Не зря таки я пошел учиться на MBA. В школе IT-менеджмента мне открыли глаза на то, что я раньше как-то особо не воспринимал. Если раньше мне казалось, что процессное управление - это благо для любого бизнеса, то теперь я так не думаю. Во всяком случае, теперь у меня есть понимание, где и когда оно уместно, а где и когда - нет.

Любой бизнес имеет жизненный цикл, состоящий из трех основных фаз. Очень удобно их сравнивать с полетом самолета. Первая фаза - "взлет" (если исключить фазу "разбега по взлетной полосе"). На этом этапе бизнес резко наращивает свое присутствие на рынке ("набирает высоту"), практически не встречая сопротивления. Обычно "взлет" происходит на основе какой-то новой идеи, нового продукта, технологии... Главное - конкурентов на этой фазе нет, либо их влияние практически не заметно. На этой фазе главное - быстро расширить присутствие на рынке, реализовать новые креативные идеи. Вопросы эффективности и затрат на этой фазе второстепенны. Для фазы "взлета" нужна креативная команда с высокой степенью свободы - только в этом случае она сможет БЫСТРО развернуть бизнес на рынке. Риски на этой фазе тоже высоки, но еще более высоки ставки, поэтому на риск идут. Лидер на этой фазе должен быть холериком, причем "немножко чокнутым" холериком. На этой фазе процессинг просто противопоказан, потому что он лишает людей свободы и креатива, они теряют способность быстро реагировать на ситуацию, включая нестандартные реакции. Поскольку "поле битвы" еще плохо изучено, бизнес фактически "идет по минному полю" - тут важна интуиция и реакция, а не бизнес-процессы. Эффективность достигается увеличением выручки. Главные проблемы - проблемы роста бизнеса, острая нехватка ресурсов, с которой бизнес не успевает справляться путем инвестиций в кадры, в новые технологии, в выстраивание организационных структур...

Вторая фаза наступает когда нужная "высота уже набрана". Бизнес развернут в необходимых регионах, имеет своего потребителя, фактор новизны продукта уже не столь существенен. Развиваться дальше путем "прихода на новые земли" не встречая сопротивления конкурентов уже не получается. Не получается получать прибыль за счет увеличения выручки. Теперь нужно сосредоточиться на сокращении издержек. Нужно "включить автопилот" и лететь на набранной высоте. На этой фазе необходимо сменить топ-менеджера и его команду. Потому что "креативный чокнутый холерик" в принципе не может быть усидчивым въедливым вникателем в детали, выстраивающим бизнес-процесс. Его место должен занять дотошный флегматик с хорошо развитыми аналитическими способностями, хотя, может быть, и не имеющий такой реакции и интуиции. Вот на этой фазе и нужно процессное управление. Оно лишает людей свободы, люди превращаются в "механизмы", в винтики, четко выполняющие формализованные процедуры. Бизнес становится менее рискованным именно потому что любой такой "винтик" можно заменить другим точно таким же - лишь бы новый сотрудник четко соблюдал инструкции. Совершенствуя в цикле PDCA бизнес-процессы, можно сократить издержки на порядки. Бизнес превращается в эффективного, мощного, но неповоротливого монстра. Это фаза его зрелости, которая может быть очень долгой - известны случаи многовекового ведения бизнеса.

Третья фаза - фаза заката. Когда бизнес сворачивается. Продукты могут устареть (как карбюраторы или керосиновые лампы), а освоение новых продуктов - это новая попытка "взлета" - она требует освоения новых рынков, прохождения по новому "минному полю". Бизнес может не выдержать натиска конкурентов, в конце концов он тоже может "устать". Он может быть поглощен другим бизнесом, обанкрочен... вариантов множество. Это фаза "посадки". На этой фазе тоже нужен специфическй менеджер - специалист по кризисному управлению.

В общем, на третьей фазе процессность управления имеет уже меньшее значение, чем на второй. Главное понимать, на какой фазе находится бизнес. Наш бизнес находится на фазе "взлета". Игнорируя этот факт, я пытался ранее убедить руководство в необходимости применения методов процессного управления. Теперь я оставил свои попытки, зная, что моя компетенция в этой области будет востребована несколько позже.

