчики зачастую заказывают совместно, и их везут к заказчикам грузовым транспортом за одну ходку под конкретный заказ. Но иногда покупают и отдельно.

Допустим, некий экономист-финансист задался целью определить себестоимость отдельно бруса, пакли и металлического крепежа с учетом транспортных расходов, связанных с их реализацией. И у него возникает задача распределить транспортные расходы, связанные с доставкой продаваемой номенклатуры на ту номенклатуру, которая доставляется, также и в тех случаях, когда доставка происходит совокупности нескольких разных номенклатур.

Многие из экономистов рассуждают примерно следующим образом:

Нужно постараться понять, с чем чаще всего связаны ограничения по доставке - когда приходится заказывать не одну машину, а две? Когда не хватает объема ее кузова? Или когда не хватает ее грузоподъемности? Если объема, тогда затраты на транспортные расходы правильнее всего распределять по объему перевозимых ТМЦ разного вида. А если по ограничения возникают по массе, то правильнее распределять транспортные расходы пропорционально массе перевозимых ТМЦ. А если товар обычно всегда отвозят одним автомобилем, и транспортировка не связана с ограничениями ни по массе, ни по объему перевозимых ТМЦ, то правильнее всего распределять транспортные расходы пропорционально стоимости перевозимых ТМЦ. Как полагаете, эта логика верная?

Допустим, нет технических проблем ни с определением объема, ни массы. В конце концов, если ввести данные в ПО о приблизительной плотности перевозимых видов ТМЦ и иных коэффициентов пересчета, то и массу, и объем и бруса, и пакли, и крепежа можно вычислить из любых натуральных показателей "на лету". Так что различные организационные и технические вопросы, связанные с получением оперативной и достоверной информации подобного рода, будем считать, уже решены.

Далее мы получили себестоимость, а также рентабельность продаж отдельно бруса, пакли и крепежа. И вот мы видим, что рентабельность продаж по данным рассчитанной нами калькуляции с учетом транспортных (а также всяких иных) расходов такого вида номенклатуры как "пакля" и "крепеж" зашкаливает, а продажа бруса, вроде, тоже рентабельна, но уровень рентабельности меньше в разы и даже на порядки...

ОООО! Какая ценная информация! Сейчас мы на основе этой информации предпримем суперские управленческие решения, и сразу же наш бизнес резко пойдет в гору! Какие именно управленческие решения могут быть приняты на основе этой информации? Ну, наверное, вполне логичное решение, которое само собой напрашивается, нужно наращивать продажи пакли и крепежа, а продажи бруса, может быть, даже начать потихоньку сворачивать, как менее доходный вид деятельности... Логично?

Увы, это НЕ логично. Более того, если управляющий бизнесом предпримет подобные действия, он, скорее всего, угробит собственный бизнес. Почему?

Потому что для заказчиков существенная часть их, заказчиков профита, заложена не в цене пакли и не в цене крепежа, а в самом факте совместного приобретения этих компонентов, необходимых им для строительства дома из бруса, вместе с брусом. Даже когда цена пакли и крепежа, по которой они предлагаются клиентам, выше, чем у конкурентов, клиенты предпочитают брать паклю и крепеж именно у вас просто по той причине, что они экономят а) на транспортных расходах - вместо нескольких транспортировок разной номенклатуры производится одна транспортировка; б) на управленческих и вспомогательных расходах - люди, которые осуществляют больше телодвижений и затрачивают больше времени на решение организационных вопросов, связанных с закупкой разной номенклатуры в разных местах, при этом не занимаются другими вопросами, которые, возможно, успели бы решить, цена этих вопросов ДЛЯ КЛИЕНТОВ может оказаться несоизмеримо выше цены пакли и крепежа.

Таким образом, наращивая предложение пакли и крепежа на рынке, можно столкнуться с тем, что их не будут покупать больше, чем уже покупают. А если вы начнете сокращать предложение бруса, либо поднимете на брус цены, то, может статься, продажи в натуральном выражении бруса резко упадут (потому что клиенты предпочтут покупать его у конкурентов), и одновременно упадут продажи также весьма рентабельной пакли и крепежа.

Таким образом, если будут совершены управленческие решения на основе данных о себестоимости различных видов номенклатуры, то это приведет к ошибке. И если после уже совершенной ошибки вы опять решите в своих управленческих решениях полагаться лишь на финансовые и ценовые показатели, и решите немного снизить цены на паклю и крепеж, надеясь тем самым поднять их продажи, то это уже будет вторая допущенная управленческая ошибка, потому что такое решение не может увеличить их продажи, а лишь приведет к дальнейшему падению доходности бизнеса.

