СергейF.. перестаньте искать готовое решение, нет его, как двойника вашего бизнеса.
Счастье, взять за основу платформу и раскрутить ее под свои бизнес процессы и учетные функции - вот это тема!
Сергей. Есть готовое решение. Поверьте мне, я сидел более сотни предприятий (пресейл, предпроектное обследование, консалтинг). Это большое заблуждение думать, что все бизнесы такие уникальные. На самом деле, все более-менее похоже в рамках одной индустрии.

Хм. Много написал, но решил стереть. Кому надо - все давно все знают. А рассказывать еще раз про дистрибуцию...В десятый раз... Здесь - все тоже самое, только есть специфика со сроками годности (или возможным изменением качества и стоимости товаров от срока поставок).
MaximZхотелось бы в качестве сервера linux в качестве СУБД Postgres
Максим. Вам необходимо готовое решение, которое решает все поставленные Вами задачи? Готовы продемонстрировать. Если Вам нужен opensource на Postgres под linux, увы, я не могу ничем помочь - наше решение на Dynamics AX 2009.

Я удивлен, что не получил от Вас сообщения.

С Уважением,
Георгий

iscrafm,

Да, тут поддержу. Дело в деталях. Т.е. на верхем уровне - все одинаково, ну или должно быть одинаково разумно. Однако каждое предприятие построено по-своему. И бизнес-процессы могут существеено различатся. Тут надо или оптимално выстраивать процессы, которые могут быть неотимальны (разросшиеся отделы, дублирование функций), или подстраивать систему. Желательно - делать сначало 1е, потом - 2е. Но зачастую оптимизация невозможна без системы - а как понять, какой отдел работает эффективно, а какой нет? какой отдел требует больше расходов и приносит больше прибыли? Как узнать, если нет учета по ЦФО?

И с этим тоже сталкивался. Безо всяхих "пре" - я тоже имею опыт реализации проектов. И на клиентах работал. Да та же дистрибуция - один работает с сетями, другой - просто оптом торгует (хотя сейчас почти все с сетями работают). Один работает в рассрочку, другой - требует предоплату, один может целиком отгрузить заказ, второй - в соответствии с этапами оплаты. У одного есть собственная логистика или склад, другой в аренду берет и привлеченными компаниями возит.. Да тысяча нюансов.

Но! Есть основа, в которой реализованы все основные бизнес-функции. Можно взать и начать работать. А можно - провести детальный анализ, посмотреть что есть, как это переложить на требования к системе, провести Gap/Fit анализ, понять объем доработок. И только после фиксирования целей проекта, формирования детальных требований к системе, описания функционального объема проекта и оценки необходимого количесва настроек, доработок и отчетов можно говорить о стоимости проекта. До проведения детального анализа и дизайна системы говорить о точной стомости проекта можно только приблизительно. Более-менее о стоимости проекта можно говорить после проведения предпроектного обследования. Но детально я готов отвечать за стоимоть - только после фазы анализ и дизайн, и что бы РП, который ведет проект поручился, что он сделает его в указанные сроки затребованными ресурсами в указанный бюджет, с оговоренным качеством.

Если есть другие методы оценки проекта - рад буду услышать.

С Уважением,
Георгий

LSV, Это не фантастика, а хорошие РП. У нашей компании нет ни одного неудачного проекта. На Атлантике был построен план график проекта - 8 месяцев. В итоге - задержка на 2 недели от запланированного графика. Я лично считаю это отличным показателем, который говорит об уровне РП. Если сроки сдвигаются, это говорит об увеличении функционального объема проекта. Например, во время показов или тестирования клиент оценил возможности системы и попросил дополнительно реализовать ту или иную функциональность или доработать отчетность.

Да, бывает что проект затягавается из-за сложной процедуры согласования документов Заказчиком. Это тоже вопрос к руководителю проекта и его оценки проектных рисков.

А вот из-за оценок "да вас обманываю в 3 раза! Все консалтеры набрасывают 20%" зачастую не удается построить нормальных отношений с Заказчиком. Т.е. мы честно оценивам объем проекта, расписываем ресурсы и план-график, выходим с КП. И тут нам заявляют - "да вы все врете, ну-ка быстро убавили на 30%". И что делать? А ничего - если нет доверия с самого начала, то вряд ли она появится во время реализации проекта, и риски превысят допустимые. В таком случае лучше отказаться от потенциального проекта, благо есть много других игроков на рынке, которые обещают реализовать проект за шапку сухарей, а потом действуют по указанной Вами схеме. С кем работать - решать клиенту.

С Уважением,
Георгий.
Руководитель отдела продаж компании "IT-Box".
gnrd@itboxcons.ru

Что ж, очень жаль, то MaximZ потерял интерес к данной ветке.

К сожалению, очень часто решения в компанияю принимаются неоптимальные.

Итак, на его вопрос о решении было предложено посмотреть несколько решений. Я рассказал о решении компании АйТи Бокс для дистрибуторских компний, так как ТС упомянул, что рассматривает Microsoft Dynamics.

