Ю2008Но у меня вызвала неприятие вот эта фраза: Ведь повышая эффективность каждого из "сервисов", мы в итоге повышаем эффективность всего бизнеса!
Чтобы долго не писать отошлю к теории ТОС, которая призывает избегать "локальных оптимумов" (повышения эффективности не ключевых звеньев в процессе). И более того, в книжках Голдратта есть утверждения, что не ключевые звенья "должны простаивать" (т.е. работать неэффективно) и примеры, как уменьшение эффективности не ключевых звеньев способствовало повышению эффективности всего процесса.Вы верно говорите. Предложенная модель не является идеальной, и изначально на идеальность не претендовала. Как и у любой другой модели, у нее есть свои достоинства и свои недостатки. Я не призываю всё бросить и заняться ее внедрением в чистом виде. Однако, ее элементы могут использоваться совместо с элементами других моделей. В тех случаях и в тех местах, когда фактор "лебедя, рака и щуки" приносит ощутимый урон - в целях его устранения или смягчения.

В разных социокультурах фактор "лебедя, рака и щуки" играет разную роль. Например, немецкая ментальность заставляет немцев в существенной степени забывать о личных интересах, когда они включаются в коллективную работу (бизнес). Они представляют себя частями некоторого механизма и начинают "механистично и безэмоционально" мыслить в терминах и в интересах этой системы. По этой причине в условиях немецкой ментальности личные отношения между людьми имеют самое низкое в мире влияние на служубные отношения.
В Японии - свои нюансы ментальности, связанные с понятиями преданности, коллективизма и т.д. и т.п. Которые существенно сглаживают перманентный конфликт интересов участников процесса.

Но в условиях России он выходит на один из первых планов как колорадский жук на картофельные посевы, почти не сдерживаемый никакими естественными барьерами российской ментальности. Каков изначально перманентный интерес среднестатистического российского работника? Зарплаты/получки получать как можно больше (то есть, для бизнеса, в котором он задействован, представлять собой как можно более крупную статью расходов), и одновременно как можно меньше работать (то есть, иметь на выходе как можно меньше результатов). Понятно, что цели бизнеса диаметрально противоположны. В этом заключается перманентый конфликт интересов бизнеса и составляющих его частей. И никакими приказами, стращаниями и прочими приемами "эффективного менеджмента" устранить его невозможно. В то же время, Деминг утверждает, что только 2% проблем вызвано работниками, 98% проблем вызваны самой системой. Разве перманентный конфликт интересов не является системным? :)

Если работник наказывается (например, лишением премии) за совершение некоторой ошибки, то предполагается, что это наказание должно как-то предотвратить подобные ошибки в будущем, в том числе другими работниками (показательный расстрел, как метод запугивания). Однако, такой подход подразумевает, что ошибки совершаются НАМЕРЕННО . И что изменив намерения (методом запугивания) можно некоторую их часть предотвратить. Проблема заключается в том, что никому не известно, какие из ошибок являются действительно намеренными, а какие непреднамеренными, и никак не связаны с перманентным конфликтом интересов. Добавив к этой проблеме пресловутую "презумпцию невиновности", мы получаем неразрешимую проблему. Подступившись к которой то с той, то с этой стороны и получив отпор со всех ее башенных орудий, осаждающие ее менеджеры оказываются вынуждены не только снять осаду, но и разойтись по домам. Наиболее настойчивые и вьедливые пытаются дифференциацией мотивации (методом "внедрения" в душу каждого работника), и дедуктивно-интуитивным управлением скважностью между покалыванием окорочков работников "стимулом" и потрясыванием перед их носом "пряником", чего-то и как-то добиваются. Работники все-таки как-то работают за ту зарплату, которую им платят. Но вопрос, насколько они реализовали свой потенциал, чаще всего остается открытым. Также как и вопрос, стоит ли эта реализация потенциала тех денег, которые за нее платятся.

Предложенная модель нацелена на выравнивание интересов не методами наказания невиновных и награждения непричастных (в расчете на то, что какой-нибудь из выстрелов когда-нибудь попадет в цель), а системным преобразованием модели, изначально нацеленной на максимальное совмещение векторов интереса.

