2 ФЕБ. Я давно пытаюсь найти для себя ответы на некоторые вопросы в отношении MES. Но пока не нахожу.
22.03.2007 присутствовал в АНХ на мастер-классе по MES, который проводили Брагинская Марина Владленовна и Алешин Владимир Дмитриевич (может быть, Вы их знаете). Задал им некоторые из этих вопросов. Их ответы толком ничего не прояснили в моем сознании, я лишь заметил, что мои вопросы их сильно раздражают. В общем, уходил я с мастер-класса в полном смятении и с ощущением напрасно потраченного времени. Может быть, Вы как-то поможете найти ответы на некоторые вопросы?
ФЕБВ производствах, которые принято называть "позаказными" (пр-ва мелкосерийного и единичного типа) уплотнить работы на графике очень непросто. Типичная картина по изготовлению изделий, входящих в план выпуска представлена на первом скриншоте из
http://www.mesa.ru/?p=1012 .
Но заказов, действительно, стало больше а пропустить их через станочную системы с высокой скоростью без применения специального софта, увы, никак не удается.Вот объясните мне, я чего-то не понимаю... Если MES "подсовывают" под ERP с объемно-календарным планированием, то чего в глобальном плане стоит показанная на скриншотах оптимизация до 30%? Есть обратная связь между MES и ERP-системой? (на мастер-классе в ответ на этот вопрос произнесли что-то невнятное). Если заказы принимаются на уровне ERP-системы, если там же планируются операции, связанные со снабжением и логистикой, то что дает ужатие производственного расписания? Ну, собрали все простои в конец месяца, и что? Какой от этого ужатия выигрыш, если гораздо раньше ERP-система перестала принимать заказы на этот самый ужимаемый месяц, и те самые 30% "повиснут" в воздухе? Или подразумевается, что ERP-система заранее расчитывает , что MES-система произведет ужатие производственного расписания конкретно на 30%, поэтому заранее принимает заказов на 30% больше? А если эти ожидания не оправдаются, и MES-система сможет ужать производственное расписание только на 15% (такое ведь возможно)? Хотелось бы услышать более отчетливую информацию о методах взаимодействия ERP и MES, если Вас не затруднит... Это
первый вопрос .
Еще один вопрос. На мастер-классе много раз громко и отчетливо сказали, что MES-система не занимается вопросами финансового планирования. Конечно же, это не Вы сказали, но хотелось бы услышать Ваши комментарии к этому высказыванию, причем вот в каком ракурсе...
Ужатием расписания (и не только производственного!) занимается множество разных концепций. В частности, этими вопросами занимаются концепции JIT, Lean и TOC. Только они рассматривают производство не в отрыве от всего остального бизнеса, и как непрерывный процесс. В этом смысле частная субоптимизация производственного расписания на 30% - слишком незначительный результат, если 95% времени уходит на предварительные согласования, планирование деятельности, ожидание прихода материалов от поставщиков и т.д. Для бизнеса в целом такая оптимизация дает 30% от 5%, то есть 0.25% (всего лишь). Имеет ли смысл заниматься такой оптимизацей? Давайте посмотрим, к каким результатам приводит оптимизация по JIT, Lean и TOC, которые концентрируют внимание на всем потоке создания ценности. Традиционное предприятие имеет КПД потока создания ценности 1%-3%, в редчайших случаях - 5%. Это значит, что 97%-99% материальные ценности находятся в состоянии "флоута" (перемещения, не создающего ценности) или просто лежат - на складах и возле станков. Применение методов данных концепций приводят к оптимизации потока и существенному увеличению его КПД. Например, предприятие с КПД потока создания ценности 1%, увеличив его до 4%, может сократить цикл исполнения заказа
В 4 РАЗА ! Это не 30%, и уж тем более не 0.25%... Основная масса предприятий, внедряющих концепции JIT, Lean и TOC, добиваются сокращения цикла исполнения заказа от 2 до 4 раз за 1 год. Есть, конечно, и "выбросы" в ту или иную сторону, но они достаточно редки. Есть случаи увеличения скорости потока всего на 35%, но есть и случай (один мне известный) сокращения цикла в 25 раз. Главное - результаты от MES и оптимизации потока создания ценности совершенно разного порядка.
Очень любопытны в этом плане акценты этих двух разных подходов. MES акцентирует внимание на повышении коэффициента использования оборудования. JIT, Lean и TOC тоже уделяют этому внимание - с помощью SMED - но при этом акцентируют внимание на том, что основная часть оборудования обязательно должна использоваться существенно меньше, чем на 100%, что приближение нагрузки всего оборудования к 100% чревато огромными потерями, увеличением уровня запасов и т.д. И что допустимый коэффициент безопасного использования оборудования, а также уровень запасов зависит в первую очередь от причин и уровня вариаций. Они акцентируют внимание на методах снижения вариаций (в трерминологии TOC), "муда" (в терминологии JIT), "трения" (в терминологии Lean). Насколько я понял, в MES не анализируются контрольные карты Шухарта, не производится оценка воспроизводимости и стабильности процесса - ключевых параметров оптимизации потока создания ценности, не производит поиск временн
ы х ловушек? Или методы оптимизации потока создания ценности также используются в MES? Это
второй вопрос .
Дополнение к второму вопросу . Если MES акцентирует внимание на повышении коэффициента загрузки оборудования без учета вариаций - то есть, главных причин их низкой величины, то не способствует ли тем самым MES формированию у менеджеров ошибочного взгляда на суть вещей и неверного направления приложения усилий?
В самом конце
этой книжки приводятся алгоритмы оптимизации потока ценности, базирующиеся на TOC Голдратта. Преимущественно, симплес-метод. Он позволяет быстро выявлять "бутылочное горлышко", которое на предприятии может флюктурировать в зависимости от изменения целого ряда внешних условий. Эти оптимизационные алгоритмы непосредственно завязаны на финансовые показатели - то есть, критерием опртимизации для этих алгоритмов изначально устанавливается "максимизация прибыли". Можно ли в MES-системе задать такой критерий оптимизации? Это
третий вопрос .
В оптимизационных алгоритмах, описанных в упомянутой книжке, используется понятие "теневой цены" производственного ресурса. Эта величина позволяет оценить возможности получения предприятием дополнительной прибыли в случае увеличения пропускной способности конкретного ресурса. Это частная производная прибыли по пропускной способности конкретного ресурса (для тех, кто рубит в математике). "Теневая цена" позволяет выявить приоритетные направления инвестиций в развитие производства (например, путем закупки более производительного оборудования). Но это еще не все. Она позволяет быстро находить ответ на вопросы "что если мы изменим план, приняв еще один заказ?" - как изменится прибыль. Причем, учитывает предлагаемую цену продажи, которая может на самом деле дать прибыль при продаже по ценам ниже бухгалтерской себестоимости. Фактически это работающая система принятия решений - механизм "что если?". Есть ли подобный механизм в MES? Это
четвертый вопрос .
Ну и хватит для начала... :)
