Управление качеством строится на управлении бизнес-процессами. Существуют несколько разный концепций процессного управления. На качество из них более всего заточены TQM, Six Sigma и стандарты ISO 9000:2000.
Простой перевод фнукицонального управления в процессное уже может дать существенный выигрыш (в том числе, по качеству). Для "продвинутого" статистического управления качеством можно использовать специализированное ПО, в которое закачиваются массивы статистической информации. Из наиболее известных - это MS Excel. В нем имеется масса встроенных функций для проведения статистического аналаиза. Нужно просто уметь ими пользоваться. Еще имеется математическое ПО Statistica, заточенное под более серьезные навороты, но требующее и более глубоких знаний в области математической статистики.

Собственно же процессное управление может быть реализовано на ПО класса BPMS .

СергейТТТGarya,

Почему при разговоре о качестве мы сразу скатываемся к процессному подходу ?Ну, когда говорят о качестве, то обычно подразумевают не только качество продуктов, но и качества процесса, в результате которого он получается. Можно, конечно же, пытаться говорить только о качестве продукта, но оно очень тесно связано с качеством процесса. В TQM и Six Sigma эти взаимосвязи детально рассматриваются. Кроме того, что качество процесса влияет на качество продукта, оно еще влияет на эффективность производства (при постоянном качестве). То есть, на соотношение цена/качество не только через знаменатель, но и через числитель.

СергейТТТА собрать статистику об отклонениях и влияниях их на потребителя ИТ система явно может. Накопив такие данные, система может их проанализировать (data mining), найти корреляции (брак идет по пятницам, на участке 103, бригадир Иванов).Да, конечно, можно пойти и таким путем. Если "идти по-настоящему" не хватает сил, энергии, времени, желания. Получится частичное решение, которое дает ответы на некоторые вопросы, но не на все, на которые их хотелось бы получить.

В частности, без организации процесса как такового, без его мониторинга, определения регистрируемых и измеряемых параметров, невозможно будет выискивать корреляции. Чтобы скоррелировать нечто с бригадиром Ивановым, нужно для начала начать регистрировать, когда, где и что делал бригадир Иванов. Если же такой информации нет, то и анализировать просто нечего.

Собственно, концепции процессного управления тоже используют корреляционный, регресионный анализ и массу других приемов, базирующихся на математической статистике (методы статистического управления качеством). Однако, кроме этого, они еще и предоставляют методологию (можно даже сказать, "технологию") концентрации усилий. Дабы не утонуть в регистрации всего и вся и растратить все свои силы и энергию на фиксации информации, от которой мало проку, в соответствии с принципами Паретто выделяется информация оперделенного вида, которая МОЖЕТ и которая ДОЛЖНА регистрироваться. Изучаются отклонения ключевых показателей, определяется их характер (системный или случайный), вид распределения (если характер случайный), его параметры, а уже после всего - причины. На небольшой выборке вы можете получить корреляцию, степень доверия к которой будет крайне низок.

У того же Деминга описан случай, когда пытаясь реагировать на случайные отклонения как на отклонения системного характера владелец процесса существенно ухудшил (а не улучшил) качество продукта . Напомню его. Речь шла о станке, на котором вытачивались валы. После каждой операции диаметр полученного вала автоматически измерялся, и на величину полученного по факту отклонения от номинала в программу станка вносились коррективы для вытачивания следующего вала. К Демингу обратились с просьбой определить причину низкого качества производимых станком валов. То есть, большой разброс диаметров валов, который производил этот станок. Он попросил отключить систему, вносящую автоматическую корректировку в программу станка, и разброс существенно уменьшился. Проблема была в том, что случайные отклонения, вызываемые люфтами в деталях станка, "автокорректор" воспринимал как отклонения, вызванные систематической (постоянной) причиной. В итоге к "родным" отклонениям "автокорректор" добавил собственные, принудительные, увеличив разброс измеряемого параметра на выходе.

