AlexsalogГоворил и буду говорить - СКОРОСТЬ оборота информации = Стоимость её получения на единицу измерения - это и есть эффективность внедрения ERP системы.Не всегда возможно измерить скорость оборота информации до внедрения ERP-системы, если часть этой информации просто НЕ оборачивалась.

Внедрение ERP-системы, ПМСМ, это в большей степени проект в области модификации системы управления, нежели в области высоких технологий. Если технология управления не изменилась, то затраты на ERP-систему чаще всего не окупятся. Скорость ввода информации к подобным вопросам, конечно же, может иметь отношение, но очень и очень второстепенное. Если не изменился ОБЪЕМ ИНФОРМАЦИИ, которым оперирует система управления, то ERP-система, скорее всего, окажется убыточной. И можно утверждать, что ее внедрение было затеяно напрасно (ПМСМ, естественно). Если же увеличился объем информации, то какой смысл сравнивать скорость реки со скоростью ручейка? Чтобы доказать, что некоторое количество работников теперь можно уволить, потому что с работой может справиться их меньшее число (продемонстрировать экономию ФЗП)?

На отдельных участках такая экономия действительно возможна, но это - очень несущественный фактор эффективности ERP-систем. Настолько несущественный, что о нем можно просто забыть и никогда больше не вспоминать.

Внедрение ERP-систем обычно приводит к УВЕЛИЧЕНИЮ объема ручного ввода информации в компьютер - из-за увеличения объемов и степени детализации этой информации.

Один из наиболее существенных выигрышей, который достигается при внедрении ERP-системы, это достижение СОГЛАСОВАННОСТИ информации, поступающей от разных источников. Те предприятия, руководители которых в конечном итоге этого не поняли, обычно проваливают проект внедрения ERP-системы. Но пока КАЧЕСТВО информации (кроме ее объема!) не достигнет некоторой величины, внедрение ERP-системы оказывается просто невозможной. Пока не систематизированы НСИ, пока у сотрудников различных подразделений нет моральной готовности вводить информацию, которая будет востребована не собственным подразделением, а каким-то другим (качественно и в срок!), пока не будут выработаны регламенты формирования и движения информации, проект внедрения ERP-системы остается не более чем маниловщиной. Попытки "выбить" решение этих вопросов некой сторонней силой (консультантами, внедренцами и т.п.) обречены на провал - только наличие внутреннего потенциала и внутренней воли может привести к положительным подвижкам.

Успешное внедрение ERP-системы меньше всего связано со скоростью ввода информации. И более всего - с получением нового качества информации и ее объемов. Причем, качество, наверное, даже на первом месте. Те, кто это понимает, относятстя к ПО всего лишь как к средству достижения целей в области изменения технологии управления. Повышение управляемости невозможно без жесткой систематизации управленческих процессов. А жесткая систематизация в свою очередь требует соблюдения регламентов движения информации. По большому счету, задача ERP-системы - построить "трубопровод" под заданную конфигурацию управления - для движения информации по определенной траектории, а не "как бог на душу положит". Как это ни парадоксально выглядит, ERP-система должна ОГРАНИЧИВАТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ . Информация не должна попадать в центры ее обработки в бесформенном виде и откуда попало. ERP-система просто отметает ту информацию, которая не соответствует регламентам, не вписывается в формализованные бизнес-процессы. И это, ПМСМ, правильно! Она ПРИНУЖДАЕТ сотрудников готовить информацию в соответствии с требованиями организации. Она ПРИНУЖДАЕТ подчиненных исполнять регламенты. По большому счету, ERP-система - это система ПРИНУЖДЕНИЯ .