Если же смотреть в корень, то станет ясно, что сама постановка задачи "распределить транспортные расходы по реализуемой номенклатуре" не имеет большей или меньшей "правильности" ни при распределении ни по массе, ни по объему, ни по стоимостям перевозимых ТМЦ. Она вообще не имеет никакого смысла, потому что любое решение такой задачи не может быть использовано никаким образом для принятия правильных управленческих решений, которые смогли бы принести пользу бизнесу. Сама такая задача - это в данном случае "идефикс", и не более того.

Но некоторые финансисты-экономисты с упоением занимаются решением подобных задач, полностью игнорируя интересы потребителей (да-да! это та самая клиентоориентированность, без которой эффективность бизнеса в условиях рынка недостижима!). Отчасти потому, что спонсор невнятно сформулировал свои цели, отчасти потому что и он сам невнятно понимает, какими инструментами в каких случаях правильнее пользоваться чтобы добиться повышения эффективности и как вообще эту эффективность можно правильно измерить.

Намерены ли вообще в вашей модели как-нибудь использовать информацию о предпочтениях клиентов? Насколько я понял из Ваших предшествующих постов, не намерены (поправьте меня, если я неправильно понял). И если это так, тогда комплекс задач, который Вы собрались решать, может оказаться очень похожим на приведенный выше пример "идефикса". Нет, конечно, если Ваши заказчики имеют особые причины для взаимодействия именно с вашим бизнесом, никак не связанные с ситуацией на рынке, тогда конечно - тогда достаточно одних финансово-экономических показателей для принятия правильных управленческих решений. А может быть, даже и их не надо... :)

s_ustinovСама по себе идея распределять транспортные затраты на номенклатуру может быть очень здравойДа, может быть и здравой - если между причинами, по которым потребители приобретают разные виды номенклатуры, отсутствуют взаимные зависимости. Но, как правило, они присутствуют. Они могут быть "сильными" (как в приведенном выше примере), а могут быть "слабыми", но чтобы их не было совсем - мне такое еще видеть не приходилось.

s_ustinovНапример, мы делим все товары на основные и сопутствующие. И распределяемых все затраты только на основные (брус).
После анализа видим, что по основным у нас маржа очень низкая, а по сопутствующим высокая.
И начинаем думать, как нам максимизировать прибыль.ПМСМ, это тоже не совсем корректно. Более корректно рассматривать поставки бруса с сопутствующими товарами как "сделки", и оценивать экономическую эффективность сделки в целом. А для того, чтобы бизнес становился более эффективным, нужно "влезать в шкуру" клиента, чтобы понять причины, по которым клиент пошел на сделку (даже когда отдельные виды номенклатуры имеют значительно более высокие цены, нежели в среднем по рынку), и почем какие-то другие сделки сорвались - это и есть основной принцип клиентоориентированности.

s_ustinovПри этом внимательно следим, чтобы маржа по основному товару не уходила в минус ни по одной сделкеЭто правильный подход, но тоже только на первом этапе повышения эффективности бизнеса. При более глубоком анализе может выясниться, что отдельные сделки более выгодно сделать нерентабельными, если это приводит к повышению рентабельности массы других сделок.

sereginsereginНе смешивайте риски оценки объемов рынка и рентабельности у маркетологов с методиками планирования бюджета и ожидаемой прибыли/убытков у экономистов.Как же их не смешивать, когда как раз в их смешении и заключается замена " управления по финансовым показателям" на "клиентоориентированное управление"? И дело тут не просто в "рисках", это как бы и не риски вовсе. Это VOC - "голос клиента". Когда бизнес этот самый VOC "не слышит", а зациклен лишь на ценовом управлении и финансовых показателях (в частности, рентабельности бизнеса в чересчур произвольно выбранных ракурсах), он, по сути, оказывается слепым, и в управлении допускает массу ошибок. Почитайте "Цели" Голдратта - у него большое количество примеров, когда бизнес, ориентирующийся на одни лишь экономические показатели, пытается угробить сам себя.

Вопрос как раз не в том, какая технология управления правильная - я полагаю, можно и нужно применять их совокупности, те, которые более всего рационально применять в данном конкретном случае. Самое же главное не забывать о главном принципе:
Бизнес - это социальная система ДОБРОВОЛЬНОГО взаимодействия многих различных категорий людей, имеющих собственные интересы, как правило вступающие в конфликт, но при этом приносящая выгоду всем, кто в ней участвует, за счет синергетического эффекта.
Эффективное управление бизнесом подразумевает поддержание бизнеса в зоне наиболее уравновешенного БАЛАНСА интересов различных взаимодействующих сторон и в активном поиске способов удовлетворения интересов не только одной стороны, но и всех остальных сторон тоже, в первую очередь, потребителей.