Да, разумеется, данная модель сама по себе не решает проблему глобальных оптимумов. Однако, ее использование не является препятствием для глобальной оптимизации. ЦУП может "дотировать" определенные взаимодействия - как раз для целей глобальной оптимизации. Более того, модель изначально подразумевает, что стопроцентное совмещение интересов всех и вся в принципе недостижимо. Ведь, если бы такое совмещение оказалось бы возможным, потребность в ЦУПе как таковом в конечном итоге отпала бы. Однако, ЦУП и "государство" является неотъемлемой компонентной модели. И именно эта компонента МОЖЕТ решать задачи глобальной оптимизации, если ЗАХОЧЕТ .

В то же время, предложенная модель позволяет "проявить" для ЦУПа или владельцев бизнеса цену, которую бизнес платит за содержание разнообразных фаворитов или видов деятельности, которая осуществляется "по убеждению" (вроде поиска философского камня или разработки "волшебных палочек", особенно это актуально для IT :) ). Когда любой интерес кем-то и для чего-то оплачивается, то "себестоимость" как таковая перестает существовать. Остается только ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ стоимость. И с позиций клиентоориентированности это в высшей степени положительный факт. Не существует "данности", существуют лишь потенциальные возможности. Если владельцы бизнеса после применения такой системы всё равно продолжают содержать фаворитов, они, по крайней мере, точно знают, во что им эти фавориты обходятся. А некоторый из фаворитов могут внезапно выбиться в весьма эффективные компоненты бизнеса, если есть желание и ум, и не только продемонстрировать отсудствие потребности в иждевеченстве, но и способность заработать для себя больше денег, нежели одним только блатом. Но это уже нюасы нюансов, одни из многих...

Самое главное, что следует понимать. Если результирующая всех сил равна 1Н, что можно "измерить на выходе" и "в результате", то эта величина вообще ничего не говорит о размере тех сил, результирующей которых она стала. А теперь просто представьте, что это две (для простоты) силы, величиной в 1000Н и 999Н, направленные в противоположные стороны. Какого эффекта можно достичь, если просто направить их в одну сторону? Во сколько раз 1000+999=1999 больше чем 1 (вопрос риторический)?

Нет, конечно же, если есть основания полагать, что интуитивно-дедуктивно-абстрактные методы устрашения и суления пряников как-то там, но уже в существенной степени совместили вектора целеполагания таким способом, что они уже в существенной степени сонаправлены, то применение данной модели эффекта не принесет или принесет его мало. Ну, выявит неэффективные единицы, ну почекрыжим их, сэкономив 2% ФОТа... Ради такого, конечно же, нет смысла копья ломать.

Собственно, модель имеет смысл применять не тогда, когда есть сомнения, что максимальное совмещение векторов интересов уже произошло. А когда есть УВЕРЕННОСТЬ , что вектора существенно противонаправлены. В условиях России, по моим наблюдениям и ощущениям, они очень часто и очень существенно противонаправлены. Поэтому эта модель именно в России может дать самые благодатные всходы. ПМСМ... :)

2 WJ.
Да, разумеется, данная модель базируется на системном подходе . На системном подходе базируется множество разных моделей. В том числе те, в которых компоненты системы не рассматриваются как точно такие же системы, рекуррентно вложенные друг в друга. Вообще, в рамках системного подхода свойства составляющих систему компонентов совсем не обязательно должны быть идентичными свойствам самой системы (как свойства атомов не идентичны свойствам молекул, а свойств молекул не идентичны свойствам клеток).

Рекуррентность же данной модели предоставляет особое преимущество для применения на практике. Она позволяет концентрировать усилия по ее развертыванию на небольшом количестве укрупненных компонентов самого верхнего уровня. И далее делегировать право применения аналогичных усилий ЦУПам этих компонент. То есть, придав начальный импульс развитию на верхнем уровне иерархии, мы можем получить "волну декомпозиции", которая САМА распространяется вглубь иерархии систем.

Егоров Александр"Волна декомпозиции" пойдет только в случае если те самые "обособленные" ЦУПы будут заинтересованы в описании собственных процессов.На каждом уровне декомпозиции инициатором построения "государства в государстве", выступает ЦУП текущего уровня. Разумеется, от сервисов подобной инициативы ожидать нет смысла. Постольку, поскольку ЦУП текущего уровня способен понять выгоду, которую ЕМУ может дать перевод на сервисо-ориентированный менеджмент, он сможет "продавить сверху" использование этой модели. Именно по этой причине волна МОЖЕТ пойти. И направление, в котором она способна распространяться - только "сверху вниз".

