Сахават ЮсифовМЕС "бутылочного горлышка" не ВЫЯВЛЯЕТ, а планирует так, что бы его не было. А методы там разные (симплекс не годится).То есть, МЕС может распланировать так, что на одном токарном станке выточат 10000 самолетов Боинг-707 за 1 минуту? :) Что-то Вы странное говорите... Бутылочное горлышко - это критическое место, ограничивающее пропускную способность всей системы. Если пропускная способность у всей системы не бесконечная (а по жизни оно именно так), то она все-таки чем-то ограничивается. Вот те места, которыми ограничивается пропускная способность системы (их может быть и несколько, не обязательно 1), и являются "бутылочными горлышками".

Сахават ЮсифовМаксимизирвать прибыль таким образом можно только при долгосрочном планировании при объязательном обеспеченном спросе. Например, при госзаказах со свободным выбором ассортимента.
Это задача запросто может быть включнеа в состав задач МЕС в виде критерия включения заказа в портфель. (Оптимизация портфели по заданным критериям).
Но это РАСЧЕТНАЯ прибыль, в жизни все это может привести к соврешенно разным последствиям.Значит, все-таки МЕС занимается задачей оптимизацией финансового планирования? Сахават, я повторяю вопрос - Вы говорите о какой-то конкретной системе, или о всем классе ПО "MES"?

Сахават Юсифов"теневую цену" .... "максимизация прибыли" - все это глубокая туфта. Прибыль реальная зависит от многих внешних и внутренных параметров, большинство которых не подвластны менеджменту предприятия.Тем не менее... Есть возможность инвестировать в развитие производства. Куда именно, сколько именно, что мы с этого будем иметь? Вы полагаете, что этими задачами бесмысленно заниматься, потому что завтра как Берлиоза может переехать трамвай? :)

Сахават ЮсифовВыше я говорил про портфель. Тут вместо аморфной "максимизация прибыли" используются другие критерии, типа - не потерять клиентскую базу, не сузить эту базу за счет длинных заказов и т.д.Если предприятие не в состоянии удовлетворить рыночный спрос (если спрос превышает предложение - а по некоторым видам продукции у наших заводов именно так и есть), то ему в любом случае приходится выбирать, какие заказы принимать, а от каких отказаться. Эта задача должна решаться с умом. Или просто - "должна решаться".

Сахават ЮсифовВсе эти ПРАВИЛА задается менеджментом. Иногда можно работать и убыточно, если эта убыточность менее "убыточно", чем другая.Я говорю о другом. О возможности получать прибыль в долгосрочной перспективе от продажи продукции ниже бухгалтерской себестоимости безо всяких компенсаций от продажи других товаров. Лично для меня это открытие стало откровением. TOC оперирует не бухгалтерскими данными, а потенциальными приращениями трех финансовых показателей (выполняющих роль как раз финансовых индикаторов для принятия оперативных решений), которые могут быть достигнуты при приеме заказа. Бухгалтерская информация не учитывает очень многих аспектов, в частности упущенную выгоду. Поэтому решения на основе бухгалтерской информации часто оказываются далеко не оптимальными.

Сахават Юсифов Garya- выявлять параметры техпроцесса и отдельных технологических операций, наиболее чувствительным к параметрам качества, заданным "голосом потребителя";Нато есть рекламации и их анализ.Во-первых, анализ следует делать даже если рекламаций нет. Во-вторых, информации в рекламациях слишком мало для того, чтобы принять верные решения. Ну выявили брак токарной обработки - провал обрабатываемой поверхности (вмятина). Выяснили, что под вмятиной имеется каверна от литья. Дальше что? Лишить премии литейщика и успокоиться? А если проблема не в нем? Заменить оборудование и технологию литья, потратив космические суммы? Есть другие пути - методы Тагути робастной оптимизации процессов, без радикальной переделки процессов и замены оборудования. Может оказаться, что небольшим изменением рабочих режимов можно добиться устойчивости к вариациям (робастности).

