velfimovУ нас например масштабируется БП с завода на завод и хозява не очень интересуют "вариации". Им нужно стандарты, чтобы приехать из финляндии в Швецию, Латвию или Россию и чтобы везде было одинаково. А моделированием,реинжирингом занимается специальная группа бизнес аналитиков(Суоми). А уж что они за БестПрактик используют это тайна за семью печатями.Реинжиниринг - путь весьма рискованный. Хотя, он и может привести к положительным подвижкам. Его достоинство - скорость. Его недостатки:
- высокий объем инвестиций
- большая длительность проекта (поскольку он пытается охватить всё и сразу)
- требование коренной ломки за один прием (может остановиться весь бизнес на указанный выше срок)
- высокая вероятность изменения бизнеса и среды его существования к тому моменту, пока аналитики подготовят детальное и увязанное описание всех БП
- высокая цена ошибки (человекам свойственно ошибаться), если производимые изменения привели к негативным побочным эффектам

Следствие -> колоссальный риск.
Реинжиниринг - это "операция на сердце" для бизнеса. Принимать решение о проведении такой операции нужно только в тех ситуациях, в которых пациент уже бьется в конвульсиях, и никакое постепенное "терапевтическое" воздействие ему уже не успеет помочь.

Подход же BPM - противоположность реинжинирингу (BPR). Он разворачивается постепенно, пошагово, по одному бизнес-процессу. Он не "ставит на уши" всю систему управления. Каждый БП изначально оформляется в виде "as is", грубо, очень обобщенно. НЕ-оптимально, НЕ-подробно и НЕ-эффективно. И как только он запускается в работу, одновременно с ним начинает работать цикл PDCA, в котором "на ходу" мелкими но очень частыми шажочками в схему работы вносятся изменения. Происходит постепенная детализация БП. Микроскоп углубляется в молекулы.

Господа, я углубился в изучение этой тематики до таких дебрей, что уже и самому страшно... :)
Я теперь понимаю очень многое из того, что раньше не понимал или понимал частично.

Стандарты ISO - это "обертка" очень сложной, наукоемкой теории. Она сложна для понимания сразу по совокупности нескольких причин:
- Нужно хорошо владеть высшей математикой (теорией вероятностей, математической статистикой, исследованием операций и более-менее ориентироваться еще в нескольких науках)
- Выводы, которые следуют из этой теории, в существенной части противоречат общепринятым представлениям и прижившейся по всему миру практике на основе концепций Тейлора и Форда.

Стандарты ISO - это "механистическое" описание действий, которые необходимо предпринимать в рамках теории. Но они не дают понимания самой теории. По этой причине более 90% руководителей внедряющих их организаций вступает в конфликт между собсственными представлениями о методах управления и требованиями стандартов ISO. По этой причине стандарты ISO в настоящее время подвергаются шквалу критики со стороны специалистов-теоретиков, глубоко разбирающихся в этих вопросах.

"Тупой", "механистический" без понимания сути теории дает только ~5% от того выигрыша, который на самом деле может быть получен управленцами, которые понимают теорию. То есть, выигрыш от ISO, конечно же, есть. Но он "насильно навязанный". Те, кто его получил, не понимают, откуда он взялся. И не понимают, что и как им нужно делать, чтобы развить успех.

А когда специалист вдруг начинает им говорить, что им не нужно пытаться сократить расходы и увеличить выручку, что это попытка воздействия не на причины, а на следствие, какими по своей сути и являются эти категории), у них мозги встают в раскоряку, они начинают крутить пальцем у виска и говорить, что "шесть сигм" - это чушь собачья и пудрение мозгов. А на самом деле для того, чтобы применять эту методологию, нужно пройти предварительное очень глубокое обучение ТЕОРИИ , на которой она основана. И не пытаться казачьим наскоком воспринять выводы, к которым она приходит, не поняв ее сути.

Отказ от стремления сокращать расходы - это удар кувалдой по мозгам любого управленца. Попытки сбалансировать производственные мощности, которые в рамках этой теории ОБЯЗАНЫ быть несбалансированными - это второй удар. Постоянные упования на "человеческий фактор", "менталитет", "недобросовестных работников" разбиваются еще об один вывод. Деминг доказал МАТЕМАТИЧЕСКИ (а потом уже и на практике), что системой могут быть охвачены 98% всех факторов эффективности, поэтому во всех проблемах на 98% виновата система и только на 2% - чьи-либо субъективные особенности личности. Он доказал, что "плохих работников" - не существует с вероятностью 0.98, хотя и сами так называемые "плохие работники" об этом не догадываются. И "национальные особенности" (вроде "японцы - лучшие работники") - это тривиальная отговорка неэффективных управленцев. Он показал пальцем на те самые космические расстояния между молекулами, на которые на самом деле следует обратить внимание управленцам и которые пока еще их не видят и даже о них не задумываются.