Холдинг развивается семимильными шагами, руководство намерено выходить на рынок IPO (на лондонскую биржу). И тут всплывает интересный такой нюансик... :) Для выхода на IPO требуется жесткая регламентация всего и вся... Иными словами, именно методы процессного управления. В то же время я понимаю, что жесткая регламентация на фазе взрывного развития бизнеса как минимум затруднительна, как максимум может принести больше вреда нежели пользы. Однако, выход на IPO - одна из важнейших задач, которые нужно решить в короткие сроки.

В этих условиях наиболее ценный руководитель - умеющий лавировать между противоречивыми требованиями. Процессинга нужно показать столько, сколько необходимо для выхода на IPO, и не каплей больше. С тех пор, как мое понимание состыковалось с пониманием владельцев бизнеса (они же и топ-менеджеры), я ощутил увеличение взаимного доверия. Для меня это важно. Причем, важно не только то, что произносимые мною фразы стали восприниматься руководством, но и то, что я понимаю цели и предпочтения топ-менеджмента. И не только понимаю, но и воспринимаю и готов им следовать. Все-таки, взаимопонимание - великая вещь! :)

По поводу соотношения понятий "процессинг" и "Россия" у меня еще много вопросов для дальнейшей более глубокой проработки. Процессинг дает высокую отдачу в низкоконтекстной среде (в Германии, Швейцарии, например), Россия же явлляется носителем высококонтекстной среды, хотя и не настолько, насколько страны Востока. Это означает, что токарь Вася, обратившись к кладовщице Клаве на инструментальный склад за резцом, может получить отлуп вовсе не потому, что резца на складе нет, а потому, что Клава приревновала Васю к Тамаре, с которой он накануне прошелся под ручку... В Германии основная масса людей очень четко отделяет работу от личных пристрастий и никогда их не смешивает. Взаимозаменяемость "человеков-винтиков" в механизме под названием "бизнес-процесс" оказывается не настолько очевидной в контекстной среде - в России. Поэтому в БП могут возникать отклонения, факт которых будет выявлен (хотя бы методами математической статистики), но даже глубокий анализ может не докопаться до реальных причин. Вместо реальных причин могут оказаться подсунуты ложные, и управляющие воздействия сведутся лишь к устранению одной "отмазки", на месте которой в следующий раз возникнет новая "псевдопричина".

Но это с одной стороны. С другой стороны, Деминг успешно применил методы процессного управления в Японии, где контекстность еще выше, чем в России. Я вижу ряд положительных для развития экономики Японии особенностей японского менталитета, не связанных с принципами процессного управления. Тем не менее, у меня есть ощущение, что Деминг воспринял какую-то тайну, что ли... Всё, что он делал в Японии, дало моментальные всходы (хотя в США его первые попытки не были восприняты бизнес-сообществом). В последние годы жизни Деминг обратил свой взор к России. Значит, он разглядел в ней что-то? Мне хотелось бы найти оригиналы тех материалов, в которых он высказывался про Россию. Жаль, что он умер. Великий был человечище...

ERPшникА сказать-то что хотел? (если в одном предложении...)Процессинг подходит не для любого бизнеса и не на любой фазе его развития.

P.S. На этом форуме раньше были очень жаркие диспуты по поводу процессного управления. В общем, мой пост адресован моим опонентам по тем спорам... :) Я признаю, что занял в них слишком жесткую позицию.