Что является продуктом медицинского учреждения? Здоровье. А кто является клиентом? Больные люди (потенциально или фактически). С позиций клиентоориентированности "качество" определяется тем, насколько медицинское учреждение оправдало ожидания клиента. Имеет смысл измерять качество диагностики, если у 9/10 пациентов просто не хватает терпения, чтобы досидеть в очереди? Насколько удовлетворены успешной диагностикой те, у кого такого терпения досидеть хватило? Вы говорите, что процессы не имеют существенного значения. Но оценка отдельно хобота слона не дает реального представления о всём слоне. Если вы будете оценивать только качество диагностики, и именно его совершенствовать, вы так и не поймете, почему пациенты, уходя, швыряют в окно булыжник. Или почему они просто ушли к конкуренту. Комплексный анализ качества не может происходить без анализа качества процессов.

СергейТТТимхо, надо начинать с проработки продукта процесса, а в случае с клиникой - и с согласования ожиданий (CRM-ориентация)Если продукта еще нет, то можно и нужно начать именно с этого. Причем, если разработчика продукта волнует вопрос качества будущего продукта, то следует использовать соответствующие достижения TQM. В частности, метод Тагути робастного проектирования (о котором основная масса отечественных конструкторов и технологов почему-то вообще не в курсе).

Чаще всего, и в данном конкретном случае тоже, продукт уже есть . И все проблемы, которые могут быть нами обнаружены, это те проблемы, над которыми мы не задумались, и которые не были решены, когда выстраивался менеджмент, маркетинг и технология его производства. То есть, нам предстоит задним числом исправлять свои собственные упущения (а не упущения кого-то другого, вроде не очень радивых поставщиков). По дороге растеряв часть потенциальных клиентов.

СергейТТТпроцессы, конечно же, имеют существенное значение, но сначала надо собрать статистику по результатуМетоды процессного управления, в частности, одна только маленькая ее составляющая - метод построения " дома качества ", дают представление о том, какую именно "статистику" и "о чем" следует собирать с позиций клиентоориентированности. Невозможно собирать статистику "обо всем". Я уже об этом сказал выше.
Параметры качества делятся на три основне категории. И отношение к каждой из них как со стороны клиента, так и с "представляющей стороны" - абсолютно разное. Внимание, услилия - тоже. Первая категоря обеспечивает безопасность, и соблюдение ее параметров ПОДРАЗУМЕВАЕТСЯ "на автомате". Малейший "прокол" в таких параметрах приводит к массовому бегству клиенов. Но они реагируют только когда прокол уже произошел. А пока его нет, всё связанное с безопасностью проходит "мимо ушей и глаз" клиентов. То есть, с позиций клиентоориентированности, когда клиент выбирает продукт, производителя и поставщика, он эти параметры ИГНОРИРУЕТ. Потому что в его восприятии эти параметры соблюдаются (потому что ДОЛЖНЫ соблюдаться) всеми всегда и везде. К слову, парабметы безопасности сюда относятся всегда, но есть параметры, не связанные с безопасностью, но обеспечивающиемые "по умолчанию" подавлящим большинством конкурентов, по этой причине их соблюдение подразумевается "по умолчанию" .

Вторая катепгория параметров - это параметры конкурентной среды. Среди которых нужно найти свои "золотые капли" и сориентировать их на свою целевую аудиторию, обязательно ВЫДЕЛИВ ее из остальной массы для того, чтобы не пыжиться и не пытаться завладеть "чужими клиентами" (напрасное занятие). Именно в этой сфере чаще всего происходит конкурентная борьба за клиента.

Третья категория - вне борьбы. Если обнаружены ценности, которые ранее и прежде никем обнаружены не были.
Это CRM? Отчасти да. Отчасти нет.

Нельзя мерить что попало, как попало и для чего попало. Вот, собственно, основная мысль, которую я хотел донести. Напрасно израсходуется энергия, уйдут усилия на своершенствование мощи ворот, стоящих "в чистом поле".