Проваливаются те проекты, заказчики которых ожидают запуска на их компьютерах некоторого ПО (не важно с какими аббревиатурами), которое воспринимается как "волшебная палочка". Дескать, оно само справится со всеми проблемами. Нет, нет и еще раз нет! Никакое программное обеспечение не в состоянии справиться с хаосом, если у его руководства нет желания прежде всего самому с ним справляться. Если желание есть, оно берет в руки инструмент - "электрошокер" (то есть, ERP-систему) и применяет его прежде всего к самому себе. То есть, требуется прежде всего высокая САМО дисциплина руководства, тогда оно окажется способным получить уже и просто дисциплину. И у него не будут лезть глаза на лоб от документов и отчетов, предоставленных разными подразделениями, в которых статьи затрат имеют разные принципы группировки, продукция и НЗП где-то расписана очень подробно, а где-то свалена в большие расплывчатые кучи, материалы с подробной разбивкой приходится сверять со сгруппированными данными - и оказывается, что всё это друг с другом "не бьётся", потому что в бухгалтерии справочники одни, у производственных подразеделений другие, у финансистов - третьи, а конструкторов четвертые, у технологов - пятые, и все разрабатывали их сами под свои собственные представления и только для собственного использования. Чем и как можно управлять в такой обстановке? Информация просто НЕ СТЫКУЕТСЯ ! Задачи состыковки информации прежде всего и решает ERP-система. Точнее, не так. Когда возникает понимание в необходимости состыковать информацию, разрушить информационные барьеры между подразделениями, тогда разрушают информационные барьеры и построенные информационные каналы ЦЕМЕНТИРУЮТ - с помощью ERP-системы.

Как можно оценить эффективность использования цемента при строительстве? Очень просто... :)
Бетон с цементом держит форму, а без него - нет. И постройка без цемента очень быстро расползается. То есть, перестает существовать... Сравните эффективность существования постройки с ее отсутствием - и станет понятно, нужен цемент или нет. Если "автоматизированная" система управления будет такой же бесформенной, то цемент не нужен. Если форму следует ЗАКРЕПИТЬ - тогда нужна ERP-система.

iscrafm GaryaИнформация просто НЕ СТЫКУЕТСЯ
стыкуется. То, что Вы называете информационными коммуникациями как раз и занимается этим.
Иначе, получается голова отдельно, туловище отдельно. Т.е. БП живут своей жизнью, а потом информация просто вдалбывается в базу данных.Пример из "реальной жизни":
Бухгалтерия1. Вид бухгалтерских затрат 1
2. Вид бухгалтерских затрат 2
3. Вид бухгалтерских затрат 3
4. Прочие бухгалтерские затраты
Финансовая дирекция1. Вид финансовых затрат 1
2. Вид финансовых затрат 2
3. Вид финансовых затрат 3
4. Прочие финансовые затраты I. "2. Вид бухгалтерских затрат 2" частично входит "2. Вид финансовых затрат 2", плюс часть "3. Вид финансовых затрат 3"; плюс часть (небольшая) "4. Прочие финансовые затраты".
II. "3. Вид бухгалтерских затрат 3" в финансовой дирекции в самостоятельный вид затрат не выделен, и полностью попадает в "4. Прочие финансовые затраты", составляя при этом лишь его часть.
III. Некоторые затраты, попавшие в состав затрат в финансовой дирекции, в состав бухгалтерских затрат вообще не попадает
IV. Некоторые затраты, попавшие в состав затрат бухгалтерских затрат, в состав затрат финансовой дирекции попадает в другом учетном периоде.
Ну и как это всё может стыковаться? Некоторые полагают, что "таблицами перекодировки"...

iscrafmТ.е. БП живут своей жизнью, а потом информация просто вдалбывается в базу данных.Пока в организации нет детально прописанных формализованных бизнес-процессов, пока в ней нет процедур регистрации отклонений, процедур контроля и реагирования на отклонения, БП в организации как таковых НЕТ . Есть некое расплывчатое "облако" понятий множества участников производственного процесса, которые в некоторой части совпадают, а внекоторых расходятся. Причем, у некоторых они расходятся по причине их индивидуального понимания целей предприятия, а у некоторых они расходятся потому, что локальные цели конкретного подразделения или даже сотрудника имеют приоритет над глобальными.

Типичный пример.
Очень многие снабженцы от всей души и совершенно искренне полагают, что закупка большой партии материала на год вперед, но с 20%-й скидкой - это большое добро, которое они делают своему предприятию. При этом они не учитывают тот вред, который наносят предприятию замораживанием оборотных средств в остатках материала.