WJВы утверждаете, что на этапе "взлета" процессное управление предприятию противопоказано. Следует ли из этого, что "показано" управление функциональное?Функциональное - тоже противопоказано. Хотя и в меньшей степени.
Фаза "взлета" требует "делегирования полномочий", применения "развивающей модели предприятия".
Делегирование полномочий - это полная передача власти для целей решения некоторой задачи. Только в заранее оговоренных реперных точках происходит выверка достигнутых и планировавшихся целей, предоставление и анализ отчетов. Вмешательство топ-менеджмента между реперными точками в ход событий категорически противопоказан. Развивающая модель дает максимум свободы исполнителям и менеджменту среднего звена. Она создает условия для самого быстрого развития. В то же время она является наиболее рискованной. Один из рисков связан с возможностью захвата бизнеса менеджером среднего звена.
Функциональное управление дает уже меньше свободы, которая ограничена функциями подразделения и должностными инструкциями.Тем не менее, в оговоренных пределах человек свободен в выборе способа достижения поставленной цели.
Процессное управление лишает почти полностью лишает свободы. Человек обязан лишь полностью и скурпулезно выполнять требования регламентов. Чем более детально ими расписаны его телодвижения, тем управление является более процессным.
Одновременно с утерей свободы происходит утрата гибкости и способности быстро реагировать на нештатные ситуации. А ведь фаза "взлета" - это, можно сказать, сплошная "нештатная ситуация".

WJИли Вы считаете, что "на взлете" эти взаимоотношения строятся по одним правилам, а затем правила игры меняются?Меняются не правила, а приоритеты. Согласно принципу Паретто 20% усилий дают 80% результата. Наиболее дорогой ресурс - менеджмент. Если он расходует внимание, время, силы на то, что мало существенно на текущей фазе, у него меньше остается сил и времени на главное. А главное на фазе "взлета" - скорость захвата рынка.

Dried GagarinОдна фаза развития бизнеса пропущена. Хреновый у вас MBA.Не одна, больше... :) Чуть выше я слегка обмолвился еще и о фазе "разбега по взлетной полосе". А вообще я акцентировал внимание на основных фазах жизненного цикла бизнеса.

Dried GagarinНе слепой и про "разбег" заметил. Пропущена же основная стадия - стадия устойчивого роста, которая находится между стадией взлёта и стадией стабильного существования. Во время этой стадии происходит устойчивый рост фирмы вместе с ростом рынка, на который она вошла или создала. На этой стадии, пользуясь "лётной" аналогией, фирма занимает коридор в котором полетит.Рост прибыли может происходить без ощутимого роста рынка. Какое изменение рынка считается существенным, какое нет - большой вопрос. Так же и с полетом самолета - при полете на короткое расстояние "занятие эшелона" может занимать больше времени, чем собственно полет в эшелоне, но обычно наоборот... :) И вообще в этой классификации много условностей, полагаю, мы не будем дальше обсасывать буковки, основная мысль немного на другую тему... :)

2 WJ.
Фазы, конечно же, до некоторой степени условны. Четких границ между ними нет. Так же как и на каждой фазе приходится отчасти решать вопросы "немного другой фазы"... :)
Именно поэтому я и акцентировал внимание на приоритетах . Разумеется, и на фазе "взлета" существует какая-то систематизированная деятельность, но степень ее систематизации минимальна. Формализованы лишь ЦЕЛИ , всё остальное отдается на откуп исполнителям. В "развивающей модели" один и тот же человек может выступать во многих различных ипостасях. В какой именно импостаси ему когда выступить, он принимает решение сам, исходя из текущей ситуации, индивидуальных особенностях ее оценки, предпочтениях, знаниях... В идеальной "развивающей модели" нет фиксировнных отношений "начальник-подчиненный", нет функций, можно сказать, вообще ничего нет - кроме ЦЕЛИ и КОМАНДЫ , ее достигающей. Отношения выстраиваются динамически, роли, функции возникают и исчезают по мере необходимости. Ресурсы определяются в динамике, способы их получения и потребления - тоже. НИЧТО НЕ ФОРМАЛИЗОВАНО !

Если интересно почитать более подробно про развивающую модель организационного поведения, то вот, например, ссылочка . Можно почитать и дополнительные материалы Александры Кочетковой по развивающей модели. У нее богатейший практический опыт (кстати, это она у нас вела занятия в АНХ).

