Пытался включиться а обсуждение на MESA, ругается, что моя учетная запись не активна... :(

ФЕБНадеюсь, что на первый вопрос я ответил.Спасибо, кое-что прояснили. Осталась одна небольшая непонятка. Как соотносятся горизонты планирования в ERP-системе и в MES?
На одном из наших заводов руководство намерено в ERP-системе принимать заказы на следующий месяц . Период исполнения заказов - тоже около месяца. В производство попадают задания преимущественно в следующем месяце, когда план на месяц уже составлен, и все необходимые материалы поступили от поставщиков. Насколько я себе представляю, если при такой схеме работы использовать MES, толку получится мало. Надо полагать, необходимо изменять систему планирования?

ФЕБВзгляните, пожалуйста, на критерии, используемые при составлении производственных расписаний типичной MES системой "ФОБОС". http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?t=3&postdays=0&postorder=asc&start=390 И где Вы видите критерий "Минимальные издержки" или "Максимальная прибыль" - типичные экономические критерии? Их, действительно, там нет. :)

Означает ли это, что применение MES не дает никакого экономического эффекта для предприятия? Конечно не означает!

Минимизируя общие простои оборудования , в частности, за счет сокращения времени его переналадок, MES вычисляет все экономические производственные показатели и фактически минимизирует непроизводительные затраты . см. там же скриншот в сообщении от 26.03.2007 4:03 pm.Это спорное утверждение, хотя в него с высокой степенью вероятности поверят менеджеры, привыкшие к жесткому иерархически-функциональному управлению. Это утверждение исходит из предположения, что мы определенным способом "подкручиваем" уровень определенных издержек, и эта "подкрутка" никоим образом не влияет на издержки другого рода. И не тоько издержки, но и все виды потерь, включая недополученную выгоду. Минимизируя простои оборудования, можно получить максимизацию птоерь совершенно другого рода. В частности, потери на хранение запасов. Еще можно увеличить риски. Ужатое расписание, расчитанной на загрузку мощностей, близкую к 100%, приводит к катастрофическим последствиям в случае аварийной остановки хотя бы одного станка. Когда его отремонтируют, у предприятия не останется запасов скорости, чтобы "догнать" - придется сдвигать весь план, нарушать все договоренности, разочаровывать клиентов. В результате часть клиентов может просто уйти и не вернуться, в итоге же предприятие понесет потери, вероятность которых MES повышает . Причем, в каком именно соотношении находятся повышаемые и понижаемые потери, "на глазок" определить весьма не просто. Может статься, что ужимая расписание и загружая по максимуму оборудование, мы на самом деле не увеличиваем, а теряем прибыль. По крайней мере, в долгосрочной перспективе. Что на это скажете?

Вот уже в который раз я смотрю на скриншот параметров оптимизации ФОБОСа уже не в первый раз. Когда я смотрел на него в первый раз, то он меня порадовал - надо же, какой богатый выбор! Но позже, когда я стал вглядываться в него более пристально, когда стал глубоко задумываться над каждым вариантом, возникла растерянность. Вариантов и их комбинаций много, но какой именно должен быть выбран для максимизации прибыли ? Если ответ на этот вопрос должен находиться интуитивно, то какая же это оптимизация? Не получаем ли мы абстрактную математическую задачу, решение которой очень слабо связано с оптимизацией бизнес-задач?

ФЕБ JIT - концепция планирования, реализуемая в алгоритмах, обобщенно именуемых Backward Scheduling.

Lean - вообще, учит нас быть "бережливым" на своем рабочем месте и экономно относиться не только к времени проведения подготовительно-заключительных работ перед началом технологической операции (время наладки), но экономить ветошь и рабочие руковицы и пр.. Вот и весь алгоритм оптимизации (!?). - Далее почему-то объявляется, что такая "бережливость" увеличивает, якобы, производительность предприятия...