Было предложено несколько решений. Я постарался описать, какие основные задачи решают консультаны нашей компании. В дистрибуции перед всеми компаниями стоят задачи оптимизации ассортимента (возить максимально выгодные товары), наиболее полного представления ассортимента (заказчик не обнаружит на складе - уйдет к конкуренту), поддержание разумного страхового запаса (чтобы не замораживать денежные средства в товарных запасах), поиск оптимальных цепочек поставок (что-то надо привести быстрее, что-то - дешевле, что-то - именно через Котку и таможить в Питере, что-то - через Ригу или Хабаровск), вовремя закупать, чтобы вовремя пополнить товарные запасы с учетом времени поставки, текущего уровня запасов + страховой уровень, Заключить договоры с поставщиками и следить за их исполнением (выбирать оговоренные объемы, закупать с учетом объемных и пр. скидок), отследить продвижение товара по цепочке поставок, при необходимости скорректировать маршрут (например, поставить часть сразу клиенту) или текущие закупки, отслеживать поставки и текущий уровнень запасов, успавлять складской деятельность (т.ч. складами с адресным хранением, и зонами с особыми условиями хранения, следить за партионностью и сроками годности товара на складе, возможно отгружать по FEFO),продать (+отследить у клиентов, чтобы брали в соответствии с договорами), управлять финансами и кассовыми разрывами (платим сейчас, а деньги от клиентов приходят через 90 дней), вести бюджетирование, искать новых клиентов (CRM), управлять продажами, следить за задолженностью от клиентов, вести платежи, работать с возвратами... ну, и множество других задач.

Все это есть и в решении... Да и консультанты опытные.

Бизнес - в первую очередь обращает именно на это внимание. Как решаются его задачи. И что он может получить дополнительно, используя систему.

Я, конечно, понимаю, что поиграться с виртуальной машиной и linux - интерстно. Но если будет проект, гораздо легче будет идти по уже протореному пути. И рисков меньше.

К сведению коллег, со мной так никто и не связался.

Что, всем спасибо! :)

С Уважением,
Георгий
georgend@mail.ru

sobolev, кстати, они довольно страндартные, Если мы не говорим про Fasion-индустрию.

Чтобы понять, какие товары выгодно возить, а какие нет - нужно точно знать их маржинальность и стабильность спроса. Цена продажи по группам клиентов - обычно известна, стоимость закупки - тоже, вопрос с себестоимостью. Именно это и дает учетная система (любая нормальная, я не только про DAX.). Просто в решенни довольно сильно проработан блок учета затрат, особенно в логистике (и в производстве, но это отдельная тема, кстати, довольно интересная). Если мы знаем точные затраты на закупку и поставку товара, а также можем спрогнозировать затраты, связанные со сбытом товара (принцип Уилсона), и точно распределить управленческие расходы, то у нас достаточно данных для ABC/XYZ анализа. Последннее, кстати, вкупе со стабильносью поставок и является основой для опрделения минимального страхового запаса.
Так же на основании этих данных проходит ассортиментное планирование. Но это один из шагов.

Вкратце, как проходит процесс планирования?
Управленцы ставят задачу: рынок растет, по нашим ощущениям, в следующем году продадим на 20% больше. Ваши предложения?
Задача спускается ниже. Коммерческий отдел ставит задачи по филиалам и продуктовым группам. КО или Продуктовые группы должны провести категорийное планирование в разбивке группам (пилы займут в ассортименте 10%, рубанки -1%, электроинструмент - 40%, из них: перфораторы малой мощности - 3% и т.п.). На этом этапе можем добавить новые группы товаров. После чего идет ассортиментное планирование, какие товары и бренды выводим из ассортимента, какие вводим - допустим, мы решили оставить 7 брендов в даной категории: 2 - высокого ценового сегмента, 2 - среднего и 3 - низшего. Идет товарно - финансовое планирование, сколько едениц товара (уже не денег) в какой категории мы сможем продать, идет утверждение планов по филиалам, балансировка планов. Итак, первый этап следан - имеем план продаж на год. Теперь надо понять, когда сколько какого товара именно продадим. Накладываем прогноз (прогнозные модели могут отличаться по группам товаров, по брендам, по множеству параметров..) В итоге - мы должны получить прогнозы сбыта. На основании прогнозов сбыта, текущих товарных запасов и открытых закупок строим план закупок. Так как мы знаем прогноз сбыта в разрезе групп клиентов, и знаем условия платежей (например, опт платит с небольшой отсрочкой, сети - 90-120 дней) может построить бюджет поступления ДС. Зная план закупок и условия платежей поставщикам и перевозчикам, можем построить бюджет расходований ДС. Параллельно идет организационное планирование - а сколько нам нужно усилий, чтобы продать на 20% больше? Возможно, необходимо больше продавцов и складских сотрудников, нужно расширении складских площадей...На маркетинг пробивают средства... Выстраиваются бюджеты компании. происходят процедуры корректровок, балансировки, согласования, утверждения планов (стратегических - на год) и бюджетов.
Разумеется, огромный плюс систем в том, что они не только позволяют жить весь год с бюджетом (более того, часто подобное планирование происходит несколько раз год, многие товары с ярко выраженной сезонностью), а постоянно следить за уровнем продаж и корректировать закупки и ассортимент. sobolev, я рассказал лишь пример, не у всех компаний так. Если что-то именно интересует, спрашивайте, постараюсь ответить.

С Уважением,
Георгий