Я приношу извинения за то, что долго не отвечал. Я нахожусь на больничном, из дома выхожу на форум редко.

Под "виновата система" подразумевается, что виноваты менеджеры (или менеджер), которые эту систему сосздали. Так что если Вам нужно кого-нибудь разорвать в клочки для получения морального удовлетворения, то рвите топов.

Если один рабочий пробил ломом голову другому рабочему, возможно, у него "не все дома". И опять-таки виновата система, которая приняла на работу человека, у которого "не все дома". Если же у него с головой все в порядке, то, я полагаю, суд разберется в том, кто и почему виноват.

Давайте не будем утрировать. Я не думаю, что нормальному человеку в нормальной рабочей ситуации может прийти в голову мысль с помощью лома лишить кого-нибудь жизни. Исключения, конечно, существуют. Это те самые 2%, о которых говорит Деминг. Это те самые случаи злостного вредительства. Все остальные случаи происходят НЕ ПРЕДНАМЕРЕННО . И если рабочий ошибся, а нажал не ту кнопку НЕ СПЕЦИАЛЬНО , то наказывая рабочего (или какого-нибудь другого "стрелочника"), предприятие тем самым оставляет причину ошибки без изменения. Даже если рабочего расстрелять, вероятность ошибки, имебщаяся по объективным причинам, сама собой не рассосется в воздухе. А это означает, что другой рабочий эту ошибку может повторить.

RCA вынуждает провести углубленный анализ и, в частности, выяснить у рабочего, что именно привело к ошибке. Это может оказаться плохое освещение, отсутствие пояснительных надписей возле кнопок, отсутствие инструктажа, неудобное расположение кнопок, неправильная цветовая маркировка, несоответствие инструкции фактическому оборудованию и т.д. и т.п. Истинная причина, если это было не злоумышленное вредительство, должна быть выявлена и устранена. То есть, модернизировано освещение, изменены регламенты допуска к оборудовнаию с обязательным предварительным инструктажом, восстановление надписей и т.д. и т.п.

Кстати, RCA является обязательным атрибутом многих процедур при управлении атомными станциями в Европе.

?система - это продукт коллективного творчества.Увы, не совсем так. Система - это продукт ее авторов - менеджеров. Если они в этой системе что-то пустили на самотек, что-то не отмониторили, что-то забыли, не предусмотрели - это прежде всего их вина.

?Но все же, Graya, в Вашем описании мегатехнологий управления качеством я вижу все, кроме ответственности хоть кого-то хоть за что-то.Скажите, когда Вы создаете семью, то понимаете, что несете ответственность за ее материальное обеспечение, за воспитание детей, за порядок в квартире, за своевременное наличие кастрюли с супом в холодильнике? Кто-то Вас заставляет нести такую ответственность снаружи или Вы сами ее несете? Вопрос, собственно, риторический...

На нормальном предприятии всё аналогично. Если людям платить даже очень высокую зарплату за дурную работу вроде перетаскивания булыжника N раз в день из одного угла комнаты в другой, то очень немногие и очень непродолжительное время смогут ходить на такую работу. Большинство "проголосует ногами". Человеческая природа требует того, чтобы человек ощущал свою пользу для окружающих. Одной насажденной сверху ответственностью с применением механизмов различного запугивания невозможно заставить человека работать продуктивно или качественно. И вообще, способность создавать именно качественный продукт по большей части от сотрудников не зависит. Основная масса проблем для качества создается вследствие вариаций - это доказано математически (Деминг и Шухарт - математики, Голдратт - физик). Любое производственное предприятие - это довольно сложная система, в которой множество операций связаны в зависимые цепочки. Вариации каждой операции вносят в процесс (поток работ) "шум". Если между операциями отсутствует демпфер (например, буферный запас незавершенки), шумы многих звеньев цепочки операций аккумулируются. В итоге они могут вырасти до таких размеров, что пропускная способность всей цепочки упадет в сотни и в тысячи раз. Именно вариации являются причиной огромных запасов незавершенки. И даже внедрение каких-то супер-пупер-программ (вроде ERP-систем) не позволит существенно уменьшить размеры буверных запасов, если не будут существенно уменьшены сами вариации. Не понимание этого факта приводит к наказаниям невиновных и награждениям непричастных. В особенности, когда большой размах вариаций обусловлен ОБЩИМИ причинами. Ну, колыхнулась фортуна в одну сторону - получил токарь премию - причем, ни за что ни про что. А в следующий раз его премии лишают - опять же ни за что ни про что.