Сахават Юсифов Garya- производить сложные математические расчеты, связанные с планированием эксперимента для робастной оптимизации процесса по Тагути;
Жаль, не знаю что за зверь.О! Это обширнейшая тема! Но в двух словах всё выглядит примерно так. Составляется перечень функций и параметров качества продукции, которые существенны для потребителя и производится ранжирование этих параметров (для этого обычно привлекают анкетирование потребителей - это и есть "голос потребителя"). Из полученного перечня выбираются ключевые параметры, которые наиболее существены для потребителя. Составляется матрица вероятностей отклонения этих параметров от желаемых потребителем величин и причин таких отклонений. Вычисляется чувствительность параметров качества к отклонениям (вариациям). Выстраивается иерархия конструктивных и технологических параметров, влияющие на оконечные параметры качества (PFMEA и DFMEA-анализ соответственно). Для параметров техпроцесса и отдельных видов оборудования методом экспертных оценок и мозгового штурма составляется перечень рабочих режимов и параметров оборудования и техпроцессов, которые могут оказывать влияние на конечные параметры качества. Далее идет высшая математика - из полученного набора выделяется относительно небольшое количество параметров (примерно дюжина). Для этих параметров производится "планирование эсперимента" - определение 2-3 режимов с небольшими намеренными отклонениями от рабочих. Если комбинаций всех вариантов получилось много, то опять же математическими методами выделяют 20-40 комбинаций, по которым реально проводят эксперимент, изменяя рабочие режимы техпроцесса и производя замеры. Оказывается, что математическими методами совсем по небольшой выборке данных можно с достаточно высокой точностью определить чувствительность процесса к отклонениям параметров. Далее вычисляерся многомерное пространство чувствительности параметров техпроцесса (оборудования) к отклонениям тех или иных параметров. Выбирается оптимум в этом пространстве, где вся совокупность параметров наименее чувствительна к отклонениям (вариациям). Изменяется технологическая документация - устанавливаются новые режимы работы. На выходе получаете продукцию, качество которой уже на порядок выше той, которая выпускалась ранее. Потому что те же самые отклонения (вариации) рабочих режимов уже на порядок меньше ухудшают качество производимой на данном участке продукции. Почему меньше, по каким причинам, метод в эти нюансы не вникает. Он лишь выявляет чувствительность к отклонениям и позволяет выставить рабочие режимы таким образом, чтобы чувствительность к отклонениям (робастность) стала существенно меньше. Это один из методов Тагути. Который позволяет избавиться от огромных расходов на новое оборудование. Но для того, чтобы им пользоваться, нужно иметь статистику параметров качества. Хотя бы с того момента, когда решили заняться улучшением качества на каком-то производственном участке.

Сахават Юсифов Garya
- выявлять временн ы е ловушки (это не тривиальная задача - большие запасы могут скапливаться перед операцией сборки потому, что туда своевременно не доставляют маленькие винтики, которые в свою очередь задерживаются из-за забюрократизированных процедур снабжения латунным прутком);
МЕС этого не допустить. Это главная задача МЕС - планирование операций.То есть, МЕС бюрократическими процедурами занимается тоже?

Сахават ЮсифовМЕС накопливает детальную информацию о ходе процесс, потому может выявить причинно-следственные связи.Наверное, нужно уточнить, что не всего процесса, а той его части, которая касается только производства. Но это тоже неплохо...

Сахават Юсифов GaryaЯ полагаю, что MES в чем-то может помочь при решении этих задач, а где-то стать помехой. Мне нужно понять, насколько возможно скрестить MES и Lean и вообще до какой степени имеет смысл этим заниматься.Я пологаю, что часть этих задач - туфта.Насчет туфты - это Вы про Lean или про MES? :)
Если про Lean, то я убежден, что это далеко не туфта. Хотя очень многие в это не верили и сейчас продолжают не верить, пытаясь отыскать в "японском чуде" что-то еще кроме этой самой "туфты" - какие-то магические телодвижения с бубном. Когда же не находят, начинают пространные рассуждения про японский менталитет и т.д. и т.п. Кстати, в MES японский менталитет случаем не встроен? :)

Сахават ЮсифовLean можно скрестить МЕС очень просто. Первая всегда должна предшествовать второй, а в дальнейшем сопутствовать постоянно. :)Нда... Все оказывается совсем просто... Берем - и применяем. Только и всего... :)

Сахават ЮсифовДавайте все ваши барабаны, веревки ... и сравним с YSB.MES. Здесь. Публично.Вы хотите статистику? Она у меня дома и разбросанная по куче источников. Мне ее еще нужно собрать и упорядочить. Придется маненько обождать.
Или Вы что-то другое предлагаете?