ТОС - ... особый разговор :)ПМСМ, Lean - западный ребрендинг японской JIT. Каких-либо отличий между ними я не нашел, за исключением различных названий одних и тех же вещей (например, CANDO в Lean - это 5S в JIT, Blitz в Lean - это "кайдзен" в JIT и т.д.). Эти концепции требуют обязательного наличия запаса мощности на всех звеньях производственной цепи. То есть, рассматривают в качестве "узкого места" потребительский спрос. И отталкиваясь от этой идеи, синхронизируют работу производственной цепи с помощью вытягивающей системы - канбан.

TOC - это развитие идей JIT и Lean. Желательно изучать ее не по книжке Голдратта и Кокса "Цель", которая представляет из себя художественное произведение и излагает идеи TOC в сильно упрощенном виде. По сути, эта книга решает задачу популяризации идеи TOC, а не ее детального раскрытия и формализации ее положений. Более детально (хотя, опять же, не полно) TOC описана в книжке, на которую я чуть выше привел ссылку. TOC позволяет расширить применимость идей JIT и Lean для тех случаев, когда "узкое место" может находиться в любом месте системы, а не только на рынке. Для этих целей она заменяет вытягивающую систему канбан системой DBR (барабан-веревка-буфер). Для тех случаев, когда "узкое место" перемещается на рынок, DBR вырождается в "исконный канбан". Во всей своей остальной части TOC остается копией JIT и Lean.

Вы верно заметили, что все эти концепции концентрируют внимание на сокращении всех возможных потерь, а так же на ориентации на клиента и повышении качества и являются разновидностями процессного управления. Тем не менее, я сознательно не упомянул "шесть сигм" и стандарты ISO 9000, хотя они тоже уделяют серьезное внимание аналогичным вопросам. Тем не менее, между ними есть различия в "акценте акцентов". "Шесть сигм" и ISO концентриуются именно на достижении высокого качества. А TOC, JIT и Lean особое внимание уделяют потерям времени, "временн ы м ловушкам". Многократное увеличение скорости процесса - это главная задача последних трех концепций. Именно на скорость процесса делают акценты "три закона" Lean. Они доказывают, что любые дополнительные расходы, направленные на повышение скорости процесса, как правило, с лихвой покрываются полученными выигрышами от увеличения скорости. С точки зрения традиционного менеджмента они делают много "глупостей" - продают часть продукции ниже бухгалтерской себестоимости и закупают материал мелкими партиями, который доставляют САМОЛЕТАМИ вместо того, чтобы воспользоваться более дешевым и медленным транспортом - все это с целью увеличения скорости потока. Потому что в этих концепциях математически доказана (опять отправляю к той же книжке Левинсона и Рерика) наибольшая зависимость прибыли именно от скорости потока , а отнюдь не от коэффициента загрузки оборудования. Оптимизация процессов по JIT/Lean/TOC приводит к одновременному сокращению срока готовности и уменьшению времени наиболее длительных операций. Что-то похожее есть в критериях ФОБОСа, но там они выглядят очень просто - длительность операций и всё. В JIT же операции разделяются на 3 вида - 1) однозначно увеличивающие потребительскую стоимость, 2) не увеличивающие потребительской стоимости, но необходимые для увязки операций 1-го вида между собой, и 3) не увеличивающие потребительской стоимости и не необходимые. Операций 3-го вида на типовом предприятии гораздо больше, чем на самом деле можно предположить. Одно лишь исключение этих операций из процесса дает колоссальный выигрыш. Потом производится оптимизация и перекомпоновка операций 2-го вида, а потом - первого. Может MES привести к исчезновению ряда операций? Сомневаюсь... Не решаем ли мы с помощью MES задачи оптимизации маршрута перемещения Сизифа? :)