Именно поэтому нужно производить оценку различных параметров предлагаемых товаров/услуг с позиций ценности для клиента . Именно поэтому нужно такую оценку разбивать по операциям и фазам бизнеса, формируя "поток создания ценности" (ценности для клиента, а не для владельца бизнеса!). Именно поэтому все финансовые показатели на различных фазах бизнеса должны привязываться к фазам потока создания ценности и оцениваться в терминах клиентоориентированности - в какой степени они создают то, что клиент в дальнейшем заинтересован купить, а не просто оценивать рентабельность. Высокая рентабельность при низкой заинтересованности покупателя может принести убытки бизнесу, равно как и низкая ренабельность при высокой заинтересованности клиента может дать дополнительные источники дохода и развития бизнеса.

Сколько дополнительной выручки можно получить, если поставить всё то же самое, но в тех количествах и в те сроки, которые выгодны клиентам, а не "удобно производить и транспортировать"? Сколько дополнительной выручки можно получить, если просто вникнуть в причины, по которым они покупают то, что вы продаете, но не у вас? И сколько дополнительной выручки можно получить, если вы удовлетворите те желания клиентов, которые они не могут удовлетворить ни у кого? И сравните эти цифры с теми, которые можно "наоптимизировать" более или менее "правильным" распределением транспортных расходов (или косвенных расходов).

sereginsereginGarya Бизнес - это социальная система ДОБРОВОЛЬНОГО взаимодействия многих различных категорий людей, имеющих собственные интересы, как правило вступающие в конфликт, но при этом приносящая выгоду всем, кто в ней участвует, за счет синергетического эффекта.


Социум внутри бизнеса как раз помеха. Личные интересы, родственные связи внутри компании портят объективную оценку рисков и беспристрастное определение целей на повышение прибыльности компании.

Но суть вообще не в этом.Видимо, мне не удалось донести главную мысль, в которой как раз главная суть.

Бизнес как система возникает в природе по некоторым причинам, по природным законам, и бизнес как система на протяжении некоторого существенного времени оказывается способным существовать в социуме как система социальных взаимоотношений (которой изначально не было, но которая в некоторый момент появилась) потому, что он приносит профит, выгоду тем, кто с такой системой взаимодействует. Так что социум не может быть помехой бизнесу - он та среда, в которой возникает как некая система производство, либо предприятие торговли, либо предприятие, оказывающее услуги.

Такая система не может быть "вещью в себе". Она не сможет в принципе существовать, если в ней не заинтересованы те люди в социуме, которые представляют потребителей данного бизнеса. Она также не сможет существовать, если в ней не будут заинтересованы создатели и инвесторы этого бизнеса. Она также не сможет существовать, если поставщикам бизнеса тех услуг или ТМЦ, которые необходимы данному предприятию, не будет выгодно что-либо продавать данному бизнесу. И она не сможет существовать, если потенциальных наемных работников, способных работать в этом бизнесе, не будут привлекать условия работы в нем.

Только удовлетворяя все эти категории людей, предоставляя им выгрыш (профит) по сравнению с альтернативными вариантами и/или системами взаимодействия, бизнес может существовать как система. И одной лишь заинтересованности владельцев бизнеса в прибыли, которую он может приносить, - очень и очень недостаточно. Обязательно нужно учесть интересы остальных сторон.

sereginseregin- Цели намечает маркетолог, а не экономист. Задача маркетолога найти рынки и определить товары с максимальной маржой и минимальными рисками
- Задача экономиста рассчитать объем прибыли на объем предлагаемой маркетологом реализации, распределив все возможные накладные расходы (транспорт, налоги, обслуживающие и вспомогательные производства). Грубо говоря, маркетолог в силу особенностей профессии (оптимизма) не может корректно и не должен планировать прибыть.
- Руководитель (предприниматель) собирает оптимистические прогнозы маркетолога и пессимистические расчеты экономиста. принимает решение (берет на себя риски) о запуске товаров в производство.ПМСМ, идея того или иного бизнеса как системы, способной сразу всем участникам и взаимодействующим сторонам приносить выгоду, может изначально кому-то принадлежать, но с момента когда она начала воплощаться в жизнь, она является неким потенциалом возможностей бизнеса сама по себе, который может оказаться использованным частично, полностью, либо не будет использован вовсе, если бизнес развалится. Цели определяют те, кто управляет бизнесом, но только тогда, когда цели определены правильно, когда усилия распределены корректно, правильно выбраны инструментарии и точки приложения сил, тогда потенциал возможностей бизнеса как реализации идеи социальной синергии способен раскрыться максимальным образом. В каком-то смысле концепция идеи изначально и сама по себе определяет оптимальные цели - управленцам остается лишь, по возможности, "нащупать" их наиболее правильно. И далее транслировать по структуре управления бизнесом/предприятием.

