WJШарахающаяся без руководства очумелая команда инициативных лидеров даже если поднимет самолет в воздух, то что она потом будет делать с этим самолетом? Летать-то никто не может. Все могут только взлетать. Всем раздать должности и сделать равными в правах?Так вопрос не стоит и никогда не стоял. Сразу после фазы взлета команда должна покинуть борт. Для каждого ее участника цель - поднять самолет на заданную высоту. За это борется каждый и все вместе, и оплачиваться их усилия должны достойно. Когда цель достигнута, нет никакого смысла держать ресурсы, которые больше не нужны . Они становятся в тягость бизнесу, а бизнес становится в тягость членам команды. Потому что каждый из членов команды в какой-то степени авантюрист, непоседа... Он не может работать по предписаниям, он - творец ! Поэтому в его же собственных интересах покинуть бизнес, где его творческая энергия больше не нужна, где теперь нужны дотошные, скурпулезные и педантичные люди. Они просто не смогут жить в такой среде - это не их стихия. Им нужно искать новый самолет, который требуется поднять на заданную высоту.

Их работа - проекты , а не "рабочее место". И к жизни они относятся совершенно иначе.

Кочеткова говорила, что ей известно несколько подобных проектных команд, которые без существенного изменения состава переходят из одного бизнеса в другой для того, чтобы его поднять и уйти. Они хорошо востребованы на рынке, высоко оплачиваются. И приходя на каждый проект, они заранее знают, что долго на нем не задержутся. Чем дольше они существуют на рынке, чем больше у них успешных проектов, тем больше они востребованы, тем выше к ним доверие со стороны потенциальных клиентов. Условия оплаты труда оговариваются либо как процент от выручки на проекте, либо как процент от прибыли на проекте, либо как их комбинация. Без гарантированной постоянной части. Поэтом чем быстрее и чем больше они наподнимают самолетов, тем выше будет их уровень жизни. Поэтому их энтузиазм отнюдь не поддельный. Правда, та же Кочеткова говорила, что практически во всех этих командах существует достаточно отчетливо сформировавшийся регулярный лидер. Поэтому работают они не по схеме идеальной развивающей модели, а с примесью схем других моделей.

Развивающая модель на практике действительно врядли достижима в своей идеальной форме. Поэтому и рассматривается она теорией именно как модель (наряду с другими, естсественно). На практике же знающий особенности, достоинства и недостатки каждой модели, обычно использует их некоторую комбинацию. Сознательно выстраивающий модель организационного поведения руководитель (а не плывущий по течению) лишь должен понимать и отдавать себе отчет в том, чего он хочет достичь, в какой степени и в каком направлении следует сконцентрировать услилия. И, самое главное, четко понимать, когда настает момент отделения первой ступени (а то так и будет таскать ее с собой "как память", пока она не утянет его в болото).

Ресурс "первых ступеней" в свою очередь не должны стремиться "выйти на орбиту". Там ему просто нечего делать, там он закиснет от тоски. Каждый делает то, что у него лучше получается. У подъемника лучше получается поднимать... :)

P.S. Кстати, идеальная модель процессного управления тоже играет не более чем академическую роль. На практике в идеальной форме (с полным исключением функционального управления) она достижима не больше, чем идеальная развивающая модель... :)