Рабочий, выполняющий одну конкретную операцию, никак не может повлиять на то, что произошло раньше. Точит токарь болванку - а там каверны, возникшие при литье. Наказывают токаря (не выполнил норму выработки), хотя он ни в чем не виноват. При литье возникают каверны потому, что имеются вариации температуры литья, отличия в качестве поставляемого материала, не очень качественные формы (из материала выделяются пузыри) и т.д. и т.п. Кто виноват? Литейщик? Каждый человек просто делает свою работу. Не нужно требовать от людей того, что выше их возможностей.

Процессное управление, "шесть сигм", Lean, TOC, TQM, ISO 9000 основываются не на "здравом смысле", построенном на "ощущениях", а на научном знании. Его осмысление требует определенного умственного напряжения, а также некоторой готовности повернуть многие свои убеждения на 180 градусов.

?С другой стороны: всегда ли менеджеры контроллируют происходящее на все 100% ?Если руководитель пусил что-то на самотек, не наладил контроль, значит он на самом деле системой НЕ УПРАВЛЯЕТ . Он может сколько угодно раздувать щеки, грозно зыркать глазами, стучать кулаком по столу, но от этого система более управляемой не станет.
Новое научное знание требует применения специальных технологий процессного управления, основанного на понимании сакрального значения вариаций. Вариации делятся на две категории - общие (имеющие случайный характер) и особые (имеющие детерминированные причины). Вариации, имеющие особые причины, должны быть устранены в первую очередь. Пока этого не произошло, процесс считается НЕ УПРАВЛЯЕМЫМ !
Для отслеживания вариаций используется МОНИТОРИНГ . Естественно, мониторится не всё подряд (это слишком трудоемко), а параметры, оказывающие наибольшее влияние на потребительскую стоимость производимой продуции.
После того, как особые причины вариаций окажутся охваченными системой управления, либо будут уничтожены, процесс считается управляемым. Начиная с этого момента (ни в коем случае не раньше!) применяются уже совсем другие методы, уменьшающие общие причины вариаций.

Один из важнейших ресурсов, оптимизация которого приносит колоссальные результаты, - это ВРЕМЯ ! У большинства российских компаний время, в течение которого происходит добавление потребительской ценности, составляет не более 3% от того времени, которое материал, НЗП и продуция находится на предприятии. Остальное время всё это просто ЛЕЖИТ . На этом делает акцент современная европейская модификация JIT - Lean Manufacturing ("бережливое производство"). А совместное применение Lean + Six Sigma позволяет достичь просто поразительных результатов. Технические директора, которые прежде были уверены, что производственный цикл составляет более месяца "потому что таковы технологиеские особенности", чуть в обморок не падают, когда видят, что производственный цикл уменьшается в 4-5 раз! Одновременно примерно вдвое сокращается НЗП. За счет резкого возрастания качества, сокращения потерь, способности быстро удовлетворять потребности, возрастает интерес к продукции у потребителей - возрастает выручка... За счет смещения на этап проектирования (с применением методов Тагути) вопросов, связанных с обеспечением качества продукции, на порядки уменьшаются расходы на брак, на неудовлетворенный спрос и т.п. Всё это и есть - современный менеджмент. А отнюдь не "управление на основе ощущений" и "здравого смысла". Деминг по этому поводу говорил: "Если все виды порочной практики построены на здравом смысле, следует опасаться здравого смысла. Знаниям нет замены!".

Сисойцех не выполнил взятые на себя обязательства (по качеству, количеству или срокам).
1. КТО будет определять степень вины (выступать арбитром)? Ибо даже по канбан цех состоит из звеньев (участков, переделов), общий сбой в работе как правило, следствие сбоя в одном или нескольких звеньях.
2. КАК будет распределяться коллективная ответственость? Всем занесут выговор в личное дело? Повесят на доску позора? Лишат премии?Что это за "взятые на себя обязательства"? Откуда это? Из какой пятилетки или семилетки?