ФЕБКстати сказать, а где же создается реально в предприятии прибавочная стоимость: на складе или на производстве? - Интересный вопрос, не правда ли. :)Да, вопрос действительно очень интересный. Отличиями в акцентах. JIT/TOC/Lean акцентирует внимание на тех местах, где ценность не созадется - то есть на тех местах, где происходят потери. MES акцентирует внимание на тех, где она создется . Но если она и так там создается, то что там можно оптимизировать? Оптимизация достигается устранением ПОТЕРЬ - следовательно, именно самые большие потери требуют наиболее пристального внимания. Если это логистические потери, либо это потери от упущенной выгоды, либо это потери от "флоута" (перемещений, не создающих ценности), потери от бюрократических процедур и т.д. и т.п., MES тут врядли поможет, не так ли?

Данный вопрос касается также отличий в стереотипах традиционного мышления и мышления по Lean в отношении фактов выявления проблем. В функционально-управляемой системе при выявлении проблемы обычно кому-то сильно влетает. Очень часто как раз тому, кто ее выявил. В Lean и JIT выявившего проблему (в том числе, в собственной работе) поощряют! Потому что акцент делается именно на проблемы, на потери. Каждая обнаруженная проблема - это еще один шаг на пути экономии затрат. Именно проблемы, именно потери, именно то, что " не производство" - это и есть то самое золотое дно, из которого можно черпать бесконечные ресурсы для повышения эффективности.

ФЕБ"... с помощью SMED " - это вещь! - super!
«Single-minute exchange of die» (SMED) - быстрая переналадка оборудования - предназначена для минимизации подготовительно-заключительного времени при переналадке штампов и пресс-форм. Это организационная процедура, но чтобы она четко функционировала требуется тоже составить расписание подачи технологической оснастки на соответствующее рабочее место. Иначе, увы, ничего не получится. К сожалению, из книги Сигео Синго неподготовленный читатель такого вывода сделать самостоятельно не может, поэтому у иных горе-консультантов складывается ложное мнение, что японцы, работая в рамках TPS, вообще, обходятся без какой-либо оптимизации и компьютеров.Я как раз пытаюсь понять, до какой степени принципы TPS совместимы с MES. Имеет ли MES-система встроенные механизмы для регистрации вариаций, анализа воспроизводиомсти и стабильности процесса? Помомает ли выявлять причины отклонений, сбоев в работе? До какой степени она приспособлена к возможности быстрого и постоянного изменения схемы производства, если в этой схеме выявляются недочеты, которые должны быть устранены? Способна ли MES наложить на схему производства схему потока создания ценности и разделить все операции на три разных вида?

Хочу сразу предупредить, что очень многие производственные операции на самом деле НЕ СОЗДАЮТ ЦЕННОСТИ . Например, это операции упаковки, транспортировки. И даже операции прикрепления чего-либо к чему-либо (сварка, привинчивание, соединение клепкой, склейка и т.д.) чаще всего являются вынужденными операциями, а не операциями, создающими ценность. Именно на таких операциях и акцентирует внимание JIT и заставляет заменять болты, на закрычивание которых уходит 3 секунды, защелками, на закрепление которыми уходит 0.3 секунды.

SMED дает множество приемов и методов оптимизации переналадок. SMED - одно из центральных частей JIT, TOC и Lean. Потому что эти концепции шикарно работают по одной и той же схеме, но сталкиваются с трудностями, когда схема может быстро меняться по требованию клиента. По этому поводу Генри Форд, первый применивший конвеер, говорил "Я могу поставить вам автомобиль любого цвета, лишь бы он был черным"... :) Переналадка - самое слабое место JIT, Lean и TOC. Это место укрепляется именно с помощью SMED.

ФЕБНу не нашел, видите ли, переводчик у японца слова Schedule (расписание), и теперь "знатоки TPS" учат наших простодушных менеджеров: японцы, мол, "вообще, не используют компьютеры для управления производством " (?!) :(Вообще-то, когда "японское чудо" стало происходить, слово такое "компьютер" еще только начало входить в обиход, и в Тойоте они тогда действительно не использовались... :) Конечно же, сейчас используются. Но используются ли в Тойоте MES? Есть у Вас по этому поводу информация? Если используется, то хотелось бы знать, какая именно.