WJОК. Правила немного изменились.Нет, правила не изменились. Просто в жизни не всё так как в какой-либо теоретической модели. В развивающей модели постоянного лидера нет. Команда образуется для достижения конкретной цели, после чего должна прекратить существование. До какой степени постоянен ее состав при перепрыгивании ее членов от одного бизнеса к другому, моделью не оговаривается. Постоянного лидера у нее быть не должно (в концепции данной модели).
Я упомянул про те команды, про которые в свою очередь упомянула Кочеткова, рассказывая о том, с чем она имела дело на практике. На практике же идеальная развивающая модель фактически недостижима. А в силу воздействия целого ряда факторов, которые моделью не охватываются, команды в реальной жизни не распадаются "до плинтуса" и не собриаются "с нуля". Модель вообще не рассматривает, что происходит с членами команды в тот период, когда потребность в команде исчезла. Она просто утверждает, что команда должна быть ликвидирована (или изолирована от бизнеса), в противном случае вместо пользы друг для друга они начнут приносить друг другу вред.
А факторы, приводящие к сколачиванию постоянных или слабо переменчивых команд вполне понятны. Желание членов команды снизить потери времени, риски и издержки в условиях НЕ 100%-ного доверия к членам человеческого сообщества... Люди, уже поработавшие в команде, на порядок больше готовы друг другу доверять ("прикрой, атакую" - а вдруг не прикроет?). Нафига, спрашивается, нужно сколачивать новую команду, когда есть старая? По большому счету, для сколоченной команды, близкой к развивающей модели, пофигу, какой бизнес выносить за облака или какой иной цели добиваться. Они готовы на всё.
Кочеткова рассказывала про то, как выстраивается команда (с нуля!) в прицеле на развивающую модель - вот там она много говорила про уравниловку, про вынос менеджера, создающего команду, за ее пределы... Но обширная тема, причем очень далекая от темы процессинга... :)

AlexTheRavenИсходя из личной заинтересованности (15% акций :) ) в развивающей модели могут работать на больше 10 человек. Достаточно, чтобы сделать мастерскую. Недостаточно, чтобы сделать конвейер.Конвеер не делают с помощью развивающей модели... :) Работа конвеера изначально построена на процессном подходе.
И вообще, конвеер - это "танк", который пускают на поле после того, как по нему прошли саперы. :)

AlexTheRavenА почему другие компании продолжают вполне успешно работать в той же отрасли - а значит, получать как минимум, т.н. "нормальную прибыль"?Вы просто прочитайте еще раз, но вдумчиво... :) :
Кочеткова
Компания, где в качестве движущей силы активировано творчество , обязана быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Исчерпываются возможности отрасли, достигает своих пределов региональная экспансия.Речь идет, насколько я понимаю, о сегментах рынка, в которых именно новизна и творческая компонентра является главным конкурентным преимуществом. Невозможно длительное время "оставаться новым". Примеры - пошив модельной одежды, модельные прически, художественный дизайн помещений, ризография автомобилей и т.д. и т.п.

AlexTheRavenКонвейер, основанный на личной заинтересованности, невозможенСогласен. :) Хотя, тоже лишь отчасти. Когда по причине прозрачности в процессном подходе вклад каждого участника хорошо прослеживается, можно поставить зарплату всех работников ковеера в зависимость не только от длины прокопанной борозды на операции "мы копали", но и именно в зависимости от конечных результатов бизнеса. Эта тема очень-очень далека от темы развивающей моедли, хотя и гораздо ближе к теме топика... :)

AlexTheRavenЕсли перпендикулярно рядам поля идти по одному на расстоянии полёта осколков, зная кол-во рядов, максимальные потери предсказуемы. В принципе, зная страну, сапёры которой ставили мины, достаточно обнаружить 2-3 мины, чтобы примерно понять, где остальные - минирование отличается упорядоченностью, Ну, это не совсем планирование траектории перемещения по минному полю. Это всего лишь принципы ее динамического формирования. Кстати, противник, специально под ваши представления выстраивавший минное поле, может намеренно резко изменить как рисунок расстановки мин, так и их тип. :)

AlexTheRavenIMHO - очень академические материалы. Слова красивые, а вот конкретитки (а значит - практики) за ними я не чувствую. Возможно, дело во мне.Никто и не утверждает, что за 2+2=4 очень много конкретики... :) А где, позвольте Вас спросить, синергетический эффект!? А где учет нелинейных составляющих бизнеса? А где учет рисков? Тем не менее, эта формула вполне применима на практике, если четко понимаешь, где она уместна, а где нет... Не так ли? :)

Прошло некоторое время, и мое хобби (чтение литературы по процессингу) принесло ряд новых мыслей, которыми спешу поделиться.