День доклада уже назначен, я корплю над презентацией. Если кому интересно, регистрируйтесь и приходите послушать, поспорить и просто пообщаться.

web_foxВроде бы получется, что у такой системы координат не может быть чёткого направления чем всё-таки занимается вся система? Естественный отбор начинает сильно преобладать над искуственным.Речь идет всего лишь о балансировке интересов. Чем занимается вся система, определяет, разумеется, ЦУП. Но, опредилившись с направлением движения, он прилагет мотивирующие усилия, а не оперирует командами "нале-во" и "напра-во". Жизнь уже давно показала, что рабовладельческие социальные отношения - неэффективны. Чем выше дисбаланс интересов, тем выше издержки системы на внутрисистемную борьбу интересов.
Чем должна заниматься вся система, решает ЦУП. Он реально способен предоставить свободу компонентам системы, ограничив ее рамками целеполагания всей системы, но на условиях баланса интересов, а не на каких попало условиях.

web_foxПервичная идея декларируемая первым уровнем была: "нужно сделать конкуренцию между внешним и внутренним ИТ" (внутренний и внешний аутсорсинг, так сказать) с некоторыми ограничениями, что не все сервисы могли переводится на внешний аутсорсинг. Но речь не об этом. Акцент на том, что появляется понятие "внутреннего" и "внешнего" аутсорсинга. А в вашей идее каждый человек становится бизнесом.Данная идея с идеей инсорсинга имеет, конечно же, некую схожесть. Но с концепцией аутсорсинга схожего очень мало.

web_foxИ как будет выглядеть регуляция Центра, чтобы бизнесы фактически, а не декларативно помогали "своим" больше, чем "чужим" бизнесам? Ведь это может быть финансово невыгодно для отдельно взятого бизнеса...Благодарю за хороший вопрос.
Насколько я это себе представляю, это должно выглядеть примерно так как помощь государства отечественным автопроизводителям. С одной стороны, простая дотация снижает намерения отечественных автопроизводелей быть более эффективными (вспомните историю "Москвича"). С другой стороны, импортные пошлины могут выполнять роль некоторой "постоянной составляющей", нацеливаемой ЦУПом на поддержку "своих". В случае с пошлинами нет прямого дотирования (передаче денег неэффективной компоненте). Но есть корректирующее воздействие на интерес потребителя. У такого рода корректировки есть положительная сторона - ЦУП не третится на него, а за счет корректирующего воздействия получает еще и дополнительный доход в свой бюджет. В любом случае, сравнивая цифры этого дохода с выручкой от реализации отечественных и импортных автомобилей, ЦУП способен реально оценивать степень своей поддержки, степень реальной заинтересованности потребителей в импортной и отечественной продукции, а также предвидеть, как он может влиять на ситуацию уменьшением или увеличением пошлин.
Еще одно регулирующее воздействие - доплата приобретателям отечественных автомобилей. Тоже неплохой способ корректировки интереса со стороны потребителя. Потому что нет демотивирующей прямой выплаты производителю. По сравнению с пошлинами этот способ приводит к расходу бюджета. Комбинирование первого и второго способа позволяет, уравняв доходы от первого способа с расходами от второго, достичь "безденежной", и при этом двойной корректировки интересов потребителя - один раз за счет повышения цены на иномарки, второй раз - за счет пропорционального снижения цены на отечественные автомобили.
Несмотря на то, что прямого дотирования ЦУПом нет, некоторое "расхолаживающее" действие на отечественных производителей оно оказывает. Поэтому ЦУП должен постоянно мониторить ситуацию и должен держать ее на некоторой грани баланса между силами, тормозящими развитие отечественного автопрома и рисками оставить страну вообще без этого автопрома. То есть, своих охотничих собак, конечно же, нужно кормить, а не доводить до голодной смерти, но при этом не забывать, что сытая собака - плохой помощник на охоте.
Собственно, корректируя интерес потребителя, ЦУП балансирует собственные интересы, интересы всего общества, интересы "своих" производителей и интересы потребителей.

