guest_20040621Нет возражений. Хотя - в зависимости от методов анализа - можно было бы рассматривать и большее количество типов.Например? Может быть, я не совсем понятно объяснил, но речь идет не просто о вариациях, а о признаках достоверности модели.

Все вариации делятся на два вида - вписывающиеся в модель (отслеживаемые моделью) и не вписывающиеся (не отслеживаемые). Вы можете предложить третий? Или вы хотите предложить некоторую классификацию вариаций вне всякой зависимости от того, соответствует модель реальной системе или нет?

guest_20040621Вы смотрите на модель с точки зрения теории управления. А для меня модель представляет интерес с точки зрения проектированияЧестно говоря, не совсем понял, что Вы собрались проектировать. Предприятие "с нуля", что ли?

guest_20040621Для типовых бизнес-процессов (сейчас смысл у этого буквосочетания не нулевой) в общем виде такие функции построены;Может быть, и не нулевой, но очень к нему близкий. Вы смотрите НА яблоко. А Деминг - внутрь его. Для Вас это просто "яблоко" с общими характеристиками для всех яблок. Возможно, Вам удастся описать вирутально "идеальное яблоко" (выдумать, например) - самое блестящее, вкусное, и занимающее малое пространство. Но, во-первых, его форма в точности никогда не совпадет с реальным яблоком. Во-вторых, Вы будете описывать это яблоко СНАРУЖИ . Если вы попытаетесь описывать "идеальное яблоко" изнутри, вы столкнетесь не просто с трудностью, а с тем фактом, что состав молекул и взаимное их расположение в "идеальном яблоке" описать невозможно или бессмысленно - просто потому, что оно как факт не существует. Молекулы любого реального яблока не будут иметь ничего общего в плане их пространственного расположения с молекулами "идеального яблока". Поэтому подход "образцового яблока" - это подход традиционно-функциональный, поверхностный. Он не способен дать таких результатов, который дает "теория глубинных знаний".

guest_20040621Задача принципиально другая: мне эту функцию (модель, конечно) сначала нужно получить. В идеале - для любых процессов.Именно эту задачу и решает "теория глубинных знаний". Она дает "кубики", из которых такая модель строится. Она дает методоологию, с помощью которой строящаяся модель подгоняется под реальную с точностью до молекулы. Потом полученную можно начинать оптимизировать полученную модель - когда уже каждая молекула РЕАЛЬНОГО ЯБЛОКА вами контролируется досконально. Тогда можно начинать уменьшать расстояния между молекулами, в результате уменьшив яблоко до размеров макового зернышка. Или до таких размеров, что его можно будет разглядеть только в микроскоп. Никакое поверхностное моделирование не способно дать подобных результатов.

guest_20040621вопрос: как получить эту начальную модель? Как ее обработать - дело десятое, а вот как получить?Собрать из "кубиков"... :) Сначала большого размера, потом дробить их, дробить... Пока не доберетесь до молекул. Именно этот процесс соотвествует постепенной детализации описания бизнес-процесса. Система не просто существует. Она что-то делает . А раз она что-то делает, она использует какие-либо ресурсы. И на выходе получает результаты деятельности. Это и есть "преобразование входов в выходы". Далее начинается чистая математика из раздела "исследование операций". Эта модель - рекуррентная. Любая часть системы, которая что-нибудь делает, может быть разбита на более детальные кусочки, взаимосвязанные между собой и которые тоже "что-то делают". Деминг вообще описывал процессы в терминах самих же процессов (а не операций, из которых процесс складывается). Дробить можно до любого комфортного для восприятия уровня. Хоть до настоящих молекул, если вы сможете и захотите их мониторить. Примерно так... Однако, это еще не все. Преобразование входов в выходы - это идеальное видение. Так сказать, "желаемая картина". В реальной же жизни всегда все немножечко идет не по плану. Самая гладка поверхность при детальном рассмотрении оказывается шершавой. Самый круглый шар - не совсем круглым. Самые точные часы - не совсем точными. Поэтому Деминг вводит понятие, связанное с точностью (воспроизводимостью) модели. То есть, описывающее способность его соответствовать "плану". И это понятие - вариации. Или "шум". Ну а дальше всё еще более сложно... Извините, боюсь, сейчас талмуд напишу... :)