Клиентоориентированное управление подразумевает учет предпочтений клиентов на каждой фазе работы бизнеса. В частности, применение методик Activity Based Coasting (ABC) и оценку создаваемой ценности для клиента по каждой компоненте матрицы ценностей на каждом этапе, при каждом шевелении каким-либо пальцем - вот что подразумевает настоящая клиентоориентированность. В тех бизнесах, в которых маркетолог всего лишь "ищет рынки", и, когда нашел, про интересы клиентов как бы можно забыть, это НЕ клиентоориентированные предприятия, и их эффективность наверняка весьма далека от потенциально возможной.

Финансистам и экономистам хорошо известны показатели финансовой устойчивости бизнеса, но помимо финансовой устойчивости есть системная устойчивость и системная управляемость, которые завязаны на статистические методы управления всеми-всеми процессами. Эта устойчивость определяется, прежде всего, степенью заинтересованности в системе как таковой всех тех социальных компонентов, которые выше уже были озвучены, это во-первых, и это самое основное. Достаточно чуточку удовлетворить спрос, о котором вы даже не подозревали, у вас выручка подскочит на порядок - не потому, что вы "нашли рынок", а потому что однажды у кого-то возникло прозрение, чего хочет клиент - может быть, он хочет всего лишь более быстрого исполнения заказов и бесперебойной и гарантированной поставки в той комплектации и в том количестве к нужному сроку того же самого, что производилось всю дорогу и ранее, но поставлялось "вагонами", которые клиенту не нужны, или "тогда когда нам удобно" (а не ему)...

Робастное проектирование создает продукты, и системы их производства, устойчивые к отклонениям, сбоям, нарушениям по многим различным причинам, если изначально корректно определены факторы устойчивости в многофакторном пространстве потенциальных отклонений. Робастная оптимизация (процессов, продуктов) позволяет добиться сокращения издержек - на многие порядки, и зачастую они имеет очень отдаленное отношение к финансовым инструментам. Но она имеет прямое отношение к теории устойчивости Ляпунова и к системному пониманию бизнеса, к сути тех сил, которые способны поддерживать систему в устойчивом состоянии и даже наращивать ее "системность". Как стальные опилки "автоматически кучкуются" вдоль силовых линий магнитного поля, так и люди, процессы, продукты "кучкуются" возле правильно выстроенной "системы притяжения интересов".

Много может быть разных причин, по которым потребитель приобретает именно это, а не то, именно здесь, а не там, именно такое, а не сякое. Эти причины нужно постоянно держать под контролем, "слушать" и "слышать". Пытаться предугадать, пытаться моментально отреагировать на их малейшее изменение - вот что такое клиентоориентированность, а не "маркетолог ищет рынки сбыта и когда нашел, руководитель запустил". Когда "маректолог ищет рынки сбыта", то это что угодно, но это НЕ клиентоориентированность. Такая система с маркетологом и руководителем, что-то там делающими по очереди - полуслепая. Она подобна системе измерения уровня воды в лодке с тем, чтобы запускать механизм вычерпывания ее, если вода вдруг начала прибывать, но она не нацелена на устранение причин прибывания воды, в частности на то, чтобы заделать пробоину или засмолить щель - она такие вещи просто не обнаружит. И если пробоина окажется немалой, то лодка просто утонет, пока система вычерпывания воды пытается как-то исправить ситуацию. Такая система не нацелена на видение коренных системных причин для принятия управленческих решений.

Распределение косвенных расходов, ПМСМ, как правило, бессмысленная задача. И, в частности, транспортные расходы... Ну подумайте, что такого ценного для принятия управленческих решений может дать картина их распределения? Ну, допустим, вы исключите какую-то номенклатуру, или добавите, потому что у нее бухгалтерская себестоимость несимпатично выглядит после всех таких распределений. И что? Разве это не повлияет на саму картину распределения?

Вот мы распределили какую-то часть косвенных расходов на что-то пропорционально чему-то... И с этого момента начинаем воспринимать, что себестоимость этого чего-то, обладает, типа "свойствами", имманентными, присущими этому самому "чего-то", в виде, допустим, 3,4% компоненте содержания в себе транспортных расходов. Но ведь если вы что-нибудь измените НЕ В ЭТОЙ КОМПОНЕНТЕ, а просто РЯДОМ , на первый взгляд имманентная компонента себестоимости может очень существенно измениться, проявив свою НЕ-имманентность. Ну, например, уберите брус - что транспортные расходы в себестоимости пакли по-прежнему будут составлять 0,5%? :) Я подозреваю, что они вырастут на порядки! Тогда какой смысл оценивать их долю, если она от пакли, грубо говоря, мало зависит?