Рассмотрим другой пример - ЦУП выявил некую деятельность, которая приносит вред системе. Табак, алкоголь и - нарисовался "русский крест". Действия ЦУПа:
1) В несколько раз увеличивает акцизы на соответствующую продукциию.
2) Финансирует социальную антиалкогольную и антитабачную рекламу
3) Ограничительные меры - запрет рекламы и алкоголя, ввод нижней границы цены. Можно дойти до радикальных ограничений - объявления такой продукции вне закона. Однако, такой способ уже явный выход за методы балансировки интересов.

AlexsalogЛогичнее, наверное, команду "игроков" не уволнять совсем, а переводить в отделы по развитию, изолировать их бэкофиса, в который уже набирать флегматичных аналитиков.С трудом себе могу представить подобный конгломерат. "Игроки" не признают никаких правил, в том числе с легкостью могут разрушить то, что недавно создали, если увидят выигрыш в чем-то другом. Флегматики просто не смогут с ними ужиться. У них другие представления о приоритетах в жизни. Начиная с собственно самой жизни и работы. Для "игроков" представление о текущей работе как о текущей партии в шахматы. Сыграл, приобрел некоторый опыт, забыл. Если партия затягивается, им становится скучно. Для флегматиков стиль жизни и ее приоритет - ощущение стабильности, постоянное рабочее место. Нельзя давать "игрокам" управлять флегматиками. Они будут постоянно менять правила игры, чем вызовут раздражение флегматиков. Это огонь и вода - они не совместимы.

АБА я поддержу Alexsalog.Ну, сколько людей, столько и мнений... :)

АБДа, это разные психотипы: первооткрыватели и колонизаторы. Но если речь идет о компании со стажем и достигшей определенных положения и размера, то в ней найдется место не одному, а нескольким бизнесам. Энергию первооткрывателей надо туннелировать в новые, колонизаторов - в стабильный сегмент. Только так - выбрасывая новые "почки" и "усики" - компания может развиваться в долгосрочной перспективе.Соглашусь только при том условии, что их действительно удастся изолировать друг от друга. Допускаю, что для разных направлений деятельности, полностью изолированных друг от друга, такое возможно. Но не могу согласиться, чтобы директор по развитию, который на практике весьма плотно контачит с процессными флегматиками, оказался бы от них как-то изолирован. Насколько я себе представляю, директор по развитию фактически является той самой "верхушкой", которой подчиняются циклы усовершенствования процессов PDCA, DMAIC, DVADV. Он должен уметь анализировать статистические данные, формулировать задачи как "бюрократ" - кроме того, чтобы мониторить деятельность маркетинга, угроз, стратегических направлений рынка. То есть, наиболее оптимален для этой должности некий смешанный психотип 50% холерика и 50% флегматика. Но такой человек врядли впишется в команду модели развивающего развития, в которой должны быть холерики близко к 100% "холеричности".

Почти идеальные холерики не могут контачить с флегматиками. Подобные контакты сильно раздражают и тех, и других. И никакое желание сотрудничать тут не поможет. У них просто разные представления о жизни. Холерики считают флегматиков "нудными формалистами", "бюрократами". Флегматики в свою очередь не могут принять отсутствие правил игры. Просто всилу своего стиля мышления они сначала всё раскладывают по полочкам, формализуют, систематизируют и формулируют в виде правил, а потом тщательно стараются их соблюдать и требуют этого же от других. Это анатагонистические психотипы по отношению к детерминированной составляющей бизнеса. Одни ее защищают и выстраивают, другие не признают и стараются всячески разрушить.

АБА что касается невозможности ужиться - эту ситуацию могут и должны отрефлексировать и те, и другие.Если они способны ужиться, значит это не те холерики, из которых строится "развивающая модель". Это "некачественные" холерики, с большим содержанием примесей иных психотипов... :)

AlexsalogА вы можеnt сформулировать признаки "непроцессного", "без правил игры" управления?
Просто почитайте материалы Кочетковой.

А если нужна интрерпретация "развивающей модели", представьте, что на враждебной территрии оказались три друга - профессионал рукопашного боя, снайпер и сапер-минер. Если они сначала будут "выстраивать бизнес-процессы", от них в момент останется мокрое место. Это просто команда, которая преследует некоторую цель (может быть, и такую - "просто выжить", а может быть и более сложную - "очистить местность от противника"). Главного среди нех нет. Когда решается вопрос, можно ли применить "снайперские технологии", главным "автоматически" признается снайпер. Когда нужно решить, удастся ли тихо снять часовых, главным автоматически признается профессионал рукопашного боя. Когда решается задача, связанная с проходом через минное поле, либо с подрывом вражеских коммуникаций, главным автоматически признается сапер-минер. В слаженной команде не возникает трений по поводу того, кто и в каких ситуациях что должен делать. Все пытаются делать максимум из того, что они могут сделать.