Дополню сказанное только одним примером. Производство - это, как правило, множество последовательно завязанных друг на друга операций. Причем, и технологических операций, и операций по согласованию договора, и операций по посыланию подчиненных указующим перстом. Многие из них - зависимы друг от друга. То есть, могут выполняться только последовательно. Если каждая из этих операций обладает собтсвенным привносимым в результаты работы уровнем "шума" (вариаций), то картина получается очень прелюбопытная. Особенно, если мощность преобразования входов в выходы (производственная мощность) всех элементов оказывается одинаковой (система сбалансирована). Шум (вариации), возникшие в первом звене этой цепочки, передаются по цепочке дальше. Выход этого звена при рассмотрении его во времени получается не в виде прямой линии, а в виде графика слегка колеблющейся возле этой линии кривой. Следующее звно принимает выход предыдущего звена, воспринимая его как собственный вход. Но оно может преобразовать только то, что на его вход поступило и при этом ограничено собственной "производственной мощностью". Поскольку сигнал на входе уже содержит шум (вариации), он содержит всплески и провалы. Когда на входе "провал", на выходе тоже получается "провал" - звено может преобразовать отсутствие входа только в отсутсвие выхода. При этом данное звено накладывает на результат выхода собственный шум. В результате поступившие на вход "провалы" безо всякой окмпенсации передаются на выход, и к ним добавляются провалы за счет "шумности" второго звена. На всех последующих уровнях количество "провалов" увеличивается, а всплески ограничиваются сразу двумя факторами - пропускной способностью i-го звена и уровнем текущим сигнала на входе звена, который содержит "провалы", накопленные от всех предыдущих звеньев. Если цепочка таких звеньев достаточно длинная, то шум каждого звена, накладываясь на пути прохождения через нее полезного сигнала (входа всей деятельности, который надлежит преобразовать в выход всей деятельности), постепенно может привести к падению уровня полезного сигнала на выходе всей цепочки до микроскопического уровня. Чем больше "уровень шума" каждого звена цепочки и чем длиннее цепочка, тем этот эффеккт сильнее. В результате, имея последовательно соединенные звенья производственной цепи с производственной мощностью, скажем, 100 руб/час, мы на выходе можем получить 0.5 копеек в час.
Этот нюанс очень живописно описан в книжке Голдратта. Начните с нее. Вот цитата из этой книжки: «Завод, на котором все всё время работают – это очень неэффективный завод. … Чем ближе ты подходишь к сбалансированному заводу, тем ближе ты подходишь к собственному банкротству».
А вот цитата из Деминга: «Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал “Вся суть – в уменьшении вариаций”».

Уменьшение вариаций - это и есть то самое уменьшение расстояний между молекулами яблока... :)

И еще о вариациях. Руководство, не понимающее причин колебаний результата деятельности, склонно считать эти колебания результатом либо героических усилий своих сотрудников, либо результатом их расхлябанности. Однако, если вариации имеют чисто случайный характер, то сотрудники к ним не имеют никакого отношения. Руководство же, не понимая этого, занимается "наказанием невиновных и награждением непричастных", еще больше загоняя систему в тупик. Деминг считает, что влияние персонала на результаты любой дейтельности можно свести до 2%. 98% реально может регулироваться системой. Это и есть уровень, близкий к "шести сигмам".

Вообще, эта теория имеет столько потрясающих выводов и следствий, что чем больше в нее вникаешь, тем больше поражаешься гениальности Деминга.
Рассмотрим, например, влияние вариаций на персонал. На вход работнику поступает сигнал с вариациями - с всплесками и провалами. Он вынужден то работать в авральном режиме, то плевать в потолок. Когда он "плюет в потолок", у него наступает период релаксации, и он успевает восстановить силы после аврала. Но в какой-то момент может произойти "рассинхронизация". Когда после резкого всплеска наступает резкий спад, работник напрасно расходует свою энергию, настроившись на "аврал" - получается расход энергии без результатов - неэффективный расход мощности трудовых ресурсов. Когда же после этого аврала он, в конец вымотавшись, впадает в период релаксации (функциональной лени), в этот момент на входе может произойти всплеск. А работник - "в отрубе". В результате происходят потери уже другого рода - падение производительности труда. За которое потом шарахающегося от экстремума к экстремуму работника лишают премии, и у него вообще опускаются руки - он ощущает свое бессилие. Это уже элемент психологии. И этот принцип работает и у японцев, и у русских, и у американцев, и вообще во всем мире, потому что психика человека любой национальности имеет схожие особенности - вне всякой зависимости от менталитета.

Ну, есть там и целый раздел, связанный с балансированием цели. Это очень обширная тема. Прочитайте книжку Голдратта "Цель" и "Цель-2". Многие сложные вещи он описывает "простым народным языком" - именно в этом я вижу ценность его книги. По сути, он всего лишь на всего, пересказывает идеи Деминга, но выдает их за свои собственные открытия. А диаграммы Исикавы выдает за собственную концепцию "мыслительных процессов". В общем, пиара там и рекламы по самые уши... Но и польза колоссальная. Своя собственная у него лишь идея разделения процессов на процессы двух видов - процессы "критического пути" (определяющие итоговую пропускную способность всей системы) и все остальные. Из этой концепции вытекает тоже очень живописная система выводов. Но по большому счету, он всего лишь немного развил ход мыслей Деминга.