Транспортные расходы зачастую выставляют клиентам в виде дополнительной позиции "оплата за доставку". Если расходы на доставку оплачиваются как услуга доставки, какой смысл расходы на доставку пытаться "размазать" на что-то другое? Если уж на то пошло, более рационально оценить рентабельность услуг доставки. Я не прав?

s_ustinovGaryaпропущено...
Да, может быть и здравой - если между причинами, по которым потребители приобретают разные виды номенклатуры, отсутствуют взаимные зависимости. Но, как правило, они присутствуют. Они могут быть "сильными" (как в приведенном выше примере), а могут быть "слабыми", но чтобы их не было совсем - мне такое еще видеть не приходилось.

Даже при очень сильной связи в ряде случаев имеет смысл распределять транспортные затраты - например, для удобства анализа.И каков смысл этого анализа? Вот, допустим, мы проанализировали, и выяснили, что доставка делает продажу некой номенклатуры нерентабельной. Дальше что? Не будем ее доставлять? А без доставки ее станут покупать меньше - и вырастет доля иных затрат, которые на нее приходятся... Сама попытка что-либо изменить, опираясь на данные такого анализа, изменяет всю картину. Тогда какой смысл в подобном анализе? Посмотреть-полюбоваться, и всё? Или посмотреть и принять неправильное решение?

s_ustinovGaryaпропущено...
ПМСМ, это тоже не совсем корректно. Более корректно рассматривать поставки бруса с сопутствующими товарами как "сделки", и оценивать экономическую эффективность сделки в целом. А для того, чтобы бизнес становился более эффективным, нужно "влезать в шкуру" клиента, чтобы понять причины, по которым клиент пошел на сделку (даже когда отдельные виды номенклатуры имеют значительно более высокие цены, нежели в среднем по рынку), и почем какие-то другие сделки сорвались - это и есть основной принцип клиентоориентированности.

В конечном счете владельцу бизнеса важна прибыль в целом. Потрясающе верно! Можно увеличивать прибыль, в том числе, снижая рентабельность!

s_ustinov1. В инвойсе клиенту мы не указываем транспортировку отдельной строкой (на рынке так не принято и клиенты не поймут).Насколько мне известно, как раз именно так и принято - указывать отдельную сумму за транспортировку, которая может быть разной в зависимости от расстояния, числа ходок, вида транспорта и т.д. и т.п. И это правильно. Не нужно решать за клиента, что ему лучше - воспользоваться вашей услугой транспортировки, или заказать транспорт у третьей стороны. Предоставьте ему выбор. И когда он его сделает, поразмыслите над тем, почему клиенты делают чаще такой выбор, а не сякой.

s_ustinovКонтролировать стоимость транспортировки мы обязаны - иначе рискуем получить убытки.Для того, чтобы ее контролировать, ее не нужно "размазывать" ни на что. В этом просто нет никакого смысла. Смысл есть в том, чтобы понять, отягощаем мы клиента или радуем своим предложением транспортировки. Как его выбор наших продуктов коррелирует с нашей транспортировкой. И если окажется, что сама по себе транпортировка не рентабельна, но мы продаем значительно больше товара просто потому что она имеет место, нужно увеличивать эту самую нерентабельную компоненту - предлагать транспортировать то и тогда, что прежде не предлагалось. Я что-то говорю не правильно?

rkh99Если цель у собственника - "выжать" максимальную GM и продать бизнес в короткие сроки - то решение Garya Ну, наверное, вполне логичное решение, которое само собой напрашивается, нужно наращивать продажи пакли и крепежа, а продажи бруса, может быть, даже начать потихоньку сворачивать, как менее доходный вид деятельности... вполне логичное!Проблема в том, что попытка решить задачу таким образом приведет к эффекту, прямо противоположному ожидаемому. Как только вы начнете сворачивать продажи бруса, продажи пакли и крепежа свернуться сами. Свернутся, а не нарастятся . Даже если вы увеличите предложение на рынке этих товаров и даже если попытаетесь играть ценами на них - они все равно будут сворачиваться, а не наращиваться.
Потому что потребителю не интересна пакля и крепеж сами по себе как отдельный товар. Они интересны ему именно в комплекте с брусом.
И потому что те люди, которые управляют бизнесом, в биполярной системе спрос-предложение способны управлять только предложением, а спрос реагирует на это предложение в соответствии с интересами не владельцев бизнеса, а совсем других категорий людей, которыми владельцы бизнеса НЕ управляют и под интересы которых должны подстраиваться, если хотят удовлетворить свой собственный интерес.