Первое и наиболее существенное открытие, которое я сделал для себя, касается "белого пятна", которое я обнаружил в концепциях процессного управления. Существует несколько концепций процессного управления, у каждого из них имеется свой приоритет (акцент), при этом все концепции так или иначе завязаны на улушение совокупности показателей. А именно:
1) Увеличение заинтересованности работников в результатах своего труда (то есть, увеличение эффективности бизнеса через большее совмещение вектора целеполагания бизнеса и тех "винтиков-работников", которые в нем задействованы)
2) Улучшение качества продукции (то есть, увеличение эффективности бизнеса через увеличение спроса через увеличение качества продукции)
3) Увеличение пропускной способности процессов (то есть, увеличение эффективности бизнеса через увеличение объема выпуска)
4) Сокращение расходов (то есть, увеличение эффективности бизнеса через сокращение непроизводительных расходов)

На всякий раз, еще раз повторю, что все процессные концепции преследуют все эти 4 цели одновременно . Но в разной степени. TQM и Six Sima больше акцентированы на 2). TOC - на 3). Lean и JIT - на 4). Почему-то мне не удалось обнаружить ни одной процессной концепции, акцентирующейся более всего на 1). В то же время, Деминг уделял этому пункту колоссальное внимание. Этот вопрос меня заинтересовал, и я стал над ним "медитировать", а также искать объяснения этому факту. Я попытался представить себе, как могла бы выглядеть концепция процессного управления, акцентированного на 1). И пока я ее себе представлял, я ее, совершенно случайно... разработал . Да, новую концепцию процессного управления, хотя звучит это несколько неожиданно.
Пока я над ней медитировал, обнаружил существенный недочет в терминологии области процессного управления. А именно, в трактовке самого основного термина "бизнес-процесс". Ну, тот факт, что существует множество определений этого термина, широко известен. Но ключевые, можно сказать, непримиримые, отличия некоторых этих определений связаны с точкой зрения на бизнес-процесс. Для того, чтобы было более понятно, о чем я говорю, давайте представим себе схему некоторого бизнес-процесса в виде некоторых атомарных преобразований одного "нечта" в другое, объединенных в некую логическую последовательность. Атомарные преобразований "входов в выходы" обозначается некими блоками (прямоугольниками, или какими-то похожими фигурами). А их логическая последовательность обозначается стрелками, которые выходы одних атомарных преобразований соединяют со входами других. Так вот, сакраментальное отличие различных определений термина "бизнес-процесс" сводится к тому, что для одних определений "бизнес-процесс" - это то, что "видится" изнутри прямоугольника. То есть, это некоторое атомарное преобразование входов в выходы, в которое воткнуты острия входящих в него стрелок и торчат оперения стрелок, уходящих "куда-то вдаль". Это взгляд "изнутри" одной атомарной операции, не учитывающий особенностей, логики взаимодействия таких атомарных операций.
Альтернативой к такому видению "бизнес-процесса" является взгляд "сверху" (снаружи) на преобразования именно как на совокупность неких атомарных преобразований в виде их некоторой логической взаимосвязи. То есть, не на один "прямоугольник", а непременно на их множество .
Лично мне термин "бизнес-процесс" комфортнее воспринимать именно с позиции последнего взгляда (как совокупности атомарных преобразований входов в выходы, объединенной некоторой логической последовательностью действий). И для того, чтобы отделить такой взгляд от взгляда первого типа, я предлагаю для обозначения взгляда на бизнес-процесс "изнутри" атомарного преобразования именовать другим термином. Я предлагаю использовать термин "сервис". Для айтишников такой термин уже фактически устоялся и вызрел в рамках терминологии SOA. Забавно, что SOA проникла в IT, но недостаточно проникла собственно в теорию менеджмента (по крайней мере, мне не удалось найти никаких упоминаний о "сервисно-ориентированном менеджменте", за исключением ISO 9000:20000 и ITIL). Но я отвлекся...