Если цех не выполнил обязательства по срокам, то, вполне возможно, его не обеспечили вовремя необходимым материалом. Или вмешался гендир, который потребовал "ускорить" (то есть, продвинуть вне плана" какую-то другую продукцию, в результате чего плановая "застряла".
Если не выполнены требования по качеству, то опять же кто в этом виноват? Вы уверены, что цех? А может быть конструктора, которые не применяли метод рабостного проектирования? А может быть технологи, которые не имеют никакого понятия о PFMEA-анализе? А может быть, топ-менеджмент, который морщится при словах "процессное управление"?

Канбан - это, прежде всего, механизм ВЫТЯГИВАНИЯ . Самый простейший, который можно организовать безо всяких ERP-систем и другого дорогого ПО. А механизмы вытягивания - это обязательная компонента Lean. Плюс анализ и ликвидация воеменн ы х ловушек. Если не нравится Канбан, можно изобрести какой-нибудь другой. Но обязательно - вытягивание ! Что это означает? Да так, ничего особенного... Просто в некоторые моменты на некоторых местах работа должна принудительно останавливаться, вот и всё! Математически доказано, что предприятие, на котором все и все время работают - это крайне неэффективное предприятие!

?Даже в очень строгой тюремной системе находится место для злоупотреблений, возможность общаться с волей по неофициальными каналам и т.д.Вот именно, что злоупотребления возможны только в строгой системе! И чем строже система, тем больше будет злоупотреблений! В функциональном менеджменте хорошим руководителем считается тот, кто смог ограничить себя от водопада информации, обрушивающегося с нижних уровней информации, научиться в нее "не вникать", делегировав свои функции подчиненным. В свою очередь, подчиненные, опасаясь строгого руководителя, сами пытаются скрыть от него часть информации. Получается очень забавная система управления - в ней информация намеренно не доводится до ЛПР, по обоюдному согласию "верхов" и "низов". Возникает информационный барьер даже в иерархии в вертикальном направлении! Я уже не говорю об информационных барьерах между горизонтальными структурами! Они настолько огромны! Чем ближе на практике я с ними сталкиваюсь, тем больше понимаю, почему в мире современного менеджмента постепенно роль функциональных менеджеров низводится до роли "диспетчеров", а реальное управление передается в руки процессным менеджерам. То есть, таким менеджерам, которые контролируют бизнес-процесс от самого его начала и до конца (до потребителя).

Между прочим, даже на этом форуме... Сколько копий сломано по поводу причин неудач внедрений ERP-систем... А ведь самая большая причина - это как раз барьеры между функциональными подразделениями, которые никто не собирается ломать! Станут ли когда-нибудь конструктора добавлять в перечень PDM-системы спецификации вновь разработанных видов продукции в такм виде, чтобы ими было удобно пользоваться и финансистам, и бухгалтерам, и снабженцам, и технологам, и производственникам, и (что наиболее важно!) маркетингу и сбытовым подразделениям? Вы полагаете, что этот вопрос можно вот так бац - и с ходу решить? Это только так кажется, пока не столкнешься с ним собственным лбом!

?И еще: допустим, ... проворонили тот момент, когда надо было вообще закрыть завод и построить на его месте развлекательный комплекс... Что говорят об этом мегаметодики?Вот читал я Деминга... И у него масса примеров по этому же поводу. И насчет очень качественно выпоускаемых ламповых приемников, которые сегодня никому не нужны, и насчет очень супер-пупер-качественных карбюраторных двигателей... Деминг по этому поводу утверждает, что мало одного лишь совершенствования существующих бизнес-процессов, необходимы еще и циклические инновации. Еще больший акцент на этом делает Джуран. В журнале "методы менеджмента качества" есть цикл статей по методам "голубых и красных океанов" - там подробно рассмотрены технологии поиска новых ценностей для рынка. Вообще, это тема очень обширная. :)