МГоспода ну что вы спорите, читайте классику, а если бы точным Хаммера там все написано про процессиг (и лучше вторую книгу "Бизнес в XXI веке")Хаммер - автор "реинжиниринга бизнес-процессов". Существенно позже Хаммера в понятие реинжиниринга были привнесены вещи, очень косвенно связанные с собственно процессным управлением и ближе к более широкому понятию "инновация" (в частности, концепция "голубых и красных океанов"). Понятие "процессное управление" в настоящее время воспринимается существенно шире, нежели "реинжиниринг бизнес-процессов". Существуют другие концепции и подходы процессного управления, даже в какой-то степени антагонистичных по отношению к реинжинирингу. В частности, Деминг внес в процессинг подходы японского "кайдзен" и настаивал на том, чтобы изменения в цикле PDCA были по возможности наиболее частыми и наиболее мелкими. В общем, концепция Деминга ближе к кайдзен. Джуран занял, наверное, какое-то промежуточное положение между концепцией Деминга и Хаммера. Six Sigma вкладывает усовершенствованный цикл Деминга в спираль Джурана, в ней уже два цикла - DMADV и DMAIC, но и она остается ограниченной - она акцентирует внимание только на ограниченных аспектах качества БП, которые поддаются анализу и обработке методами математической статистики. Но при этом упускает из вида такой важный параметр качества процесса, как полезное время процесса . На этом параметре акцентирует внимание еще одна концепция процессного управления - Lean (европейская реинкарнация японской JIT). Идеальный Lean стремится к созданию так называемого "цифрового потока", в котором все детали, материалы и операции передаются по фазам только в единичном виде (а не партиями). Но Lean/JIT тоже ограничена, потому что концентрируется преимущественно на времени и работает только в условиях, когда пропускная способность процесса ограничена только потребителем , то есть рынком (то есть, выходом системы, который находится снаружи от нее), собственно же производственная система просто обязана в таких условиях иметь очень существенные запасы производственных мощностей, которые недогружены, скажем так, весьма нехило... Главный "фикус" теории ограничения Голдратта (TOC), о которой судят по популяризующей беллетристике типа "Цель" и "Цель-2" только не читавшие более серьезных материалов по TOC, заключается в возможности более полной загрузки производственных мощностей, нежели в JIT/Lean, при сохранении остальных положительных аспектов этой концепции. И даже переводе места, ограничивающего пропускную способность процесса, в недры самой системы. Попытка применить "теорию расписаний" добавляет новые возможности в плане оптимизации использования полезного времени процессов.
В последнее время появилось много литературы по многокомпонентному процессному управлению, в котором совмещаются одновременно несколько разных концепций. Наиболее популярно совмещение подходов Six Sigma и Lean. Лично для меня интересно совмещение вообще всех концепций процессного управления в наиболее оптимальном их сочетании для конкретного практического случая применения (возможно, с выбором некоторой части из них). И обязательно с применением технологий, методов, так или иначе связанных с дополнительными выигрышами, в частности, с методами Тагути (от "робастной оптимизации" я вообще в полном отпаде - какие чудеса с ее помощью можно творить...). Памятуя о том, что TOC - это "модернизированный" Lean/JIT, было бы интересно получить "цифровой поток", реализованный в концепции TOC и при этому совместить с Six Sigma - вот это вообще высший пилотаж. "По дороге" можно сертифицироваться по ISO 9000, но уже безо всякого "притворства" и пускания пыли в глаза.

Однако, всё это делается только тогда, когда формализация и упаковка бизнеса в жесткие рамки оправданы. А оправданы они не всегда. К тому же, на 100% процессным управление вообще врядли возможно. Все равно остаются специалисты в определенных областях знания, управление которыми требует и руководителя, компетентного в соотвествующей области. Типичный пример - IT. Врядли кто-либо в мире может похвастаться упразднением функционального руководителя IT-подразделения и включением всех IT-шников в чистом виде в бизнес-процессы с подчинением процессному менеджеру. Точно так же как руководить маркетологами должен специалист в области маркетинга, а бухгалтерами - человек, хорошо разбирающийся в бухгалтерском учете. От функциональных руководителей полностью избавиться не удастся.