Если рассматривать бизнес-процесс как логически упорядоченное взаимодействие "сервисов", то можно представить модель рекуррентного преобразования (декомпозиции) сервисов в бизнес-процессы и обратно. Если попытаться описать едиными свойствами сервис (как атомарную структуру) и как бизнес-процесс, свернутый до уровня "самых первых входов" и "самых последних выходов", расписать их как объектры, обладающие едиными свойствами, то мы приходим к очень интересному выводу именно с позиций ЦЕЛЕЙ и ИНТЕРЕСОВ каждого из них. У бизнес-процесса имеется цель. Следовательно, цель должна быть и у сервиса. У инициаторов бизнес-процесса имеются интересы, следовательно, и у "реализаторов сервиса" они также должны быть. Каким образом можно максимально совместить векторы целеполагания бизнес-процесса и сервисов, из которых бизнес-процесс сложен? Понятно, что нужно каким-то образом объединить интересы инициаторов бизнес-процесса и реализаторов сервиса. Но каким?

Фуух... Далее можно уже писать книжку. Потому что размышление на эту тему привело меня к колоссальным (лично для меня) открытиям и генерации новой модели бизнеса, о которой мне не доводилось ранее слышать. Я назвал эту модель "сервисно-ориентированный менеджмент" или "государство в государстве". Изящество этой модели сводится как раз к тому, что ее можно применять рекуррентно до любого уровня декомпозиции. На самом верхнем уровне весь бизнес представляется как "сервис", действующий в некой внешней среде. У него есть входы, выходы, цели, инетересы. Есть регуляторы и ограничения, которые действуют со стороны внешней по отношению к нему среды. Есть "государство", которое устанавливает определенные правила игры и налоги с деятельности "сервиса". А дальше "сервис" определяет сам, что ему выгодно и что не выгодно. С какими другими "сервисами" ему взаимодействовать и на каких условиях. Государство, используя ту или иную экономическую политику, изымает часть доходов множества "сервисов" и перераспределяет их тем способом, которым считает нужным, компенсируя несоответствие интересов отдельных "сервисов" и всего "бизнес-процесса". Оно размещает оборонные заказы, осуществляет социальную деятельность, в зависимости от внешних (уже по отношению к стране) и внутренних факторов пересматривает ставки налогов и т.д. и т.п.
Декомпозировав отдельный бизнес до уровня "сервисов" с собственными интересами , мы можем построить модель "государства в государстве". Управляющий центр играет роль такого "государства". Он устанавливает ставки "налогов", определяет измерители деятельности. А дальше отдельные "сервисы" взаимодействуют только в тех пределах, которые диктуются их интересами . Если сбыт может сбыть продукцию без производства, то пожалуйста... Но он не может. Поэтому он должен "купить" у производства то, что оно произведет. А производство вынуждено "купить" у снабжения материалы. Либо не "покупать", а завести "у себя внутри" (внутри сервиса) собственное "подподразделение", которое будет выполнять такие функции более эффективно. Может случиться, что услуги снабжения при эторм окажутся никому не нужны, и оно "обанкротится" (перестанет существовать)? ДА! Но если производство вполне справляется с соответствующей функцией с помощью своего "подподразделения", то почему бы и нет? :) Ведь повышая эффективность каждого из "сервисов", мы в итоге повышаем эффективность всего бизнеса! Если снабжение погрязло в откатах, то и слава богу, что оно сошло в могилу. Если же специалисты снабжения действительно настолько "специалисты" в своей области, что могут для производства сэкономить их расходы с помощью своих "аутсорсинговых услуг", то производство со снабжением всенепременно договорится - ведь это выгодно и тем и другим.
А что же с управляющим центром? Оно просто собирает "налоги", которые вполсдествии выплачиваются в виде дивидендов? И да, и нет. Часть собранных "налогов", конечно же, попадет в состав дивидендов, но лишь небольшая часть (какая именно, менеджмент соответствующего бизнеса определяет самостоятельно). Остальная часть перераспределяется для корректировки интересов. Бизнес несет фискальные риски, и для их нейтрализации должны эффективно работать финансовая дирекция и бухгалтерия. Но их услуги врядли будут "заказаны" в полном объеме производством, сбытом или снабжением, не такли? Их заказывает сам управляющий центр - это аналог того самого "госзаказа" иерархией выше. Управляющий центр вообще может очень существенно влиять на интересы. Он, например, может сам озвучивать задачи тем или иным "сервисам" и суммы, которые готов заплатить за их решение. Например, если отношения сбыта и снабжения еще не "вызрели" до того, чтобы сбыт заведомо передавал снабжению данные о планах реализации, то управляющий центр сам может взять на себя роль "манипулятора интересами", и предложить отделу сбыта "вознагарждение" за своевременно переданную в отдел снабжения качественную информацию. При этом размер "вознаграждения" может быть напрямую связан с качеством и своевременностью информации.
Аналогично - подразделение маркетинга. Сбыт может не видеть долгосрочного интереса в сотрудничестве с маркетингом. Но управляющий центр может это видеть. Поэтому он может ввести "государственную дотацию" на услуги тех или иных подразделений. При этом, привязав ее размер к неким их результативным показателям. Разумеется, все дотации, "социалка", "госбюджетники", "война" (служба безопасности) и т.д. и т.п. оплачиваются из доходной части - налогов. Как выстроить налоговую систему - отдельный разговор. ПМСМ, должны быть три основные компоненты - "налог с оборота", "налог на прибыль" и "налог на имущество", котоые можно варьировать.