ФЕБ DmitryOrlov Сахават ЮсифовМЕС "бутылочного горлышка" не ВЫЯВЛЯЕТ, а планирует так, что бы его не было. А методы там разные (симплекс не годится).
Бутылочное горлышко есть всегда, имхо. Точнее сказать, что МЕС пытается планировать, чтобы его не было и в его методику не входит выявление проблем. Но не зная проблем как же тогда грамотно планировать?
Сахават прав. :)
Дело в том, что в позаказных дискретных производствах, безусловно, BotleNeck присутствует, ибо ни один динамический процесс без него не обходится. Но локализовать в таких производствах это самое "бутылочное горлышко" в большинстве случаев, увы, не удается. В этом-то все и дело... и серьезное ограничение применимости ТОС при оперативном планировании мелкосерийных и единичных производств.
Сахават прав. :)Это распространенное мнение, но не соответствующее действительности. Еще раз отсылаю к книге Левинсона и Рерика. Берете симлекс-метод, подсовываете ему критерии оптимизации, граничные условия, связанные с бизнесом и получаете узкое место (или несколько узких мест) в разных частях системы. А также выясняете, какой остался запас мощностей на каком участке. Критерий - максимизация прибыли. Все остальные критерии приведут или к такому же результату, или к уменьшению прибыли.

ФЕБ GaryaПытался включиться а обсуждение на MESA, ругается, что моя учетная запись не активна... :(
Я проверил, - сейчас активна. :)Спасибо, обязательно воспользуюсь чуть позже.

ФЕБВы заблуждаетесь. Симплекс-метод - это метод решения задач линейного программирования и к составлению производственных расписаний он, увы, неприменим. То, о чем Вы толкуете - это задача баланса производственных мощностей . А всего задач, связанных непосредственно с календарным планированием производства, - четыре . Мы об этом говорили выше.

Я продолжаю утверждать: Сахават прав. :)Вы говорите о задаче составления производственного расписания, или о том, что на предприятии не существует мест, ограничивающих их пропусную способность? Я не вижу связи между первым и вторым... Даже если симплек-метод и нельзя использовать для составления производственных расписаний, его можно использовать для поиска узких мест и для решения оптимизационных задач, в которых критерий "максимизация прибыли". Так что я возражаю не только Сахавату, но и Вам. Я не могу согласиться вот с этим утверждением: ФЕБв позаказных дискретных производствах, безусловно, BotleNeck присутствует, ибо ни один динамический процесс без него не обходится. Но локализовать в таких производствах это самое "бутылочное горлышко" в большинстве случаев, увы, не удается .Еще как удается! Симплес-метод!

Симплекс-метод может действительно не использоваться для составления производственных расписаний. Но если используется вытягивающая система канбан при запасе мощностей на всех участках (как того требует JIT), то в составлении производственного расписания просто отпадает необходимость. Или Вы считаете, что все равно нужно заниматься оптимизацией производственного расписания? :) Если да, то не объясните, зачем?

Сахават ЮсифовБутылочное горлышко - вещь плавающая. Она зависит от заказа, от структуры партий. Любое место в производстве можно превратить в узкое место и наоборот. Это зависит от качества алгоритмов планирования.Верно, оно может быть плавающим. И если это так, то для определения места положения используется симплекс-метод.
Не совсем понял, что такое "структура партий". "Размер партий" - понимаю, а "структура" - нет. В Lean размер партий стараются довести до самых минимальных. Когда удается их сделать единичными, начинает работать так называемый "цифровой поток", математика которого очень похожа на математику движения жидкостей. В таком потоке многие оптимизационные задачи, которыми занимается MES, просто становятся не актуальными.