За ссылочки, приведенные Вами, спасибо. Сейчас посмотрю.

ФЕБ Garya... при этом акцентируют внимание на том, что основная часть оборудования обязательно должна использоваться существенно меньше, чем на 100%, что приближение нагрузки всего оборудования к 100% чревато огромными потерями, увеличением уровня запасов и т.д. И что допустимый коэффициент безопасного использования оборудования, а также уровень запасов зависит в первую очередь от причин и уровня вариаций.
Да, это так. Но это не такой простой вопрос и его можно здесь серьезно обсудить.Лично для меня этот вопрос очень важен. Хотелось бы понять, до какой степени MES помогает (или хотя бы не мешает) его решать.

ФЕБ GaryaОни акцентируют внимание на методах снижения вариаций (в трерминологии TOC), "муда" (в терминологии JIT), "трения" (в терминологии Lean).
В теории расписаний это именуется проблемой вычислительной трудоемкости оптимизационных алгоритмов. Здесь, по-видимому, речь идет об NP-тудности задачи составления производственных расписаний"Временн ы е ловушки" - да выискиваются именно такими методами. Полагаю, что они очень похожи на алгоритмы MES. Но кроме этой задачи методами математической статистически выявляются причины и характер вариаций. Это тоже очень важная часть оптимизации. Через вариации определяется оптимальный размер перемещаемых партий (с точки зрения достижения баланса между рисками сбоев и операционными потерями). Решает ли MES задачи оптимизации размеров перемещаемых партий?

ФЕБ Garya
Насколько я понял, в MES не анализируются контрольные карты Шухарта, не производится оценка воспроизводимости и стабильности процесса - ключевых параметров оптимизации потока создания ценности, не производит поиск временных ловушек?

Карты Шухарта, увы, здесь абсолютно непричем. :roll:
Так называемые контрольные карты Шухарта (ГОСТ Р 50779.40-96, см. скриншот) предназначены для статистического анализа и управления качеством процесса. Контрольные карты используют для оценки того, находится или не находится исследуемый процесс в статистически управляемом состоянии.Совершенно верно. Качество процесса во многом и определяет степень его оптимизации. Причем, критерии оптимизации не какие-то абстрактные, которые могут приводить к субоптимизации при глобальном проигрыше, а именно конечные и оперирующие целевыми параметрами всего бизнеса - прибылью, параметрами качества, исходящими от "голоса потребителя". В концепции "шесть сигм" делается акцент на ключевые параметры техпроцесса, к которым наиболее чувствительны оконечные параметры качества, критичные для клиента. Процесс оптимизируется по этим параметрам методами робастной оптимизации Тагути. В JIT/Lean/TOC аналогичным образом статистическими методами исследуются вариации времени выполнения всех операций, выявляются их виды и причины. На базе полученной информации производится оптимизация процесса - устранение вариаций, взятие некоторой части их под контроль, вычисление оптимальных размеров партий. То есть, ответ на мой вопрос чуть выше - "НЕТ"?

ФЕБДля непрерывных или массовых производств еще имеет смысл их использовать для анализа возникающих отклонения от некоторого эталонного техпроцесса, но в позаказных производствах это просто бессмысленное занятие. :)Нет, нет нет. Ни о каких эталонных процессах речи не идет.

ФЕБО каких картах Шухарта тогда можно говорить? От чего мы можем в этом случае оценивать отклонение процесса (т.е. что будет представлять собой синия линия на приведенном ниже графике приведенном здесь: http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?p=10997#10997 )?От среднего времени выполнения операции (процесса). Или от желаемого среднего времени (тут могут быть варианты). Линия сверху и снизу проводится по данным статистического анализа на 3 станадартных отклонения.