В такой модели управляющий центр может пытаться только влиять на интересы "сервисов". Он не может "приказать" делать то-то и так-то. Сервисы сами определяют, как им жить. Управляющий центр лишь "мониторит" их жизнеспособность, и вносит те или иные влияющие на инетерсы изменения. Чем более высокого уровня отношения, тем меньше отчуждает управляющий центр "налогов" для того, чтобы вносить коррективы в инетерсах всего "бизнес-процесса". Поэтому и развитие такой модели проглядывает весьма определенно - от высоких "налогов" к низким.

Отдельного разговора требует запуск такой модели. Я уже и на эту тему много дум передумал. Даже додумался до ПО нового класса, которое могло бы быть "заточено" под такую модель бизнеса.

Использование этого ПО позволило бы развивать модель не только методом подгонки интересов каждого сервиса, но и методом постепенной декомпозиции модели на более низкие уровни. В конечном итоге "сервисом" должен стать каждый отдельный сотрудник. Отдел снабжения, например, может создать собственное "снабженческое государство", установить собственные "внутриснабженческие налоги", систему измерений деятельности сових сотрудников, информационные потоки и методы взаимодействия "снабженческого государства" с внешним миром. В конечном итоге каждый работник может превратиться в "микробизнесмена", управляющего своими заказами, отношениями с "клиентами" и "поставщиками", "государством" и т.д. и т.п.

Главная проблелма такой модели тоже весьма очевидна. При эффективности, достигаемой за счет совмещения локальных интересов с глобальными, высокий уровень издержек на "ведение локальных бизнесов". Можете себе представить токаря, который просматривает огромные массивы информации, связанной с поставками полуфабрикатов, услугами на транспортировку, услугами технлогов и снабженцев, производственным заказами, "налогами" и т.п. Однако, ПО, изначально "заточенное" на интересы всех его участников, могло бы само выделять информацию, требующую внимания, и по целой совокупности действий могло бы самостоятельно "принимать решения" в зависимости от заданной совокупности приоритетов.

Далее массив такой информации мог бы "пробивать" несколько уровней иерархии, мог бы обрабатываться BI для выявления "узких мест", дисбаланса интересов и выявления рычагов, с помощью котороых можно было бы на них воздействовать.

Про второе свое открытие расскажу чуть позже. Иногда работать надо... :)

АБВообще-то такая трактовка сервисов не нова, см. например статью Самарина: Как упростить изменения бизнес-процессов предприятия . Также неслучайно в BPEL изначально заложено, что любой процесс может быть представлен сервисом.Представление сервисом - это только начало логических выкладок. В статье ничего не сказано про интерес и цель сервиса и про задачу их совмещения с интересом и целью процесса, в котором он задействован. В статье используются следующие фразы:
автор...ИТ мир видит работу предприятия как множество контролируемых служб...
***
...необходимо легко (без непропорциональных усилий и катастрофических последствий) изменять процессы, службы и другие артефакты, а также взаимозависимости между ними...
***
...обратить особое внимание на проблемы всех ее совладельцев и заранее объяснить всем совладельцам как BPM-система предприятия изменит их работу к лучшему.
***
Архитектурный подход рекомендует выявлять все скрытые взаимозависимости и структурировать их
***
По возможности взаимозависимости между артефактами моделируются как формальные, явные, отслеживаемые, тестируемые, безопасные и исполнимые
***
и т.д.