Когда человек, управляющий бизнесом, при принятии управленческих решений отталкивается лишь от финансово-экономических показателей бизнеса, он утрачивает взаимосвязь своего интереса с чужими интересами и оказывается неспособным предугадать те реакции рынка на его "управляющие воздействия", которые могут оказать существенное влияние на его бизнес, в том числе, негативное.

* * *

А, в общем, не обращайте внимания. Делайте как знаете. Я просто немного поумничал... :)

s_ustinovВашей основной обязанностью будет расчет цен.ПМСМ, ценообразованием экономист заниматься вообще не должен. Цена должна определяться исходя из рыночных условий , из баланса спроса и предложения, из анализа конкурентной среды, из анализа "голоса клиента" и "ценности в глазах клиента" различных компонентов предложения.
Некие "креативщики" должны постоянно выискивать нечто такое новое, что мы могли бы предложить, анализируя статистику взаимодействий с клиентами, определяя новые способы удовлетворения потребностей, в том числе тех, о которых и сами клиенты пока не догадываются.

А экономисты должны определять, какие виды деятельности рентабельны, а какие нет и в целом доходность бизнеса. Однако, рентабельность должна определяться не по совокупности "прямых и косвенных расходов", а по совокупности "относительно-постоянных и относительно-переменных расходов". И влияние той или иной деятельности на рентабельность бизнеса в целом. Иными словами, должно учитываться наличие/отсутствие того или иного "шевеления" (деятельности) на совокупный профит бизнеса с учетом взаимных влияний . Тогда может оказаться что нерентабельное "само по себе" шевеление1 увеличивает рентабельность шевелений1000..2000 настолько, что его "самапосебешная" какбы-нерентабельность оказывается в целом для бизнеса ВЫГОДНОЙ . Задачи экономистов - потенциальные изменения вроде "добавления", "изменения" или "исключения" тех или иных "шевелений". И выискивать СПОСОБЫ ИЗМЕНЕНИЯ шевелений, которые могли бы увеличить совокупную доходность бизнеса.

Небольшая иллюстрация к сказанному. Вы предлагаете в офисе клиентам бесплатно кофе, конфетки, пирожные, и это клиентам НРАВИТСЯ. И потому они с большей охотой приходят именно к вам, чтобы купить какую-то продукцию и услуги, которую могли бы купить у кого-то другого не такого приветливого-радушного. Если вы будете оценивать рентабельность "бесплатной продажи" конфеток-кофе-пирожных, то неизбежно придете к выводу, что "это безобразие нужно прекратить - никакого кофе-пирожных!". Однако, "как бы нерентабельное" угощение кофе-пирожными может сделать ваш бизнес более привлекательным для клиентов, и в целом за счет этого вы получите прирост выручки . Как правильно оценить какой? Сможет на такой вопрос ответить экономист? Я сильно в этом сомневаюсь. Но с точки зрения здравого смысла получение подобной оценки весьма желательно - и именно она должна быть главным фактором, посредством которого бизнес принимает решение, будем мы угощать кофе-пирожными клиентов, или это всего лишь неоправданные расходы?

s_ustinovРегулярно отдел закупок сообщает “базовую” цену - цена закупки плюс транспорт и сопутствующие затраты.
К базовой цене прибавляем 20%, 22%, 25% и 30% - получаем соответственно цены крупного опта, среднего, мелкого и розничную цену. Это без транспортных затрат на доставку клиенту. Мы не можем включать транспорт отдельной строкой - расчеты будут слишком сложными или непонятными для покупателей. Сколько, например, может стоить доставка пяти досок и куба газобетона? И как изменится стоимость доставки, если привезти ещё три упаковки пакли?Какой ужасный ракурс постановки вопросов... :(
Прежде всего, я бы пришел к ЛПР и предложил в корне изменить подходы к бизнесу, и постарался бы объяснить, что это в его интересах. Прежде всего, это классическое "выталкивание", а не "вытягивание", а клиентоориентированность базируется именно на "вытягивании".

Вот такое деление цен на "крупный опт", "средний опт", "мелкий" и "розница", в котором цены растут от первой к последней, базируются именно на принципе "выталкивания", на принципе "мы вам предлагаем вот так, а вы уж как хотите, так и выкручивайтесь, не нравится - пошли нафиг". Кто-нибудь пытался определить, какое количество клиентов "пошло нафиг", а точнее, купило нечто похожее у других вместо того, чтобы купить именно у ваc?