ФЕБНе знаю, сумел ли я ответить Вам на второй вопрос... Уж очень он запутанным оказался.Думаю, мои уточнения в этом посте позволят нам найти на него более четкий ответ.

ФЕБ MES-система как раз и предназначена для учета возникающих отклонений (вариаций) в реализуемой производственной программе. Это могут быть неточности во времени выполнения технологических операций, возникновение брака, выход из строя оборудования, отсутствие необходимой технологической оснастки и пр. Как это делается (диспетчером с помощью MES) см. http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?t=1061 и http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?t=1061&postdays=0&postorder=asc&start=15 :)Все равно не понял. Встроены ли в MES статистические анализаторы? Если нет, то предоставляет ли MES интерфейсы для их подключения, в частности для Minitab или других пакетов статистического анализа?
Давайте рассмотрим конкретный пример. Допустим какой-то станок периодически начинает гнать брак - то есть, изготавливаемые им изделия выходят за пределы допусков. Можно ли определить, ПОЧЕМУ это происходит? Изменяются ли параметры станка скачкообразно, или это происходит плавно, просто в какой-то момент плавное изменение приводит к выходу за пределы допуска? Кореллирует ли это изменение с еще какими-то процессами в системе? Например, с температурой в цехе, с номером станка, от которого поступают заготовки, с сотрудником, выполняющим, может быть, совсем другую операцию, с отклонениями В ПРЕДЕЛАХ ДОПУСКА (!!!) совсем на другой операции и т.д. и т.п.

Комментирую высказывания на mesa.ru

Евгений ФроловНадо бы сюда апологетов Lean Manufacturing пригласить для беседы, а то ведь однобокое обсуждение, боюсь, получится.Это мое упущение. Приношу извинения. Нужно было сразу предупредить, что я и есть такоей апологет... :)

Евгений Фролов"Основная масса предприятий, внедряющих концепции JIT, Lean и TOC, добиваются сокращения цикла исполнения заказа от 2 до 4 раз за 1 год." - Эх, вот бы хотя бы одного представителя такого предприятия, успешно внедрившего у себя эти штуковины в студию... А то все время какие-то негативные факты от свидетелей только и слышишь... http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?t=16&postdays=0&postorder=asc&start=165 (см. сообщение Сергея Каленова)Посмотрел. Вот что обнаружил:
Сергей КалёновНа мой взгляд непрофессионала надо планирование то начинать и "вытягивающую" систему с службы продаж ( у нас - дирекция по продажам ) ...
с формирования ассортимента продукции.... а у нас начали перед сборочным конвейером :-/То есть, фактически они НЕ применяли подход Lean, который как раз требует начать с конца - от клиента. Они начали с середины и пытались субоптимизировать только небольшой кусочек. Фактически, это та же критика, которую можно адресовать именно MES. Не правда ли? Кстати, о том, что это не настоящий канбан, он сам говорит:"На одном мех обрабатывающем участке попробовали внедрить кан-бан... Но потом сказали что это не правильный "кан-бан"... и что он не работает..."

Статистику я собирал собственноручно по публикациям в журналах и в книгах. Она достаточно обширная (боюсь, топик завалит). Со ссылками на конкретные предприятия. Должен признаться, что по российским предприятиям статистика заметно хуже, чем по западным. Но я полагаю, что это результат неполноценного следования методикам. Вообще, я включал в выборку все предприятия, которые заявляли о том, что у них внедрено процессное управление, JIT, Lean или TOC. На самом деле такое утверждение может быть спорным.
В концепции Lean для того, чтобы отделить предприятие, внедрившее Lean от пока еще не внедрившего (может быть, находящегося в процессе внедрения) введен главный критерий - КПД потока создания ценности должен быть не ниже 25%, определяемого по затратам времени . Этот критерий еще раз говорит об акцентах Lean на скорость потока создания ценности.