Из приведенных цитат видно, что модель управления выстраивается "сверху", предполагает тотальный контроль "сверху" и подчинение всех преобразований и взаимодействий целям "верха".
Моя модель принципиально иная. Она предоставляет свободу сервисам. В том числе, свободу модификаций - под интересы сервиса. В том числе, свободу выбора схем взаимодействия. То есть, возможность самому сервису выбирать, какие стрелки и от "кого" в него будут входить, и какие и куда выходить. То есть, фактически, влиять на схему "вырисовывающегося" бизнес-процесса. Бизнес-процесс при этом в некотором смысле складывается стихийно, а не "выстраивается сверху".
Далее каждый сервис представляется как "микробизнес", который должен научиться самостоятельно выживать и быть эффективным.
Конечно же, стихийность процессов в такой системе в определенной степени ограничена политикой "государства". Однако, ключевая особенность модели заключается в том, что единственный вид взаимодействия, который допускает себе управляющий центр по отношению к сервисам - это воздействие на их интересы. Он отказывает себе в праве ПРИКАЗЫВАТЬ и принимает решение варьируя систему перераспределения "госбюджетных средств", с помощью дотаций, налоговых льгот, акцизов и т.д. и т.п. только лишь воздействовать на смещение интересов сервисов таким образом, чтобы ДОБРОВОЛЬНО и САМОСТОЯТЕЛЬНО принимаемые сервисами решения соответствовали целям и задачам всего процесса.
Именно по этой причине такая модель управления акцентируется более всего на 1). Главный эффект при таком подходе достигается за счет автоматической балансировки интересов участников и спонсоров процесса.
Есть нюанс, ограничивающий практическое применение такой модели, в частности в России. Это требование очень акуратного заключения трудового договора с наемными работниками. Ведь начиная с момента применения такой модели оплата труда перестает быть повременной (фиксированной) и ставится в зависимость от эффективности подразделения в котором сотрудник работает. Сервис самостоятельно может определять размер заработной платы, но исходя лишь из той части доходов, которые этот сервис имеет за счет своей деятельности. Если его деятельность не интересует другие подразделения и вообще никого не интересует, то сервис не имеет дохода, и у него просто нет фонда заработной платы. И он распадается (сотрудники увольняются). Туда ему и дорога, раз он никому не нужен. А бизнес, может быть, и не догадывался, что напрасно несет расходы, оплачивая деятельность, которая никому не нужна. В том числе, внедряя IT-проекты, эффект от которых сомнителен. У нас, например, маркетологи с пеной у рта доказывали, что для их эффективной работы требуется приобретение дорогостоящей аналитической IT-системы. Я полагаю, что при переводе маркетологов на принципы самоокупаемости их оценки необходимости приобретения такой системы (за счет средств непосредственно сервиса маркетинга, кроме которого никто такой системой пользоваться не собирался) станут более приближенными к реальности. А проще говоря, они, ПМСМ, тут же бы отказались от этой идеи. Потому что на самом деле затраты на ее приобретение не идут ни в какое сравнение с выигрышем, который она дает. Пока выигрыш расчитывает получает сервис (маркетинг) в расчете, что проигрыш (расходы) лягут не на его плечи, а на "центр управления полетом", интересы ЦУПа и сервиса направлены в противоположные стороны. Что приводит к эффекту "лебедя, рака и щуки". К такому же эффекту приводит противостояние интересов всех подразделений.
Истинное же положение дел и истинные оценки не может выносить НИКТО . Потому что в системе отсутствует объективный наблюдатель, интересы которого никак не коррелируют ни с интересами лебедя, ни с интересами рака, ни с интересами щуки. Модель направлена на максимальное устранение эфекта "лебедя, рака и щуки".

Предлагаемая модель использует тот же самый принцип "автоматического доказательства" и "автоматической саморихтовки", который в TQM используется для доводки процессной модели до стадии, пока процесс не достигнет состояния статистической управляемости. Постепенно получая свободу, компоненты модели все более четко проявляют свои интересы, что приводит к их автоматической балансировке. А постепенность преобразования избавляет от негативных переходных процессов.