Деминг - это супергений. Я от него тащусь! :)

velfimovЕсли правильно понял, то стремление в рамках холдинга бизнес аналитиков добится идентичности БП на каждом территориально удалёном производстве имеет смысл с точки зрения уменьшения "вариаций" БП. Как я понял это не их блаж, а вполне оправданный шаг.Идентичность БП на разных территориях тоже может иметь под собой основания. Но они мало связаны с уменьшением вариаций. Скорее, даже, они им противоречат. Тем не менее, если у вас разворачивается система бюджетирования ABB (Activity Based Budgeting), основанная на принципах ABC (Activity Based Coasting), то в этом может быть смысл. Только критерии идентичности нужно правильно определить. Если они сводятся к тому, что схемы должны иметь одинаковое начертание, то это полный маразм (ПМСМ). Идентичными должны быть проходящими "сквозь" процессы параметры, определяющие Activity и позволяющие их консолидировать на разных уровнях бюджета.

В TQM существует нечто похожее на "бест практикс". Но только похожее. Как таковые "бест практики" в нем не фигурируют. Так вот, это похожее называется бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это сравнение собственных бизнес-процессов с бизнес-процессами некоторой вполне конкретной (а не абстрактной) компании, принимаемой за эталон сравнения. Фича заключается в том, что "эталон" в свою очередь может принять вашу компанию за эталон, чтобы провести "встречное сравнение" (это как раз очень широкая практика). В советские времена нечто похожее называлось "обмен опытом". В результате сравнения выявляются удачно реализованные решения в чужом бизнес-процессе, и адаптируются в собственный бизнес-процесс. Задача же точной подгонки схем бизнес-процессов ни в коем случае не стоит. Более того, бенчмаркинг производится не однократно, а на регулярной основе (с некоторой периодичностью) - и базируется необходимость циклического сравнения на том, что цикл PDCA может внести существенные изменения как в эталон, так и в собственные бизнес-процессы. Так что один раз и на всю жисть нарисованные "бест-практики" - это не более чем очень красивые картины. Ими можно любоваться, но не более того. :)

guest_20040621Garya, три вещи, прежде чем закончить обсуждение:
О вариациях: распределение не обязано быть двумерным. Так что достоверность модели я бы оценивал с учетом количества измерений.Это присутствует в методологии. Называется "многофакторный анализ".

guest_20040621Деминга мне захотелось прочесть. Для общего развития. Если есть ссылки на материалы в электронном виде - буду признателен.Я читал книги. Библиографию привел выше. Сейчас читаю журналы "Стандарты и качество" и приложения к нему "Методы менеджмента качества", "Деловое совершенство" и "ISO 9000 + ISO 14000 +". Там просто океан информации на эту тему.

guest_20040621Я уже говорил, что модели и процессы мне интересны безотносительно теории управления. Ну то есть буквально: теория управления - сама по себе, модели и процессы - сами по себе.Это очень похоже на "руль - сам по себе, а управление автомобилем - само по себе"... :)

ModelRКхм..
Если теперь кто-то знает, является ли обработка счет-фактуры бизнес-процессом (или техпроцессом или элементом одного или элементом другого), и что же с ее типизацией,
то хотелось бы слышать.Нюансы выделения бизнес-процессов освещены в статье А.В.Горбунова "Об особенностях применения процессного подхода", журнал "Методы менеджмента качества" №11 за 2006 год. Вкратце могу сказать, что БП должны выделяться "от выхода". Все виды деятельности, нацеленные на получение одного выхода - это один БП.

guest_20040621Member Garya, за Деминга отдельное спасибо. С удовольствием читаю "Новую экономику". Хотя Тагути, наверное, более ориентирован на практическое применение.Тагути дает практические способы (они так и называются "методы Тагути") реализации некоторых аспектов "теории глубинных знаний" Деминга. Идея Деминга "выигрывают все!" реализуется с помощью комбинирования "функции потерь" Тагути и параметров закона распределения критичных для потребителя характеристик качества. Метод "робастного проектирования" Тагути позволяет еще на этапе подготовки производства (конструкторской и технологической проработки) оценить критичные с точки зрения потребительских свойств отклонения (вариации) параметров изделия и их возможные причины - и заранее внести в конструкцию и в технологию такие изменения, чтобы качество производимых изделий устраивало потребителя, при этом предприятие бы не угрохивало огромные средства на изменения КД, ТД и технологического оборудования уже на этапе эксплуатации изделий потребителями - задним числом, когда оно "вдруг столкнулось" с теми или иными слабыми сторонами предлагаемой продукции, и мнение потребителей о качестве предлагаемой данным производителем продукции уже рухнуло вниз (возрастают расходы и падает выручка). Эти методы в свою очередь могут быть завязаны на FMEA и ABC.

Деминг очень многое взял у других - у Шухарта, у Тагути, у Джойнера, у Исикавы и других "монстров". Его заслуга в том, что он всё это объединил в стройную систему, объединяющую теорию и методологию.

Кстати, об уникальности БП. Как раз на днях изучил методологию "8D" реагирования на жалобы и выявленные потребителями дефекты. Там есть всё - и FMEA, и RCA (анализ коренных причин), и KM (управление знаниями). Пожалуй, ее можно было бы отнести к "бест практикс" и рекомендовать всем предприятиям. Однако, она сможет быть реализована только на тех предприятиях, где развито процессное, а не функциоанльное управление.