Загидуллин Р.Р.Не надо сюда апологетов Lean Manufacturing приглашать
Все равно им сказать нечего.Намек понял... :)

ФЕБMES не просто повышает коэффициент загрузки оборудования за счет увеличения плотности работ, расположенных на диаграмме Гантта, а еще и увеличивает скорость потока. Т.е. основная функция MES - увеличение мощности потока (произведения плотности потока на скорость его прохождения через станочную систему).Да, я полагаю, что технологии MES тоже способны увеличить скорость потока. То есть, MES до какой-то степени стыкуется с Lean и TOC. Именно поэтому у меня к MES повышенный интерес. Но мне нужно понять, до какой именно степени. Можно ли в MES решать следующие задачи:
- выявлять место флюктуирующего "бутылочного горлышка" (например, симплекс методом, но, может быть, имеются и другие);
- максимизировать прибыль выбором оптимального соотношения объемов выпуска продукции разного вида "под прогноз";
- определять "теневую цену" оборудования для выявления наиболее приоритетных направлений инвестиций в развитие производства - опять же критерий "максимизация прибыли";
- принимать взвешенные решения с целью максимизации прибыли при выборе между несколькими заказами при производстве "под заказ" - какие заказы принять, от каких отказаться;
- принимать взвешенных решений "на грани фола" - до какого уровня можно понижать цену по конкретному заказу, чтобы его не потерять и одновременно не лишиться прибыли;
- выявлять параметры техпроцесса и отдельных технологических операций, наиболее чувствительным к параметрам качества, заданным "голосом потребителя";
- производить сложные математические расчеты, связанные с планированием эксперимента для робастной оптимизации процесса по Тагути;
- выявлять временн ы е ловушки (это не тривиальная задача - большие запасы могут скапливаться перед операцией сборки потому, что туда своевременно не доставляют маленькие винтики, которые в свою очередь задерживаются из-за забюрократизированных процедур снабжения латунным прутком);
- получать сигналы о выявлении фактов особых причин вариаций, регистрируемых по автоматически ведущимся контрольным картам Шухарта;
- выявлять закон распределения вероятности по вариациям управляемого процесса (Гаусса, Пуассона, Вейбулла, гамма-распределение и т.д.)
- определять основные параметры процесса - управляемость, выраженная в числе сигм; DPMO; Cp; Cpk и т.д.
- и др.

Я полагаю, что MES в чем-то может помочь при решении этих задач, а где-то стать помехой. Мне нужно понять, насколько возможно скрестить MES и Lean и вообще до какой степени имеет смысл этим заниматься.

ФЕБУ меня к Вам просьба: чтобы к обсуждению поставленных Вами интересных вопросов могло бы присоединится более широкое число специалистов в области MES, сформулируйте их, пожалуйста, на MES-форуме: http://www.mesforum.ru/viewtopic.php?p=10997&sid=ebaac4c7fdfa39f055cfeff6747bf81a#10997 :) Обязательно их подробно обсудим. А то у меня, к сожалению, не хватает времени (еще не успел даже ответить на третий и четвертый Ваши вопросы).Меня этот форум почему-то не пускает. Мой логин - Garya, зарегистрировался я давно, и давно пытался там вступить в обсуждение, но безуспешно. :(

Сахават ЮсифовГоризонт планирования не может быть длительности производственного (и не только) цикла.Брр... Не понял... :)

Сахават ЮсифовВообще, "горизонт планирования" - туфтовое понятие. Планируется не какой-то "горизонт", а заказ клиента. И клиент должен знать о времени поставки (+ страховое время) при размещении заказа.Вы говорите о пооперационном планировании, которое не выполняется в ERP-системе? Для чего же тогда ERP-система?

2 Avin. Большое спасибо за ссылочку.
автор4. Отслеживание и контроль параметров качестваВот оно то, что меня интересует!

А вот тот факт, что ODS исключен из MES, меня сразил наповал! Я уже вообще ничего не понимаю! :(