WJЦитата из предложенной статьи: Создатель команды — тот, кто формирует в организации условия для ее возникновения и подбирает людей, — сам ни при каких условиях внутрь команды войти не может. Если он сделает это, его может захлестнуть романтика и гармония внутренней среды в команде — и он потеряет способность ею управлять. Заметьте, способность ею управлять . Все-таки УПРАВЛЯТЬ. То есть "доверяй, но управляй" Автор статьи противоречит сам себе: . В настоящей команде нет и быть не может постоянных, формально обозначенных лидеров.А чем же тогда управляет "Создатель"? Извините, но статья...В статье все совершенно верно сказано. Управленец обязан находиться ВНЕ команды. Он не может быть ее членом.
В то же время, характер управления сводится к обозначению целей и периодическому прощупыванию пульса, не более и не менее. Если что-то пошло не так, команда просто расстреливается из турельного пулемета - и чем быстрее, тем лучше (пока не разорили ко всем чертям).

WJНо как только вы примете на работу хотя бы одного наемного работника , то тут же окажетесь перед необходимостью определить ему круг обязанностей и сумму, которую он за эту работу будет получать. Там, где существует деффиренцированная оплата труда, там возникает разделение труда.Круг обязанностей? :)
Давайте попробую определить "круг обязанностей" для наемного работника развивающей модели:
- Твоя обязанность делать всё от тебя зависящее, чтобы была достигнута вот такая-то цель.
Всё, собсвенно!

WJНу а по поводу того, что на стадии взлета не надо управлять... есть замечательная басня "Лебедь, щука и рак".На стадии взлета автопилот отключен. Всё в руках живого человека - пилота. Если он отвлечется и начнет считать ворон, самолет может рухнуть в лес, как там ни обуправляйся вышка управления полетом... :)

МНу а если подходить с точки зрение практики и специфики РФ.
ТО на каком предприятии крупного и среденего бизнеса вы видели процессное управление ???
Я просто не видел. но с удовольствие хочу увидеть !!!Живьем я тоже пока не видел... :)
Но в журнале "Стандарты и качество", а также в приложениях к нему уже на протяжении нескольких лет публикуется цикл статей о внедрении процессного управления на предприятии ОАО "Ашасвет" В Челябинской области процессного управления привлеченным кризисным менеджентом. До его внедрения предприятие было в предсмертном состоянии.

АБ Месли говорить скажем о переводе с функционального на процессное управление, если делать это по частям эффект будет почти 0, если переводить всю контору сразу денег не хватит.
Ну я так считаю Не согласен. Если как следует взяться хотя бы за один процесс "от заказа до оплаты", то эффект очень даже будет. (Что такое "как следует" - тема обширная, поэтому не расшифровываю.) Процессное управление надо "прививать" на существующий ствол, а не рубить старое дерево...Поддерживаю АБ.
Эффект очень даже приличный. Самое главное - преодоление внутренних противоречий.
На одном из наших заводов был пилотный проект с BPM-системой (АБ знает... мы вообще с ним друзья :) ). Ну так вот, с одной стороны, эффект был, и ощутимый. Однако, проект зарубили. Руководство верхнего звена не вьехало в идею ("верхи не могут"), потому как я его пытался пропихнуть "тихим сапом" (отчасти этот факт вызвал неприятие тоже).
С другой стороы, пропал энтузиазм у местных исполнителей, когда они наткнулись на ограничения и внутренние противоречия. Дальше требовалось перераспределить роли в менеджменте охваченном бизнес-процессом куска. Топ-менеджмент оказался к этому не готов, а низы оказались втянутыми в конфликт интересов функциональных менеджеров.
А эффект был. Заказы, по которым ранее сроки всегда срывались, вдруг стали выполняться с соблюдением сроков. Если учесть, что на это ушло всего 2-3 месяца и более ничего, то эффект значительный.
А потом руководство отказалось платить за систему, и всё накрылось медным тазом. Вот такая грустная история... :(