Эта модель применима далеко не всегда, не везде и не ко всему. В чистом "идеальном" виде она вообще неприменима. Если Вы подумали, что я агитирую за повсеместное применение этой модели, то это не так.

СисойЕсли ЦУП пускает бизнес-единицы в "свободное плавание", то через некоторое время обнаружится интересный факт: "дочки" упорно предпочитают "своим" аутсорсерам сторонних (если это не запрещено). Начинаем разбираться. Причина - возможность получения откатов. Внутри холдинга брать откаты опасно - они же светятся во внутреннем учете у контрагента. А со сторонней конторой можно выгодно обогащаться.
Искоренить эту практику довольно сложно. Я конечно, встречал KPI, в которых премии начислялись от сумм легализованных откатов, были и схемы типа "50% тебе, 50% в кассу", а как надо?Получать откаты выгодно до тех пор, пока увеличенная за счет откатов себестоимость оплачивается из чьего-то чужого кармана. Когда же карман свой собственный, получать откаты бессмысленно. Можно сократить себестоимость поставляемых материалов, и при этом увеличить собственный ФОТ (потому что он формируется из разницы между выручкой и расходами). А можно сократить свой собственный ФОТ, увеличив себестоимость за счет отката. Недополученная зарплата просто получается в виде отката. Но при этом человек еще и попадает в зависимость "долженствования" перед тем, от кого он получил откат. То есть, он уже не может воспротивиться несвоевременности поставок или их низкому качеству. И может проиграть еще и на уровне доходов. Так какой смысл ему брать откаты?

Откаты имеет смысл получать только тем, кто не имеет финансовой свободы. Имеющий же ее способен украсть только у самого себя. Я подозреваю, что в вашем случае "дочки" не имели достаточной финансовой свободы. И что ЦУП не проводил политику стимулирования внутренних взаимодействий, делая их более выгодными для внутренних участников по сравнению с внешними.

СисойЛПР дочки наплевать, что ухудшаются финансовые показатели конторы, он все равно получит больше, чем он получил бы при дележе прибыли.Так, может быть, в этом и проблема? С какого перепугу он может получить больше, чем заработал? Если его зарплата привязана к реальному доходу дочки, такое врядли было бы возможно. Кроме того, если бы он получал более высокую долю от этого дохода от внутренних заказов, нежели от внешних, он был бы заинтересован во внутренних заказах больше, чем во внешних. Увеличение доли на внутренние заказы - своего рода, узаконенный "откат" который дают собственные топ-менеджеры за развитие внутренней кооперации.

СисойКроме того, в ряде отраслей откаты - норма, т.е. покупатель ничего поставщику не "должен".Ну, это руководству решать, чем для них являются откаты - злом, с которым нужно бороться, или просто элементом пейзажа... :)

СисойА вот насчет политики стимулирования... Вопрос - как простимулировать не "дочку" в целом, а ЛПР дочки, да так, чтобы "перебить" выгоду от откатов?
Знаю два способа: зарплаты выше рыночных и непосредственное введение ЛПР в группу собственников холдинга.В системе, которую я предлагал, всё четко сказано. Постепенно уменьшать постоянную составляющую зарплаты, а переменную ставить в зависимость от реального дохода дочки. Если доход дочки уменьшается, уменьшается его зарплата. В лучшем случае, на столько же, на сколько он наполучал откатов, которые привели к снижению дохода дочки. В принципе, это эквивалентно тому, как если бы он стал со-собственником "дочки".
Проблема в том, что невозможно всех-всех-всех сделать собствениками. Если ЛПР перестанет брать откаты, их может начать брать руководитель рангом ниже. Если того включить в собственики, то еще ниже. То, что я предлагаю, в каком-то смысле приравнивает ВСЕХ участников процесса к интересам собственика, независимо от уровня иерархии, на которой они находятся.
Более того, в такой системе подчиненный, узнав, что его обокрал (без кавычек!) некто рангом выше, заинтересован в том, чтобы вывести его на чистую воду перед руководителями рангом еще выше.