Поэтому применение процессного управления неизбежно связано с матричным подчинением исполнителей владельцу процесса и функциональному менеджеру одновременно. Точно так же исполнители, задействованные одновременно в нескольких БП, попадают в матричное подчинение к нескольким процессным менеджерам. Со всеми вытекающими негативными последствиями. Для устранения которых обязателен ввод арбитража, а это очень важная и обширная тема, возможно, одна из наиболее важных при переходе на процессное управление. И что там Хаммер писал про арбитраж?.. :)

АБТо, что экспансия покрывает любые затраты - это азбука. Как азбука и то, что есть психологические типы первооткрывателя и колонизатора, и в бизнесе вторые обычно (если бизнес до этого доживает) сменяют первых. Ради этого тратить время на МБА? Жизнь слишком коротка...Кто-то наткнулся на эту азбуку, а кто-то прошел мимо... В частности, я когда-то, возможно, слишком увлекся чтением апологетов процессного управления, каждый из которых старался акцентировать внимание только на выигрыше и как-то скромно умалчивал о границах применимости, либо говорил о них как-то невнятно или сумбурно, (дабы случайно не переубедить своих последователей, видимо). Для меня границы применимости действительно стали открытием (для WJ, подозреваю, тоже :) ). Только ради этого открытия идти на MBA, конечно же, смысла не имело. Но я там много разных открытий сделал, и все они в совокупности окупают мое решение пойти учиться - я ни капли не жалею... :)

АБНо не путаете ли Вы, уважаемый Гаря, бизнес и компанию? В моей относительно небольшой компании разных бизнесов - минимум три. В IBM - сотни, если не тысячи. Вы же о своем холдинге рассуждаете как о бизнесе - не странно ли это? Не правильнее ли будет, если Вы пытаетесь охватить самую общую картину, говорить о бизнес ах ?Да, это очень существенное замечание. Для нашего холдинга, в котором есть предприятия с довольно устойчивыми процессами, отдельные его части вполне "созрели" для процессинга. А вот с управляющей компанией надо бы немного погодить, либо запускать его очень осторожно и фрагментарно. Раньше у меня были совсем другие представления по этому поводу.

АБ GaryaБизнес превращается в эффективного, мощного, но неповоротливого монстра. Это фаза его зрелости, которая может быть очень долгой - известны случаи многовекового ведения бизнеса. Вот, опять та же характерная ошибка: многовековой может быть только компания, а никак не единичный бизнес.Вообще-то я говорил именно о бизнесе и именно его имел в виду... :) А в качестве примера - недавно по телику показывали семейный японский бизнес, который занимался строительством буддийских храмов и их обслуживанием (рихтовкой, ремонтом, модернизацией). Если я правильно запомнил, на протяжении более шести веков... Сейчас, конечно же, это из ряда вон выходящий "долгожитель". :)

АБВот и вашему холдингу хотелось бы посоветовать привносить в приобретаемые активы не столько креативность, сколько порядок и регулярность.АБ, у нас "захватническая деятельность" только на самой начальной фазе... :) Такие планы, которые у нашего руководства, Наполеону даже не снились... :) Для того, чтобы они смогли реализоваться, топ-менеджменту придется какое-то время акцентировать внимание только на "захывате новых земель". Вот когда захватят по-максимуму, тогда начнут приводить в порядок жизнь на захваченных территориях.

Если бы покорители Нового Света не продвинулись бы вглубь материка до постройки первого небоскреба, врядли бы мы когда-либо увидели процветающую Америку, не так ли? :)
С другой сторны, хотя бы деревянные стены в форте, конечно же, поставить нужно. Решить вопросы с обеспечением водой и едой...

АБСогласен, реально может быть только матричное управление.Во-во! А что такое "матричное управление" до MBA я очень плохо представлял. Теперь представляю гораздо лучше. В двух словах, минусов существенно больше, чем плюсов...

АБВ частности, не надо пытаться покрывать процессным управлением такую тонкую материю, как сколачивание команд и накопление квалификации/компетенции ее членами.+1000
Кстати, у Деминга были подобные попытки. Повторно окидывая взглядом то, что вычитал у Деминга, прихожу к выводу, что предложенные им смешанные методы идеальны для условий Японии, но буквально не могут быть применены, например, в России.