Предлагаемая схема цен нацелена на поощрение клиентов к торговле более крупными партиями. В Lean и в канбан же стараются уменьшить размер партий, как на выходе бизнеса, так и на входе, а также и внутри. Уменьшить, а не увеличить! Но почему???? Как могут более мелкие партии быть более выгодными??? Вот этого наши "традиционные" экономисты не понимают. А вся фича в том, что сокращение размера партий приводит к значительному росту скорости потока создания ценности - за счет значительного увеличения КПД. Что происходит с материальными ценностями в крупных партиях основную часть времени? Они ЛЕЖАТ ! Они лежат на больших складах, в складах поменьше, в цеховых, в контейнерах в цехах... Они лежат 99,9% времени и только 0,1% с ними происходят какие-то полезные для конечного потребителя преобразования. Какой КПД у такого потока? Да вот такой - 0,1%, и это очевидно. Что такое "идеальный" поток? Это поток с КПД 100% - в котором с какими-либо материальными ценностями происходят преобразования НЕПРЕРЫВНО-ПОСТОЯННО , и вообще ничего не лежит просто так и ничего не ждет. В идеале это так называемый "цифровой поток", в котором все партии уменьшены до "атомарных" (то есть, до неделимых, не уменьшаемых физически) величин. На сколько процентов может вырасти скорость потока создания ценности? Это неправильный вопрос, потому что она может вырасти не на проценты, а на порядки! Если увеличить КПД потока создания ценности с 0,1% до 100%, то его скорость вырастет в 1000 раз! В 1000 раз!!!
Иными словами, если прежде, что-либо появляясь на входе предприятия, доходило до выхода примерно на протяжении месяца, то после увеличения скорости потока то, что появилось на входе, будет "просвистывать" до выхода в среднем за 44 минуты (для идеального потока)!
Понятно, что идеальный поток потому и называется идеальным, что он как горизонт - к нему можно стремиться, но никогда не достигнешь... Но стремиться действительно нужно. Если увеличить КПД потока создания ценности хотя бы в 10 раз, с 0,1% до 1%, вы сможете удовлетворять заказы клиентов не за месяц, а за 3 дня! Как вырастет число клиентов, для которых сроки критичны? Я не знаю, но число клиентов может вырасти весьма существенно. Причем, рост выручки может с очень большой лихвой перекрыть дополнительные транспортные расходы - как правило, именно это и происходит. Экономисты же, пытающиеся "распределять транспортные расходы", наврядли предложат подобный способ повышения эффективности бизнеса.

Бизнес, который способен осмыслить новые ракурсы получения выгоды, должен работать с крупными заказчиками и с крупными поставщиками, пытаясь и до них донести их выгоды, которые они прежде упускали. Цепочки, в которых партии сокращаются и поток ускоряется, проходя через массу взаимодействующих контрагентов, может ускориться на порядки, принеся дополнительные выгоды всем участникам таких цепочек.

Почему же все-таки поток никогда не доходит до идеального "цифрового"? Потому что он неидеален. Потому что процессы неидеальны. Потому что могут возникать отклонения по "случайным" и по "особым" причинам - и тогда то что поступает на следующий этап может столкнуться с неготовностью следующего звена принять передаваемое. А также когда следующая фаза оказывается способной принять следующую партию для обработки, может оказаться, что предыдущее звено еще не готово его передать. Вот по этой главной причине и возникают ЗАПАСЫ. ДЕМПФЕРЫ отклонений. Пока бизнес исходит из гигантских размеров подобных демпферов, он ориентируется на гигантские же партии, не понимая, какая степень неэффективности скрыта в самом факте несогласованности звеньев. Над повышением степени их согласованности нужно работать - вот один из главных источников повышения эффективности с позиций Lean!

И еще один из главных источников повышения эффективности - операционная клиентоориентированность. То есть, ежесекундная. Каждое "шевеление" оценивается с позиций его полезности, в первую очередь для клиента . А потому нужно формировать и учитывать ценности клиентов как "вытягивающие" предложение, которое под них ориентировано и на них нацелено.

Цена на выходе вообще никак не зависит от себестоимости! Она такая, по которой клиент готов покупать то, что мы предлагаем. Если увеличим цены - станут покупать меньше - совокупная выручка может снизиться - нам станет хуже. Если снизим цены, может быть, и станут покупать больше, выручка все-таки уменьшится, а не вырастет. И, значит, наши цены ОПТИМАЛЬНЫ. В этой формуле цены себестоимости нет вообще!