Сахават ЮсифовА изначальный дисбаланс производственных мощностей виден невооруженным глазом. Для этого не нужны никакие веревки. Потребность в мощностях рассчитывалась всегда, хоть и без применения детальных расписаний. Исходя из этой потребности проводили реструктрузацию основных фондов, кадрового состава и т.д. Все это было частью ТЭП.
МЕС выпрамляет даже явный дисбаланс (устойчивые узкие места), балансирую мощности путем высвобождения избыточных мощностей.Это выше моего понимания... :) Давайте на конкретном примере...
Предприятие проиpводит кастрюли c крышками. В производстве соответственно два станка - один штампует кастрюли, второй делает крышки. Производительность первого 100 кастрюль в смену, производительность второго - 500 крышек в смену. Заложите пожалуйста эти данные в MES-систему, пусть она рассчитает такое производственное расписание, чтобы не аккумулировались производственные запасы, и одновременно оба станка были загружены на 100%. Считается, что заказами мы обеспечены по самые уши...
В данном примере станок, производящий кастрюли - bottleneck, ПМСМ. Вы утверждаете, что применение MES избавляет от бутылочных горлышек. Хотелось бы понять, каким образом.

Сахават ЮсифовЯ говорю про то что есть и немного про то что может быть или будет. :)Я, наверное, невнятно спрашиваю... :( Вы можете ответить на вопрос "ГДЕ?". В конкретной системе или во всем классе MES-систем? :(

Сахават Юсифов Garya
Сахават Юсифов"теневую цену" .... "максимизация прибыли" - все это глубокая туфта. Прибыль реальная зависит от многих внешних и внутренных параметров, большинство которых не подвластны менеджменту предприятия.Тем не менее... Есть возможность инвестировать в развитие производства. Куда именно, сколько именно, что мы с этого будем иметь? Вы полагаете, что этими задачами бесмысленно заниматься, потому что завтра как Берлиоза может переехать трамвай? :)
Это зависит от типа производства и от спроса. В одних производствах (крупносерийных, массовых) убирают дисбаланс, создают параллельные потоки, разветвляют потоки. В других увеличивают площади, емкости. В третих частично увеличивают фонд рабочего времени и т.д.
Т.е. одна и та же входная информация интерпретируется по разному.Значит, все-таки занимаются. Уже хорошо... :) То, что Вы перечислили "убирают дисбаланс", "разветвляют потоки", "увеличивают площади, емкости" как-нибудь противоречит "максимизации прибыли" по "теневой цене"? Я пока не вижу абсолютно никаких противоречий, поскольку все эти вещи вписываются в понятие системы потоков создания ценности и пропускной способности ее отдельных частей. Для повышения пропускной способности отдельных частей может быть применено и распараллеливание (например, добавление еще одного станка к десятку уже стоящих таких же с ответвлением 1/10 части общего потока на него и с возможностью параллельного выполнения операции, которая выполняется на других станках). В BPM-системах распараллеливание - стандартный прием, за счет которого получается выигрыш, причем, на бюрократических процедурах в том числе. Если бумажный договор обносили между финансистами, юристами, бухгалтерией и проч. последовательно, то в BPM-системе визирование запускают в электронном виде параллельно для всех - получается колоссальная экономия времени, заодно выявляется "самый большой тормоз", который чаще всего держит, когда уже все завизировали. Убрать дисбаланс тоже можно. В приведенной выше задачке про кастрюли, например, продать часть мощности станка, делающего крышки. То есть, производить на этом станке что-нибудь еще. В TOC такой процесс создает те самые ценности, которые можно продавать ниже бухгалтерской себестоимости. Разве что увеличение площадей противоречит Lean... Их обычно стараются уменьшить. Кстати, для чего их может понадобиться увеличить? Если для того, чтобы поставить еще один станок, производящий кастрюли, тогда понятно.
Давайте дополним задачу о кастрюлях грубыми цифрами - выпуск 1 кастрюли приносит предприятию 10 рублей прибыли. В таком случае, теневая цена станка, делающего крышки, - 0 рублей, а теневая цена станка, штампующего кастрюли - 10 рублей. Смотрим мы на них, и сразу видим, что увеличивать пропускную способность станка, делающего крышки, бессмысленно - это никаким образом не отразится на финансовых результатах (разве что, только отрицательно, если на это еще и деньги нужно потратить). А вот наращивать пропускную способность станка, делающего крышки, можно и наиболее желательно. Примерчик, конечно, простенький. В книжке, на которую я давал ссылку, есть гораздо менее очевидные - по 5 станкам, на которых производится 3 разных вида продукции. Задача поиска узкого места, выявление наиболее предпочтительных инвестиций, пропорций производимой продукции решается симплекс-методом.