WJ GaryaКруг обязанностей? :)Давайте попробую определить "круг обязанностей" для наемного работника развивающей модели:
- Твоя обязанность делать всё от тебя зависящее, чтобы была достигнута вот такая-то цель.
Всё, собсвенно! Только для менеджеров верхнего уровня и только до тех пор, пока он, хватаясь за все, не начнет "запарывать" все подряд (не сорвется).WJ, это модель такая... :) Я в этом не виноват... :) Но в команде нет и не моет быть "менеджеров". В команде "один за всех и все за одного", вот и все принципы управления... :) А "менеджер" - он НАД командой. Взаимодействует он чаще всего с представителем команды, который просто докладывает о том, как идут дела. Или судя по факту "сдачи в эксплуатацию" захваченных командой плацдармов.
Я видел своими глазами такую. Там юрист ездил в банк отвозить платежки, и у него даже мысли не возникало сказать "это не моя функция ". Раз это надо бизнесу, значит это надо мне - так мыслит каждый участник команды. А IT-специалист (это был я) приходил на подмогу бухгалтерии в жаркую пору. Вот так я и стал бухгалтером попозже... :) А еще помогал технические тексты переводить с английского на русский для направления торговли спецтехникой - там, где было много специфических терминов, в которых кроме меня толком никто не мог разобраться. Просто подвернулся человек, который хорошо знал высшую математику и понимал, например, что такое "автокорелляционная функция" и вообще, что такое "корреляция", имел образование радиоинженера со спецификой, связанной с радиоволнами, понимал термины "АЧХ" и "ФЧХ" и мог перевести технический текст с английского. И совершенно пофигу, какие у него "функции" - надо и всё! :) Перевести руководство по осциллирующему коррелятору OSCOR-3000.

Естественно, эта модель подходит не всегда и не везде. Но на фазе "взлета" бизнеса эта модель - самая оптимальная. Иначе пока будут нанимать операциониста, которому поручат возить платежки в банк, все поезда уже утутукают... :)

WJ... либо обличать их той же степенью власти, что и у себя (а это навряд ли)О! Изюминку вы уже скушали! Это действительно главная специфика развивающей модели. В ней каждый приходящий в команду получает фактически ту же власть, как у того, кто его позвал. Она требует обязательного умения делиться властью. В том числе и от менеджера, который находится над командой. Ведь он должен отдать команде просто львиную долю своей собственной власти, отказаться от всовывания собственного носа в ее дела и оставить у себя лишь тонюсенькую ниточку, дергая за которую он мог бы проверять лишь, что бизнес от него еще "не убежал"... :)

Именно поэтому развивающая модель имеет настолько высокие риски. Именно поэтому она требует очень высокой степени доверия как между членами команды, так и между менджером и командой. Настолько высокое доверие, на которое очень мало кто готов пойти. Но все-таки идут... Как говорится, кто не рискует, тот не пьет шампанского...

WJДальше. Предположим, что в процессе деятельности команды выяснилось, что один из ее членов обладает более высоким потенциалом (одним словом, он действительно лучше других). Обычно такое неравенство является толчком к возникновению "слоев" в команде. Будете ли вы ограничивать его инициативу, чтобы сохранить однородность или наделите его бОльшей долей власти, чтобы быстрее двигаться дальше? В первом случае вы потеряете хорошего кадра, а во втором - встанете перед проблемой управления.В команде все должны быть примерно с равным потенциалом. Из нее изгоняются как те, кто недотягивает, так и те, чья голова слишком высоко выступает над остальными. Это обязательное условие для обеспечения жизнеспособности команды. Обызательная уравниловка абсолютно во всём.
Выше я говорил про расстрел команды из турельного пулемета - это если появились признаки реализации рисков. Так вот, команда - очень мощная сила, с ней никакому менеджеру супер-пупер-высшего звена не справиться. Поэтому нельзя просто "взять и уволить" кого-либо без согласия всей команды (а согласие не может быть получено, потому что "один за всех и все за одного"). Сначала команду разрушают, именно устраняя уравниловку. Начинают оценивать по-разному, платить по-разному, назначать ее членам разные функции , предъявлять разные требования... Если члены команды не заметят подвоха, команда будет разрушена буквально за несколько дней.

