Garya , ВикторКо и все, все. Спасибо за отклики

Garya. Отвечаю по порядку.
1.Однако, имеет ли смысл привлекать для внутрицехового управления BPM-систему, тут нужно посмотреть и прикинуть. Рекомендую обратиться за консалтингом, например, к тому же АБ (он на этом собаку съел). Однако, вам нужно четко представлять, чего вы ходите добиться переходом на процессное управление. Переход на процессное управление ради перехода на процессное управление - это что-то вроде "автоматизации ради автоматизации".

И с чего вы взяли "Переход на процессное управление ради перехода на процессное управление - это что-то вроде "автоматизации ради автоматизации". Такие посылы в производстве дорого обходятся и жестко пресекаются.Зачем необходим переход на процессное управление и привлекать или не привлекать для внутрицехового управления BPM-систему эти мысли в прошлом. Сейчас идет как я уже говорил модернизация управления и не один год.Контроль продвижения заказа (включая отметки о контроле качества на особо важных переделах) на межцеховом и внутри цеховом уровне очень необходим после последних уточнений календарного плана.Поэтому регламент контроля и передачи полномочий работает давно хотя и не без проблем.Все так сказать в процессе.Перевод контроля на BPMS здесь более понятен,проще, эффективен и дешевле, нежели применение MES. Просто пока не сформулированы все требования к системе BPMS как ПО единого для всего предприятия с учетом имеющихся IT и управленческих ресурсов. Как только дело доходит до разного рода специфики и много разных "практических мелочей " решения рождаются только внутри рабочих групп. Сторонний консалтинг, извините по практике здесь не работает.На начальном этапе он обязателен как теоретический курс и начало начал, но дальше.....дальше надо работать самим.Ничего не поделаешь, вновь наступать на те же грабли чревато.

2.Если вы хотите видеть сквозные БП и управлять из одного места, и при этом не предполагаете сколь-нибудь значительной и/или частой модификации БП, то интеграция BPMS и ERP может сыграть с вами дурную шутку. Потому что часть БП будет контролироваться ERP-системой, а часть BPM-системой. У вас по-просту не будет какого-то одного места, посмотрев в которое вы сможете увидеть весь процесс целиком, и выполняющиеся его части. Вы будете видеть "хвост слона" в одной системе, а "хобот слона" в другой. Целиком "слона" просто не будет видно нигде. Поэтому, если задача стоит именно так, то вам нужно "допиливать" ERP-систему, либо внедрять вместо использующейся сейчас другую, ориентированную на решение задач более детального планирования, в том числе внутрицехового.

Я уважаю ваши представления, но они неверны.Сделайте анализ бизнес-процесса от расчета плана выпуска ГП до поставок материалов (по скорректированным спецификациям,заказам на поставку и другим корректировкам) и все станет ясно. Сейчас этот процесс в рамках ERP заработал как следует только благодаря жестким регламентам, которые очевидно придется переводить в BPMS. До ERP в этой цепочке был ужасный бардак, после внедрения ERP было много ошибок и потерь (расчетные, ед измерения, нормирование и проч), после упорядочивания работ и жеского контроля последовательности работ и отдельных операций все встало более менее на свои места.Но увы плюхи различные идут и здесь пришлось больше заниматься организацией упреждения или оперативной ликвидации последствий поскольку производство не остановишь для исправления ошибок.Опять же корректировки регламентов. Здесь недопустимы хвост слона или хобот слона.
3.
Надеюсь, мне удалось Вас немного напугать... (к'нерес, ахпер) :). А теперь расскажу "по-человечески" о тех изменениях, которые, как правило, дают хороший результат при внедрении BPM с использованием BPMS. Сначала Вы имеете некоторую систему, которая в существенной степени управляется "сама собой", либо "никем". О том, что она из себя представляет, высшее руководство имеет очень обобщенные представления (с отфильтрованными деталями, которые на самом деле имеют важное значение). А ответственные за конкретный участок работы знают только свой участок. В конечном итоге получается, что Систему в целом не занет вообще никто......и тд и тп.
И чего пугать, если с шестом стоишь посередь болота, кочка уходит вниз и булькает, впереди туман, назад больно далеко и тоскливо...а вперед на следующую кочку боишься недопрыгнуть. Уверяю вас, что о текущем бытие и о туманной перспективе можно нарисовать картины похлеще Вашей, не в обиду будет сказано. Разумеется у меня текущая картина другая, но не суть главное. Вот о чем хотелось бы уяснить....BPMS (разумеется это вопрос второй, а первый это обязательная свихнутость руководства на идеологию BPM).Идеология ERP управления (это сама модель управления производством, взаимосвязанность процессов обработки и управления, обязательные регламенты, взаимосвязанный нормативно-справочный фонд и т.д.) тоже уяснялась сквозь рев тех, для кого производство воспринималось как множество служб-дач, охраняемых заборами и собаками, но обьединенных одной канализацией.Гадить хочется всем, но экологию каждый старается сохранить девственной надеясь на свой забор.Короче процесс уяснения болезненный...чего говорить. С BPM будет похлеще, если как я полагаю вовремя не начать работу по переложению уже работающих регламентов в BPMS. Проблема взаимоувязанности регламентов при корректировке начинает стоять остро, тем более, что многие регламенты оседают в головах ответственных исполнителей и начинают соблюдаются уже автоматически (поскольку смежники контролируют, чтобы не расхлебывать чужие ошибки) и перестают формально актуализироваться.Понятно, что учитывая взаимосвязанность БП с течением времени неотвратимо их старение и не соответствие как смежникам, так и тому что есть. Этот процес как видно неотвратим при развитии....и идея BPM начинает бродить у многих в том числе и в голове руководства.И развитие нельзя остановить и на BPMS разоряться надо, и регламентов до хрена, по BPMS опять же предлагают много разного ПО.... это ж опять очередная гармонизация IT инфраструктуры и затраты опять же, учеба персонала и руководства новым принципам контроля и управления, но уже на основе BPMS , тренинги всякие. Ну и что дальше? Господа коллеги, прошу вас или продолжить мысль своим просвещенным видением дальнейшего развития ситуации или вновь умойте внушением о пути неправедном ... и умопомрачительным прогнозом.... прошу...с.Спасибо.