Сахават Юсифов GaryaЕсли предприятие не в состоянии удовлетворить рыночный спрос (если спрос превышает предложение - а по некоторым видам продукции у наших заводов именно так и есть), то ему в любом случае приходится выбирать, какие заказы принимать, а от каких отказаться. Эта задача должна решаться с умом. Или просто - "должна решаться".Да. А правила совершенно разны для разных предприятий. Одним важно взять большой длинный заказ, так как ассортимент нацелен на узкую нишу. Другим важно удовлетворить как можно больше клиентов (им не выгоден КРУПНЫЙ клиент, при уходе которой предприятие просто гав-гав :)). Т.е. максимизация прибыли не самый важный критерий, важна долгосрочная перспектива присутствия на рынке. Все эти правила отбора заказов легко встраивается в МЕС.Все эти правила также вписываются и в симплекс-метод. В книжке даже есть примеры расчетов с дополнительными условиями и ограничениями. В частности, обязательства по выполнению госзаказа, которые должны быть выполнены в любом случае вне зависимости от его прибыльности. Можно задать более сложные критерии и ограничения, возможность выполнения каких-либо действий только в комбинации и т.д. и т.п.

Сахават ЮсифовЭто доМесовская оптимизация. МЕС может выступить в роли поставщика аналитической информации. Может и еще что. Подумать надо. Тут Евгений и Равиль постоянно про какие то размерные цепи рассуждают. Я туок подзабыл, но кажется эти вещи соприкасаются.Мммм... Ничего не могу сказать по этому поводу. Не знаю. :)

Сахават ЮсифовКакие же это бюрократические процедуры? Обыкновенная производственная логистика. Всецело область действия МЕС. Есть процесс поставки латунных прутков. И МЕС этот процесс планирует в связке с остальными процессами.Процесс поставки латунных прутков может тормозиться на уровне согласований договоров поставки, заявок на их оплату и т.п. А НЗП скапливается в сборочном цеху. "Бутылочное горлышко" в данном случае - бюрократическая процедура, расположенная еще раньше логистики. Не представляю, чем в этом случае может помочь MES.

Сахават ЮсифовВес японский менталитет вмещается в двухпроходном форвард-баквард алгоритме планирования. :)
А МЕС многопроходная, реалтайм система планирования, которая выравнивает производственные потоки для достижения максимальной мощности в выходах.Я сильно подозреваю, что вся оптимизация MES вырождается в форвард-баквард для единичных партий, которых стремится достичь Lean. Хотя, поручиться не могу. Я пока не совсем понимаю, как работает оптимизация MES. Вот если Вам удастся соптимизировать задачу про кастрбли так, что завод станет производить больше 100 кастрюль в смену, я действительно буду сражен наповал. :)

ФЕБПроводились специальные исследования (эти американские данные опубликованы где-то в 80-х годах, если потребуется я найду соответствующую ссылку) - какая из четырех перечисленных задач наиболее эффективна при компенсации отклонений от принятой производственной программы (в Вашей терминологии - для борьбы с "временными ловушками"). Так вот, согласно этим данным в 75% случаев эта компенсация происходит именно за счет корреции производственных расписаний . Таковы факты, с ними не поспоришь.

Вот почему оптимизацией производственного расписания необходимо заниматься, причем в обязательном порядке.Ну, это еще нужно смотреть, где и как проводились исследования. Для разных предприятий картины существенно разные. Водный транспорт - дешевле многих других, особенно авиатранспорта. Но страшно медленный. Так вот, транснациональные корпорации, посчитавшие свои потери по законам Lean, пришли в ужас. Оказывается именно на этом "флоуте" они несли около 80% всех потерь. Корабль был в пути около месяца. Производственный цикл непосредственно в цехах занимал всего 3-4 дня. Стали пользоваться более "дорогим" авиатранспортом - оказалось, что прибыль выросла до небес. :)

ФЕБ Garya ФЕБв позаказных дискретных производствах, безусловно, BotleNeck присутствует, ибо ни один динамический процесс без него не обходится. Но локализовать в таких производствах это самое "бутылочное горлышко" в большинстве случаев, увы, не удается .Еще как удается! Симплес-метод!