velfimovВ Японии, ответственность за обеспечение качества возлагается на самих рабочих.Это не совсем так. Точнее, совсем не так... :)
Рабочие ВОВЛЕЧЕНЫ в решение вопросов качества (с помощью тех же кружков качества), однако, обеспечением качества занимается именно топ-менеджмент.
Изучив кучу литературы по этим вопросам, я также пришел к выводу, что ранее слишком переоценивал роль этих самых "кружков качества". Например, вот в этой книжке делается акцент на то, что вовлеченность низов - это, конечно, хорошо, однако, делать ставку в вопросах управления качеством именно на "низы" - очень большая ошибка. Во-первых, "низы" не очень разбираются в составлении матриц QFD, не умеют производить FMEA-анализ и, что наиболее важно, не оценивают приоритетные направления внимания совершенствования по NPV (чистой приведенной стоимости). Как правило, "снизу" поступают "рацпредложения" только в части каких-то улучшений некоторых операций, но "низы" обычно не воспринимают бизнес-процесс целиком, и акцентируют свое внимание именно на технических деталях. В то время, как наилучшее усовершенствование обычно достигается не копошением в деталях, а перестройкой самого бизнес-процесса. Хотя, отдельные ценные мысли "снизу" все-таки озвучиваются. Но все они должны проходить обязательную фильтрацию и научный анализ. В противном случае, может быть получен прямо противоположный результат.

Пример - в древние советские времена на одном шинном заводе директор стал премировать рабочих за "рацпредложения". Боясь распятия сталинским режимом за "игнорирование пролетарской инициативы", он запускал в реальную работу фактически все рацпредложения. К чему это привело? Какие-то рабочие решили, что так много слоев резины - это транжиренье материала. В результате затраты завода действительно были сокращены, но шина стала в три раза тоньше. То, что ее качество резко упало, что она стала лопаться на кочках - это никого не волновало.

Оценка же "рацпредложений" в современном менеджменте требует обязательного анализа с учетом "голоса клиента". Именно для этого составляется матрица QFD и производится FMEA-анализ.http://]

К вопросу об инновациях - дополню. В соответствии с моделью Кано все характеристики товара потребитель подразделяет на три категории - expected (ожидаемые), desired (желаемые) и excited (восхищающие). Если не удовлетворены ожидаемые потребности, потребитель как правило вообще не покупает товар (попробуйте себе представить приобретение автомобиля без тормозов :) ). Когда же ожидаемые потребности удовлетворены, то это еще не значит, что их наличие как-нибудь повлияет на выбор покупателя. Степень удовлетворения желаемых потребностей в существенной степени влияет на выбор покупателя между многими аналогичными товарами при условии удовлетворения ими ожидаемых потребностей (при прочих равных условиях потребитель выберет автомобиль, в котором в стандартный комплект входят электростеклоподъемники и неплохая автомагнитола). Если же потребитель обнаруживает у товара такие характеристики, которые не ожидал обнаружить, то они восхищают его (наличие в автомобиле системы ночного видения), и он скорее всего купит товар с такими характеристиками.

Характеристики этих трех видов достаточно быстро становятся привычными для потребителя и меняют свою категорию от 3-й ко второй и от 2-й к 1-й. Кстати, если кто-то не помнит, напомню, что у первых автомобилей далеко не всегда были тормоза, не говоря уже о хороших тормозах... :) У первых мобильников далеко не всегда был виброзвонок. И сейчас уже трудно обнаружить мобильники с монохромным экраном. А если таковые и будут обнаружены, они врядли будут куплены.

Для того, чтобы удержать внимание потребителя на своих товарах, производитель должен постоянно придумывать то, что потребитель не ожидает и то, что его могло бы восхитить.

Однако, восхищающие характеристики в отличие от двух других категорий трудно поддаются не только "придумыванию", но и предварительному анализу FMEA и раскладке в матрицу QFD. Для них обычно используют очень приблизительные оценки по графику модели Кано.

Dried GagarinПочитал. Стало грустно. Оттого, что у нас продукция не лежит на складе. Жизнь потеряла смысл - улучшить ничего невозможно.То есть, вы уже достигли идеала? :)
Деминг утверждает, что идеала достичь невозможно. Поэтому возможности для улучшений остаются всегда... На складе моежт лежать материал. Если складов вообще нет, нужно посмотреть в других местах - где что лежит. Есть у меня большие сомнения, что вам удалось полностью победить вариации... :)

СисойК сожалению, кроме модели Кано есть еще и "вау-факторы Пелевина", масс-медиа и прочие атрибуты жизни, заставляющие потребителей покупать не то что им реально нужно (или м.б. полезно), а то, что модно, круто, престижно.Модно, престижно и т.п. - это всё тоже учитывается... Если "голос клиента" утверждает, что он готов пожертвовать временем работы без подзарядки ради свистелок, мигалок, цветалок и верещалок, значит будут мобильники именно со свистелками и мигалками.