Управление эффективностью "от себестоимости" - это прошлый век. Точнее, первая половина прошлого века, до того как произошло пресловутое "японское чудо" и до того как на его причины не обратили внимание на Западе. С тех пор все лучшие практики управления бизнесом не отталкиваются от подобных вещей.

s_ustinovклиентам нравится, что цены прозрачныеНе совсем понял эту фразу. Обычно о "прозрачности" говорят, имея в виду внутреннюю информацию, обычно скрытую от внешних лиц, предоставленную для их обозрения. Но в таком случае эта внутренняя информация должна представлять для них интерес. Мне трудно представить, что ваша себестоимость и рентабельность могут представлять интерес для потребителя. Может быть, подразумевалась простота?

s_ustinovЕщё одно преимущество - стоимость относительно небольших заказов получается существенно дешевле, чем у конкурентов (с учётом доставки).Это действительно может быть важным преимуществом. Однако, вполне возможно, недооцененным. Я бы посоветовал этой фирме провести эксперимент в целях исследования рынка и уточнения оценки данного преимущества. Объявить акцию "в течение трех месяцев с такого-то по такое-то число доставка - бесплатно! спешите воспользоваться!". И посмотрел бы как отреагирует рынок. Если в период акции прирост выручки за счет роста числа заказов покроет некомпенсированные покупателями транспортные расходы, я бы посоветовал владельцам бизнеса сделать доставку бесплатной на постоянной основе. Потому что это позволило бы нарастить конкуренное преимущество, завладеть более высокой долей рынка и получить больше прибыли при меньшей рентабельности.

Может испробовать и обратный прием. Снизить цены на товары, но поднять стоимость доставки таким образом, чтобы она приблизительно компенсировала снижение цен на товары. Некоторая часть потребителей, которая очень внимательно изучает цены на товары, но не обращает внимание на стоимость доставки, вполне возможно, "клюнет". А среди тех, кто обращает внимание на стоимость доставки, вполне возможно, найдутся такие, которые захотят купить побольше разных товаров, дешевых в их понимании, и это приведет к росту объема продаж. Может быть, некоторые из клиентов захотят воспользоваться собственным транспортом, но купят много-много товаров. Нужно посмотреть - может быть, такой вариант, когда существенная часть потребителей производит доставку товара собственными силами, более выгодна, и тогда, возможно, имеет смысл сократить парк собственных автомобилей и расходы на их содержание.

Гипотезы, которые проверяются экспериментами, регулярные исследования рынка - вот что должно, пмсм, приводить к изменениям в ценообразовании.

s_ustinovНо перед изменением надо достаточно подробно объяснить директору, как теперь будут считаться цены, и каким образом мы:
- сохраним простой и прозрачный расчет стоимости заказа для клиента (они это любят)Если количество цен сократится с четырех до одной-двух - это будет способствовать еще более простому определению цены заказа? А если еще и исчезнет стоимость доставки в структуре стоимости заказа, тогда эта задача будет выполнена?

s_ustinov- не получим убытков при изменении цен поставщиков или при изменении структуры и/или количества заказов продажиВот для этого и нужны активные экспериментальные исследования рынка. И корректная оценка прибыльности. Снижение рентабельности может приводить к росту прибыли за счет роста объема выручки. Эксперимент должен дать ответ на вопрос, как изменится выручка. Если изменение выручки покрывает дополнительные расходы, значит такая реструктуризация нам на пользу.

s_ustinov- не создадим условий для появления конкурентов - если для определенной категории заказов / клиентов конкуренты смогут предложить существенно более низкие цены и при этом получать хорошую прибыль - они обязательно так сделают, и фирма потеряет долю рынкаДля этого нужно использовать конкурентную разведку. Приходить к конкурентам под видом сомневающихся и еще не определившихся заказчиков и внимательно слушать, как вас будут уламывать - какие аргументы будут озвучивать. Наматывать на ус и делать правильные и своевременные выводы.

s_ustinovТа методика расчета цен, которая есть сейчас, может и является устаревшей, но достаточно хорошо формализуется и относительно легко считается (на калькуляторе не очень, но в екселе посчитать можно) и при этом выполняются все три условия.Считается просто - согласен. Еще проще сложить просто пару абстрактных цифр 2+2. Но труднее объяснить, каким образом такое сложение влияет на выбор клиентов. Клиентов наврядли интересует ваша себестоимость и ваша рентабельность. И потому в информации, которую мы предлагаем клиентам, с позиций клиентоориентированности, подобные параметры избыточны.

s_ustinovвы описываете чистую теорию.Это не теория, это практика реальных рыночных отношений.
Конечно же, может иметь место совсем другая практика, в которой говорить о рынке можно с большой натяжкой. В частности, если ваш бизнес ориентируется преимущественно на госзакупки, то там существенно иные подходы.