Боюсь, что вынужден буду Вас разочаровать... :( - В задачах составления производственных расписаний для позаказных производств даже при достаточно плотной диаграмме загрузки оборудования, все равно, остается приличный запас производственных мощностей, поэтому локализовать (т.е. указать на перегруженный станок, когда в среднем коэффициент загрузки оборудования не превосходит значения 0.45) это самое "бутылочное горлышко" в таких случаях бывает возможно только в очень частных случаях. Увы.Вот ей богу, не понимаю. В книжке есть пример, "допустим, нам предложили еще произвести продукции №3 столько-то единиц" - и тут же идет пересчет симплекс-методом. И "бутылочное горлышко" может переместиться. И пропорции, чего производить, а чего не производить, могут измениться. И картина загрузки оборудования...
Запас производственных мощностей действительно остается - причем, этот метод для каждого ресурса показывает, какой именно. Но я пока не вижу, каким образом он может не оставаться. Вы решите задачу про кастрюли, чтобы убедить меня в том, что все запасы мощностей можно устранить. Это будет самое веское доказательство.

ФЕБЕсть и другие книжки :), в которых сказано, что задача составления производственных расписаний (не путать с задачей баланса мощностей) относится к классу NP-трудных комбинаторных задач. А симплекс метод - это алгоритм, имеющий, вообще, линейную вычислительную трудоемкость. Где расписание, там, увы, симплекс метод отдыхает. Если в упоминаемой Вами книжке утверждается, что это не так, то это означает, что либо грубо ошибся ее переводчик, либо сам автор сильно заблуждается... :(Да не ставится там задача составить "ужатое" расписание! :)
Просто нет никакого смысла в таком "ужимании". Есть просто производительность каждого станка, какой станок сколько времени должен быть задействован на операциях производста разной продукции - и всё! Есть граничные условия - оборудование не должно быть загружено более чем на 100%. Есть критерий - максимизация прибыли, при наличии информации, от производства единицы какой продукции сколько получается прибыли. Вот, собственно, и всё! Какое такое расписание? Запускаем симплекс-метод - получаем, сколько какое оборудование должно быть загружено, чтобы оно не работало более 100% своей загрузки. То оборудование, которое оказалось загруженным на 100% - и есть "узкое место"! Обязательно рисовать диаграмму Ганта, чтобы это понять? :)

Сахават Юсифова). YSB.MES - В лоб будет пытаться установить размер минимальной партии в 300 единицА почему именно в 300? Где тут оптимальность в размере запасов? JIT "в лоб" бы потребовала уменьшить размер партии до 1.

Сахават Юсифовпотребует увеличение фонда рабочего времени 1 станка в 3 разаТо есть, она потребует, чтобы в сутках было не 24, а 72 часа? В задаче ранее этого не говорилось, но ранее сказанное никак не противоречит уточнению, что работа на станке идет в 3 смены...
Мне по прежнему не понятно, каким особым образом MES может выровнять загрузку мощностей в данной задаче.

Сахават Юсифовпотребует включить выходные дни в рабочий календарь 1 станка для создания заделаОдин из методов увеличения пропускной способности "узкого места" по TOC - это налаживание его работы без обеденных перерывов и выходных. MES в этом плане ничего революционного не предложила.

Сахават Юсифовчто постепенно приведет к бесперерывной односменной (с ростом) работе 2 станкаТолько за счет второго приема, который используется и TOC, можно немного увеличить загрузку второго станка. Но не до 100%.

[quot Сахават Юсифовб) Это нежизненная задача. Такой изначальный дисбаланс убирается разными способамиМеня интересовали именно способы MES. Задача простая и иллюстративная. Я продолжаю считать, что MES не может предложить чего-либо того, что не в состоянии предложить Lean/JIT/TOC в данной задаче. По крайней мере, пока Вы не приведете какие-то новые аргументы.