Если говорить о премах внедрения такой системы, то они тоже мною продуманы. Система, базирующаяся на совмещении интересов, может вырисоываться ПОСТЕПЕННО из той системы, которая используется в настоящий момент. Постепенность и безболезненность преобразования - очень важное качество модели для ее реализации. Приводит к минимизации рисков, связанных с преобразованиями. Сначала ставки "налогов" делаются близкими к тому, чтобы изять у всех "сервисов" почти 100% их доходов и перераспределить из ЦУПа так, как это происходило раньше. Фонд заработной платы каждого сервиса делится на постоянную и переменную часть, и доля постоянной части сначала близка к 100%. Если предприятие и раньше выплачивало премии в размере ~5%-10% ФОТ, то такое нововведение пройдет, в принципе, незамеченным. Важно, чтобы переменная часть ФОТа была в полном распоряжении сервиса, чтобы сам сервис мог распределить ее так как считает для себя нужным. А постоянная часть выплачивается из "госбюджета" ЦУПа. Потом ЦУП постепенно , плавно, медленно начинает снижать "налоги" и одновременно изменять соотношение постоянной и переменной части в ФОТе сервисов. Таким образом, чтобы общий ФОТ по предприятию примерно оставался на одном уровне. И смотрят, к каким последствиям это приводит. Последствия анализируются, принимаются соответствующие управленческие решения. Решения только вида "доответвить" бюджетных средств туда-то и подскоратить их там-то. Может быть, для некоторых подразделений (центров дохода в терминологии бюджетирования) ускорить изменение соотношения между постоянной и переменной частью. Для некоторых (центров затрат) - замедлить. Это повысило бы скорость проявления внутренних преобразований в целях интерсов "сервисов", но не привело бы к болезненным для бизнеса нарушениям его инфраструктуры. Но выявило бы те части бизнеса, в деятельности которых другие подразделения не заинитересованы или заинтересованы мало. И которые, возможно, в первую очеред требуют преобразований в стиле "сокращение штата", либо смены руководителя, либо чего-то подобного. Любопытно, что такие преобразования могут происходить в автоматическом режиме. Достаточно сократить долю постоянной части ФОТ для таких подразделений, и они сами начнут "скукоживаться" в плане своих расходов. Лишенные завышенных зарплат не очень нужные бизнесу сотрудники могут уволиться сами.
В то же время подразделения, деятельность которых была недооценена ЦУПом, могут получить дополнительный толчок для своего развития (в том числе, расширения персонала).

Новая модель при этом плавно "вырастает" из старой. ABC, типовые методы внедрения бюджетного управления меркнут на фоне тех возможностей, которая может дать такая модель.

Суть идеи - модель сервисно-ориентированного менеджмента. Ориентированного потому, что в первую очередь акцентируется на интересах сервисов. О подобной модели мне слышать не приходилось. А представление компонент бизнес-процесса в виде сервисов - это было просто терминологическое уточнение, но не суть идеи.

Если кто-либо приведет ссылку на статью (или иной источник), в которой обсуждается нечто подобное предложенной модели (а не только терминологический нюанс), моя благодарность не знала бы границ... :) На самом деле я уже продумал ее настолько, что могу попытаться рискнуть применить ее на практике. Но ежели над нею ломал голову не только я, то одна голова - хорошо, а больше одной - лучше. :)

P.S. Как Lean можно совмещать с Six Sigma (что сейчас широко проповедуется ), или TOC с другими концепциями процессного управления, так и предложенная мною модель может комбинироваться с другими концепциями процессного управления.