WJЕсли каждый член команды будет делать то, что считает нужным, то вероятность взлета очень невысока. Зато и риск падения невеликНу, сравнение с самолетом условно и имеет свои ограничения. Скорость взлета реального самолета мало зависит от умения пилота. А в бизнесе скорость его разворачивания на рынке зависит в первую очередь от умения команды находить выход из массы нестандартных ситуаций. Команде приходится фактически жить в условиях хронической "нестандартной ситуации". Именно поэтому никакая другая кроме развивающей модели не способна обеспечить такую мощную динамику. Ну, и риски, конечно, соответствующие динамике... :)

Программист 1сПовторяю еще раз, "я не виноват, это модель такая"... :)
Вы не согласны с моделью, или с тем, как я трактую? :)
Пошукайте в инете , сравните с моими трактовками, после скажите, где и в чем я ошибся... :)

Программист 1синтересно вот у вас в команде 2 программиста допустим 1с++, второй на VB - как их можно уравнять?Очень просто. Одинаковая зарплата, одинаковая цель, и одинаковое желание этой цели достичь - любой ценой. Каждый старается в меру своих сил и возможностей, и всё.
Когда члены команды начинают меряться, у кого чего там больше - опыта, компетенции или еще чего-то, всё, команды больше нет. Есть свора грузыщихся друг с другом за те или иные привелегии. Настоящая команда может существовать только в условиях уравниловки, которая создается искуственно. Никто в принципе не может в команде претендовать на то, чтобы как-то выделиться на фоне остальных. Не устраивает - ищите НЕ-команду. Устраивает цель "строим комунизм за 2 месяца? Бери чего хочешь и делай что хочешь, взаимодействуя с другими членами команды. Что взять - кирку, лопату, тротил, банку со спиртом... Что делать для достижения цели - строить БАМ, уничтожать врагов или всем напиться, решается коллективно. Все всем помогают ПО-МАКСИМУМУ и лезут вон из кожи, чтобы добиться поставленной цели в оговоренные сроки. ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!!! Возможно, ценой изучения за ночь новой RAD или языка программирования. Пофигу, какой. Никакие отмазки не принимаются. Цель принял - должен наизнанку вывернуться, но ее достичь. Иначе тебя команда просто вышвырнет, признает "чужаком".

В командном управлении рассматривают также команды с автоматически выделившимся стабильным лидером. Однако, это другой тип команды (она ближе к "фракталу"). И с ее помощью реализуется другая модель организационного поведения, а не развивающая. Может быть, она Вам чем-то больше нравится, но в плане способности с мощной динамике она уступает команде первого типа. В команде второго типа неизбежно ее члены попадают под влияние сильного лидера и теряют способность самостоятельно принимать решения в тот момент, когда его нужно принять. Они будут искать возможности лишний раз посоветоваться с лидером, спросить его мнения, будут бояться осуждения... В развивающей модели члены команды ничего и никого не боятся . Даже ошибаться. И реагируют на любую ситуацию моментально - сами.

P.S. Вообще, обсуждение моделей организационного поведения - это отдельная тема. А от обсуждения сабжа, ПМСМ, мы как-то плавно отошли... :)

АБВ этом офтопике про команду я одного понять не могу: коллеги, вы менеджера и тим-лидера различаете? Это вообще-то разные роли, а в дискуссии как-то все в одну кучу валится.Если вопрос адресован ко мне, то поясню, что я имел в виду. Тимлидер, который при решении совершенно любых задач остается в роли лидера команды, в той или иной степени превращается в какой-то степени в "самоопределившегося менеджера" (особенно, когда под схему лидерства подстраивается реальный менеджмент и начинает общаться с командой через лидера). И тем самым меняет саму команду и отношения в ней.
В команде, которая строится под развывающую модель, нет лидера, который воспринимается таковым при решении любых задач и вопросов. Вот цитата по ссылке , которую я приводил выше:
КочетковаВ настоящей команде нет и быть не может постоянных, формально обозначенных лидеров. Когда она решает маркетинговую задачу, лидирует маркетолог, при решении технической проблемы лидером становится технолог. В тот же момент времени и в том же пространстве решается юридическая задача, в которой лидирует юрист, а маркетолог и технолог слагают с себя полномочия.

AlexTheRavenНе превратится ли такое креативно-развивающее управление при встрече с реальностью в обычный беспорядок , усугубляемый нелимитированным рабочим днём, показной уравниловкой и низким "потолком"?А материал по ссылке читали? :)

Кочетковав том–то и дело, что в развивающей модели люди не могут иметь низкий уровень развития. Это хаотическая система, а хаос как среда с абсолютным отсутствием статичных точек опоры требует максимальной концентрации усилий внутри. Управлять этой силой нельзя, а вот пользоваться — можно

AlexTheRavenIMHO на любой стадии работы нужно планировать, выполнение - контролировать, задачи - стараться отдавать тем людям, которые смогут решить их эффективно.А что, существуют методы эффективного планирования траектории перемещения по минному полю? :)