asdfghjkl_Почему и был вопрос. Отсутствие ценности понятно, а вот про отсутствие стоимости - что-то из области фантастики. Любой квант рабочего времени исполнителя приходится оплачивать, и непонятно, как этого избежать. Вне зависимости от операций, которые он делает.За любой квант времени можно Сизифу и камень таскать туда-сюда, и получать за это зарплату, которую бухгалтерия отнесет в стоимость какой-нибудь продукции. И, что значительно интереснее, можно даже ничего не таскать, а вообще просто ничего не делать и получать зарплату, и она при этом увеличит стоимость. А точнее, бухгалтерскую СЕБЕстоимость.

С позиций оптимизации процессов интерес представляет не она, а именно поток создания ценности. И, если вы надумаете использовать Activity Based Coasting, отталкиваться придется именно от него, начиная с "голоса клиента" и раскладывая поток создания ценности на компоненты QFD-диаграммы.

asdfghjkl_iscrafmпропущено...

Вам не знаюМне оно нафиг не сдалось, Вы меня уже убедили ))) Например, тойте, есть такое предприятие, транспортные средства выпускают. Им оно что-то дает?Оно позволило Тойоте когда-то проравться на рынки, которые были заняты исключительно американскими автомобилями. Явилось компонентой пресловутого "японского чуда".

asdfghjkl_Да вопрос был узок и конкретен - есть-ли реальные примеры несоздания стоимости трудовым ресурсом, в рамках его рабочего времени.Ок, давайте тогда разбираться, о какой именно стоимости идет речь. Если о продажной цене, то, по сути, ее никто не "создает", кроме, разве что, того, кто ее с какого-нибудь потолка срисовал. Если эта цена выше баланса спроса и предложения, продукт на рынке продаваться не будет, если существенно ниже, расхватают.

Есть бухгалтерская себе-стоимость. В нее можно отнести любые расходы, которые предприятие сочтет нужным туда отнести. Причем, в зависимости от прихоти бухгалтера косвенные вспомогательные расходы могут оказаться в составе этой себестоимости, а могут "просвистеть мимо" (если используется директ костинг). Стоимость спецодежды и спецоснастки может отнестись в состав такой себестоимости после ее полного износа, а может при выдаче в эксплуатацию (это уж как в учетной политике бухгалтер написал). Расходы по переналадке оборудования могут отнестись непосредственно на счет 20 в состав конкретной продукции и при этом НЕ отнестись в состав какой-то другой продукции, а могут пройти через счет 25 общепроизводственных расходов и "размазаться" на всю продукцию, даже на ту, к которой переналадка не имела никакого отношения, а может не отнестись ни на какую продукцию (если, опять-таки, директ костинг). Так что отнесется или не отнесется в себестоимость - это, по большей части, результат волевого субъективного бухгалтерского решения.

Еще стоимость бывает "потребительская". Она является, по сути, конкломератом полезных свойств товара для потребителя, некой усредненной оценкой некой целевой аудитории выложить за продукт некоторую сумму денег (то есть, по сути, некоторая оценка "спроса"). Эта стоимость в существенной степени связана с наличием на рынке конкурентных, замещающих и частично замещающих продуктов. Выпустил конкурент схожий продукт по более низкой цене - и этот продукт сразу стал неинтересен, а не выпустил - и сразу же "потребительская стоимость" как-то подросла. Но не потому, что некий наладчик сделал некие па своими конечностями. Потребителю глубоко по барабану, делал или не делал какие-либо движения тот или иной работяга, его интересует исключительно как он этим продуктом может воспользоваться и с какой пользой для себя. И в этом смысле потребительская стоимость == ценности продукта для потребителя. Какая она, эта ценность, вполне можно оценить в терминах VOC (голоса клиента). А далее эту ценность, в принципе, можно разложить на составляющие, но мне известны лишь методы, которые оперируют "потоком создания ценности". Если Вам известны какие-то другие, расскажите, будет весьма интересно ознакомиться.

Еще существует понятие маржинальная стоимости, которая используется в случаях, когда нужно оценить, эффективно или неэффективно запускать на свободных мощностях вспомогательную продукцию помимо основной.

Если поднапрячься, можно, наверное, припомнить еще несколько видов стоимости. Вы, собственно, про какую из них говорите?

asdfghjkl_На самом деле все просто - применение этих идей позволило компании мотивировать и вовлечь "широкие народные массы" рядовых исполнителей тех самым процессов, которым Вы упорно отказываете в их праве влиять на процесс и его результатыМотивировать "широкие народные массы" можно и нужно. Один из способов - посредством KPI и параметров процессов привязать личные доходы к тем показателям, которые соотносятся с интересами бизнеса на данном участке. Но разработка такой системы лежит уже не на "широких массах", а на менеджменте - и вот это как раз часть того самого "управления".
"Кружки качества" мотивируют любителей поделиться интересными идеями, тем самым подняв самооценку.
Есть еще другие способы и компоненты мотивации, которые в существенной степени должны учитывать особенности менталитета, и индивидуальных устремлений. Но мы ушли в сторону... Это - не главное. Главное - эффективное управление. Если, например, вы введете сдельную форму оплаты труда (а вводить или не вводить - это как раз вопрос управления), то на собраниях "кружков качества" будут разборки на тему "кому достанется точить роторы", а не как оптимизировать процессы.