Ну и, самое основное... Если у нас нет четкого представления о процессе получения продукта и о причинах, которые вызывают или могут вызывать проблемы с качеством, то на что мы можем воздействовать? Наверняка - на следствия, а не на причины.

В Six Sigma имеется специальная процедура RCA (Root Conditions Analyse) выявления коренных причин тех или иных отклонений. Я читал о ее применении на атомных станциях. Вкратце, если оператор нажал не ту кнопку, то применение этой процедуры позволяет уйти от банального "назначения вины" оператору, и выявить глубинные причины, которые привели к такой ошибке в данный момент, и могут привести к ее повторению в будущем, другим оператором, который в настоящий момент пока "еще ни в чем не виноват". Коренная причина проблемы может оказаться в том, что в месте расположения кнопки недостаточно освещения, либо на ней стерлась надпись, либо в инструкции существует фраза, допускающая двусмысленное толкование, либо еще что-то подобное. И именно такие причины должны быть устранены в первую очередь. Если их не устранить, то "наказание невиновных" не улучшит ситуацию, а, скорее всего, ее усугубит (наученный горьким опытом оператор может уволиться, а ошибку повторит кто-то другой).

Подобные вещи разрабатывались "не с бухты-барахты" и не от того, что кому-то было нечем заняться. А как технология и ключевой фактор выживания в конкурентной среде.

rteИМХО, юзать какую-то компьютерную систему управления качества в больнице не оправдано.Почему же? Очень даже оправдано.
По моему личному опыту из практики посещения медучреждений, в них много проблем, не связанных с наличием дорогого диагностического оборудования, и даже с квалификацией врачей, что на первый взгляд должно вызывать основные проблемы с качеством.
Один из примеров я уже привел. Генерация очередей в тех местах, где их можно было бы избежать. Проблемы с мотивацией сотрудников. Что делать с сотрудником, который может лечить, но просто не хочет? И как определить, что он не хочет, если у него есть великолепные отмазки?

Я работаю не в медучреждении, но в своем подчинении одно время имел очень высококлассного сотрудника-суперспециалиста в своей области, который постоянно отлынивал от работы. Какое из зол наименьшее: иметь низкоквалифицированного трудоголика, заинтересованного в повышении своей квалификации, или высококвалифицированного лоботряса? Я выбрал первое, и мой опыт показал, что я не ошибся, уволив специалиста высокой квалификации.

РеалистВас жестоко обманули. Все можно было сделать за 80000 рублей ;-)))За 80000 рублей можно получить бумажку. Сертификат с красивыми буковками. А внедрить процессное управление на самом деле действительно требует достаточно серьезных усилий.

Кстати, в журнале "Стандарты и качество" и в приложениях к нему было несколько разгромных статей в адрес стандартов ISO 9000. Не только у нас в стране, но и по всему миру они превратились в некую профанацию. Широко также обсуждался тот факт, что один из мировых лидеров процессного управления компания Тойота отказалась сертифицироваться по стандартам ISO 9000.

Вообще, к этим стандартам как к концепции процессного управления я тоже постепенно перестал относиться всерьез. И дело не только в том, что широко принятая в мире практика, когда сертификат выдает та же компания, которая их внедряет и которая получает деньги с заинтересованной организации за сертификацию, будучи "чересчур" требовательной к своим заказчикам рискует оказаться без этих самых заказчиков. Дело в том, что эти стандарты сильно отдают культом карго . Дескать, делайте с бубном в такой-то последовательности такие-то телодвижения, не вникая в их смысл, и будет вам счастье. Попытка применять на практике теорию без ее изучения механистическим выполнением неких инструкций или совокупности требований.

Только потому, что другие концепции не требуют получения сертификата, их применение на практике приносит гораздо больший эффект. Потому что целью ставится не получение бумажки, за которую "уплочено, а значит выньте и положьте", а реальное внедрение процессного управления. В одном из журналов была даже гистограмма, какие концепции приносят какой эффект. Стандарты ISO 9000 были на одном из последних мест. На верхних ступнеях были Six Sigma и Benchmarking.