2 АБ.
За ссылочки - спасибо.
По первой ссылке, ПМСМ, SLA для всех сервисов, ПМСМ, не есть хорошо. И всех проблем не решает. Форумлировка "Производство обязуется перед отделом продаж выполнять заказы в требуемый срок, полностью и без брака" выглядит несколько забавно. :) А если "требуемый срок" будет "через 1 секунду"? В общем, не всё так просто. Легче всего составить SLA для IT-подразделения (потому что практика уже позволила выработать некоторый опыт по его составлению), однако, те, кто пытался его составить хоть раз НА САМОМ ДЕЛЕ , знаком с той массе условностей и недомолвок во вполне определенную пользу/сторону, которые в SLA принято делать, чтобы не рисковать. В частности, в SLA принято оговаривать "время реакции" на проблему, но не время ее решения. А "время реакции" - это "параметр ни о чем"... :). Для подписывающей стороны со стороны ЦУПа на самом деле это обманка (специалистам сей факт хорошо известен). Тот факт, что время решения проблемы может сильно варьироваться в зависимости от сложности проблемы, не позволяет как-то однозначно его указать. Есть приемы, связанные с предварительнгой градуировкой уровня сложности и определения время решения по уровням сложности, но все равно остается под вопросом, насколько объективно определен этот самый уровень сложности при классификации. Если для IT-подразделений SLA - это наполовину сферический конь в вакууме, то чего уж там говорить о других сервисах.

По поводу второй статьи могу сказать только одно. Очень хорошая статья. Просто великолепная. И заодно заметить, что предложенная мною модель решает задачи не только материального стимулирования. Предоставления сервисам определенной степени свободы порождает стимулы к саморазвитию и поиску новых форм взаимодействия с окружающим сервис миром.

АБВообще тема, я боюсь, не для форума. Слишком обширно, слишком много вопросов. Если хочешь заинтересованного (сквозь автоматный прицел :) ) рассмотрения и обсуждения - можем вынести на семинар bpms.ru.Выносите. Хочется послушать серьезную критику.
Правда, мне пришлось пропустить несколько семинаров, за что я приношу извинения. Но на этот раз я непременно постараюсь не сплоховать, и заодно загладить вину за прошлы семинары...

АБЧто значит "не сплоховать"?! Докладчик, который обязуется не пропустить семинар - такого у нас еще не было :) А до этого еще надо выделить время на разговор с оппонентом...Ну, я не могу гарантировать, что меня не постигнет судьба Берлиоза... :)

Но если не постигнет, я готов сделать доклад.

СисойКакой выявлен негатив: подразделения начинают заниматься тем же, что делали олигархи первой волны с приватизированными предприятиями: успешно перегонять активы в ФОТ. Любые нововведения, могущие принести экономический эффект в обозримом будущем (но не завтра), с ходу отметаются в пользу увеличения переменной части оплаты. Нафига большинству наемных работников перспектива получить полтора рубля через год, если можно получить рубль сейчас?Да, над этим я тоже думал. Можно даже сказать, что в первую очередь думал именно об этом. Найдется немало людей, которые мыслят только сегодняшним днем. И чем больше декомпозируется модель, тем больше может расти процент людей c мышлением такого типа. Меньше всего я ожидаю обнаружить стратегического мышления у токарей и пекарей. Однако, сама модель, будучи даже и несовершенной, культивирует такое мышление. Способствует его развитию.

А для того, чтобы более дальновидные представители ЦУПа могли держать руку на пульсе и не дать переориентироваться целям бизнеса с долгосрочных на сиюминутные, можно управлять долей постоянной и переменной части, одновременно разъясняя участникам процесса, от чего она зависит. Когда ЦУП заметит, что сервисы начали мыслить стратегически и ставить перед собой долгосрочные задачи, и ориентироваться на долгосрочную выгоду, он может еще поднять долю переменной составляющей ФОТа и сократить постоянную. Продемонстрировав тем самым "движение навстречу", свою поддержку, повышение доверия.

Кстати, довольно много вопросов в этой модели осталось за рамками обсуждения. В частности, сервис может "брать кредит" у другого сервиса, либо у ЦУПа. В том числе, под инвестиционные проекты. На каких условиях - согласовывается сторонами.

2 АБ. Не забудь пригласить на семинар и Сисоя. Хочется послушать, что они там у себя применяют. :)

Я имел в виду, что ежели семинар будет тематическим, то Сисоя тоже можно пригласить в качестве докладчика.

СисойНикто не планирует посещение паба как пример процессного подхода?Отчего же, можно и спланировать... :) Идея мне нравится... :)