asdfghjkl_GaryaОк, давайте тогда разбиратьсяСтоимость ресурса для компании, остальное неважно. Работник, как и сырье, покупается.
Мера оценки стоимости - время, плюс к нему производных накрутили. И оплачиваются в общем случае ненулевые кванты этого самого времени. Вызвало живой интерес утверждение, что это бывает бесплатно, как-то не было таких прецедентов.Стоимость ресурса для компании не зависит от того, что этот ресурс делает и делает ли он вообще что-нибудь, а также от того, нужен он вообще этой компании или нет для осуществления ее деятельности. Потратили деньги - стоимость выросла, всё. На сферического коня.

asdfghjkl_Эффективность понимаем исключительно как формулу "результат/затраты". Из-за этого все разговоры на прочие темы - в курилку. Систему - может запустить только верх, он же её и координировать должен, чтоб задор не потерять. Но основная работа - она внизуА можно Вам отвечу не я, а признанные во всем мире авторитеты?

http://www.businesstuning.ru/op/24tchim-kachestva-uilyam-edvards-deming.html На днях читаю: "Доктор Джозеф Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества - это ответственность системы, на исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил эти цифры: 98 и 2%.

Вы, конечно же, имеете право на собственное мнение, и даже можете пытаться спорить с такими монстрами как Джуран или Деминг. Но я бы на Вашем месте на стал - слишком разные весовые категории... :)

asdfghjkl_,

Во-первых, Деминг и Джуран к стандартам ISO серии 9000 имеют весьма отделенное отношение. Эти стандарты зародились в Великобритании, а Демин имеет отношение к США и к Японии. Деминг - один из прародителей "японского чуда", потому премия качества в Японии носит его имя. Он автор теории глубинных знаний. Он одним из первых применил методы математической статистики, применяемые в технологических процессах, к бизнес-процессам и донес до широкой общественности и управленцев важность понимания влияния вариаций на любые процессы (то, что в "Цели" Голдратт проиллюстрировал на походе скаутов). Это после его лекций менеджеры Тойоты, а также других крупных предприятий Японии стали применять карты Шухарта для мониторинга процессов, а также множество иных "фишек", которые привели к взрывному росту эффективности на японских предприятиях и, в том числе, появлению легендарной TPC. Это Деминг вколотил в мозг менеджерам суть цикла, который он из скромности называл "циклом Шухарта", а теперь этот цикл в мире все называют "циклом Деминга".

Джуран известен "спиралью Джурана", а также сращиванием методов оптимизации экономики и методологии качества.

Так вот, когда лично Вы сможете сделать хотя бы миллионную часть того, что сделали эти люди, тогда ржите сколько угодно, а пока оно не убедительно.

Кстати, СМК, вообще-то, дает очень четкий ответ на вопрос "где бабло", гораздо более четкий, нежели многие иные. Почитайте про Activity Based Coasting - эта методология как раз акцентируется на данном вопросе.

asdfghjkl_Про цифры - дана развесовка для исполнения процесса , а не для его улучшения , вещи принципиально разные. И разговор там ТОЛЬКО за качество результатов процесса, не более того. Очень хочу увидеть 98% улучшений, порожденных "системой". Вау! Но, скайнет всё еще тестят, никак не запустят.Откуда Вы взяли какую-то там "развесовку"? Это интегральная оценка. А цикл Деминга, к слову сказать, акцентируется как раз на улучшениях.

Генри Нив. Пространство доктора ДемингаВы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос – не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника,
а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для
компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди
боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

К слову сказать, схожие принципы с теми, которые использовал Деминг, реализуются в Six Sigma. Так вот, в Six Sigma так называемые "черные пояса" занимаются исключительно улучшениями и более ничем, то есть, 100% своих усилий направляют только на эту компоненту. "Зеленые пояса" задействованы и в процессах улучшений, и в исполнении процесса, и там соотношение степени их занятости между тем и этим могут варьироваться. Но главная мысль Деминга - менеджмент формирует систему, и 98% тех проблем, которые могут возникать в системе - это проблемы недоработок именно менеджмента, только 2% проблем можно списать на нерадивость исполнителей. Вообще любых проблем. И именно потому, и нужны улучшения - чтобы уменьшать проблемы.

asdfghjkl_З.Ы. Мы в своей работе, при внедрении инструментов управления, переварили много теоретического г...на, обещающего золотые горы. Наличие этого опыта сильно снижает планку скромности в отношении "таких монстров". Все ошибаются, не у всех хватает смелости признавать ошибки. У Джурана - хватило.Просто нужно понимать , а не "верить". Пока не понимаешь, понятное дело, дров наломаешь. Недостаточное понимание и является причиной недооценки и ошибок. Например, такая исходная посылка, что операции по переналадке создают стоимость продукта. Это ведь не какая-то мелкая ошибка, и даже не грабли, это колоссального размера яма для мамонтов, в которую они неизбежно провалятся. А провалившись, конечно же, объявят тех, кто учит как раз противоположному, что переналадка оборудования НЕ создает стоимости продукта, пустопорожними теоретизаторами. Если, не разобравшись, как правильно пользоваться молотком, начать сходу им колошматить по чему попало, то, конечно-разумеется попадешь себе по пальцу, только в этом не молоток виноват.

Александр ПузаковGaryaчтобы сложные операции, в которых задействованы работяги и, особенно, высококвалифицированные работяги, заменялись на операции, в которых человеческий труд вообще не используется...
Кхм. Пока что даже простые рутинные операции с переменным успехом выполняются роботами, а уж чтобы высококвалифицированных выкинуть... Боюсь, что ближайшие лет 200 это будет лишь фантастикой Полагаю, что не через 200 лет, а примерно на порядок раньше. Однако, это тема совсем другого разговора, не хочу уходить в оффтоп. Если она кого интересует, рекомендую почитать мой блог.