iscrafm,

За это время по 5 раз все перестраивается и новые рынки охватываются. Вот уж действительно модернизация ради модернизации. Хотя... если инвесторы или собственники оплачивают эту нескончаемую бесконечную модернизацию, то почему бы и нет.

Ну и ну! В огороде бузина..... Причем здесь операционые процессы и новые рынки. В том то и дело, что оперативное управление просто вынуждено постоянно модернизироваться по ходу производства (новые модификации ГП и следовательно новые процессы в ТПП, новые переделы и соответственно корректировки в фонде НСИ,причем взаимосвязанные,новые факторы сокращения цикла и учета их при календарном планировании и т.д.). Модернизация-она просто обязана быть непрерывной......Правда если выпускаем калоши, где не стоит менять прессформы еще с мезозоя.....тогда уж...ясное дело собственники и инвесторы будут в тоске.....особливо которые еще в калошах ходють....

WJ, спасибо за отклик.

автор3. При грамотном внедрении ERP, часть процессов, как правило, уже автоматизирована в ней. Но система ERP оперирует только сущностями самой ERP, поэтому гибкость, необходимая процессам, изначально не может превосходить гибкости ERP. И это ограничение компенсируется BPMS. Но при внедрении BPMS не следует бросаться переделывать те процессы, которые уже автоматизированы и работают. Надо заниматься не автоматизацией процессов, а решением проблем. И если на участках, которые уже автоматизированы, проблем нет - нечего заниматься переделками. Возможно, что на определенном этапе вы обратитесь к этим процессам, и они тоже будут перенесены в BPMS, но не раньше, когда они станут ограничением. И это нормально, если часть процессов будет жить в ERP, а часть - в BPMS. Что касается хвостов и хоботов - это нормально, что процессы начинаются и заканчиваются в разных системах. Вопрос в том, как строить аналитику. Но это дело техники, а не идеологии.

Позвольте повторюсь (Это из ответа к Garya) " Сделайте анализ бизнес-процесса от расчета плана выпуска ГП до поставок материалов (по скорректированным спецификациям,заказам на поставку и другим корректировкам) и все станет ясно. Сейчас этот процесс в рамках ERP заработал как следует только благодаря жестким регламентам, которые очевидно придется переводить в BPMS. До ERP в этой цепочке был ужасный бардак, после внедрения ERP было много ошибок и потерь (расчетные, ед измерения, нормирование и проч), после упорядочивания работ и жеского контроля последовательности работ и отдельных операций все встало более менее на свои места.......и т.д.".
Приведу конкретный пример из реального бардака (грубо) в условиях работы ERP: 1)Маркетологи сформировали окончательный прогноз продаж 2) Плановики расчитали план выпуска ГП 3)ТПП сделала последние корректировки по всем спецификациям ГП 4)Снабжение сделало заказы на закупки мат и компл, затем проплаты и далее работа логистики по доставке...... 5) В то время когда заканчиваются закупки вдруг идут срочные (литерные) корректировки плана выпуска, срочно считают новые потребности....,необходимы новые закупки ...., а кредитные ресурсы исчерпаны, и еще надо решить, что делать с некоторыми закупками, которые стали излишними. Вы правы что "При грамотном внедрении ERP, часть процессов, как правило, уже автоматизирована в ней".... но без четкого соблюдения регламента ERP не спасает от бардака и потерь." Это довольно частный случай, когда в этой достаточно сложной и трудоемкой цепочке от BPM была бы польза. А пока, как обычно....грозные приказы, регламенты, инструкции и проч. В производстве улучшать хорошее не получится, и без того проблем предостаточно.