Так вот, "типовой" в данном случае - микроскоп. То есть, теория проникновения в причины потерь и методология их устранения. Всё остальное - это "организм". Который всегда уникален и каждый из которых нужно лечить специфическими способами. Приведите ко мне "бест практик" типового человека - когда я поздоровуюсь с ним за руку, тогда я усомнюсь, может быть...

velfimovМнея кажется, что дискуссия постоянно проваливается на такой низкий уровень, где работают в основном или маньяки или теоретики. Пока ПМСМ я не вижу для нашей компании в низкой детализации БП. Основной БП для нас это выпечка хлебо-булочных продуктов и как не изголяйся, а нельзя сначала испечь ингридиенты, а потом замесить тесто.Я открою Вам большую тайну, если скажу, что мука, тесто, хлеб, булочки и всё прочее ПОДАВЛЯЮЩУЮ ЧАСТЬ ВРЕМЕНИ просто лежит на месте? Не обрабатывается, не передвигается, а ПРОСТО ЛЕЖИТ ?
Аналогично в любом другом производстве детали, НЗП, материал, продукция около 99% ПРОСТО ЛЕЖИТ . Это называется "процесс производства"... :) Вы хотите, чтобы все эти ресурсы, а также многие другие (деньги, прибыль и т.д.) начало двигаться со скоростью, скажем, в 10 раз больше? Если да, то не пренебрегайте тем, о чем я Вам говорю. :)

velfimov Garya- Выводы, которые следуют из этой теории, в существенной части противоречат общепринятым представлениям и прижившейся по всему миру практике на основе концепций Тейлора и Форда.

Андрей, а разве ещё сейчас кроме совсем уже огалтелых красных директор опирается на доктрины Форда и Тейлора?
На доработанные благодаря японцам и теории непрерывного совершенствования пожалуй.
Или я опять не допонял о чём Вы говорите? Если вырвал из контекста заранее прошу прощение :)Стандарты ISO учитывают имеющуюся инерционность мышления. Их разработчики вынуждены были приспособить эти стандарты под работу в условиях организации с иерархической структурой . Люди просто не представляют, как можно отказаться от иерархической структуры. Поэтому даже те, кто применяет стандарты ISO, они продолжают в существенной степени оставаться в плену у представлений, сформулированных Тейлором.

К сведению, в Японии очень мало предприятий, перешедших на стандарты ISO (около 6%). В то время, как в европейских странах их число доходит до 48%. Наделавшая на весь мир шуму компания Тойота отказалась от применения стандартов ISO как от бесполезной вещи. Те, кто понимает теорию - им не нужна детальная инструкция о том, как умножить 2 на 2. Вообще, именно у японцев теория Деминга находит понимание в существенно большей степени, нежели во всем остальном мире. Потому, что Деминг в 1950 году провел серию 4-хдневных семинаров для топ-менеджеров крупнейших японских компаний в нескольких японских городах. За 4 дня ее можно изложить в том объеме, чтобы она дошла до понимания. Японские промышленники - первые из руководителей, которые "въехали" и стали работать на базе этой теории. Именно ее применение и стало секретом "японского чуда". А какими буквами и аббревиатурами обозначаются ее обертки, это уже не суть важно - TQM, "шесть сигм", JIT, ISO 9001, "кайдзен", "бережливое производство" и т.д. и т.п. Именно они учредили национальную (японскую) премию качества имени Деминга (американца, которого не могли понять американцы :) ). И сейчас у них настолько высоко "заряжено" уважение к теории, что свои управленческие кадры они фактически поголовно ЗАСТАВЛЯЮТ ее изучать. В остальном мире преимущественно продолжают управлять "по ощущениям" и основываясь на "здравом смысле". Деминг по этому поводу вот что говорил:
"Если все виды порочной практики основываются на здравом смысле, следует опасаться здравого смысла. Знаниям нет замены". И я с ним на 100% согласен.

velfimovПо этому в иделе мы и планируем использовать SCM, Логистику и т.п.
Выдержка из перечня "4 греха Фейгенбаума":
Грех №4. Черезмерное увлечение автоматизацией.

Деминг: "Знаниям нет замены".

Сергей84 Garya velfimovПо этому в иделе мы и планируем использовать SCM, Логистику и т.п.
Выдержка из перечня "4 греха Фейгенбаума":
Грех №4. Черезмерное увлечение автоматизацией.

Деминг: "Знаниям нет замены".
оч. интересно.
прошу прощения не считать за флуд, но уважаемый Garya, не могли бы указать литературу по этому поводу.Рекомендую читать "сверху-вниз". Есть еще периодические журналы "Стандарты и качество" и цикл приложений к нему - ценнейшие источники информации. А книжки вот:

Элия М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель: Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье. – М: Логос, 2000
Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. – М: Альпина Бизнес Букс, 2005
У. Эдвард Деминг. Новая экономика. (Библиотека эксперта) – М.: Эксмо, 2006
Нормативные документы СМК РФ:
ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь".
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества. Требования".
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности".
ГОСТ Р ИСО 19011-2003 "Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента".
ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005 "Статистические методы. Руководство по применению в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001«
ГОСТ Р ИСО/ТО 10014-2005 "Руководство по управлению экономикой качества."
Ватсон Г. Методология «Шесть сигм» для лидеров, или Как достичь 3,4 дефекта на миллион возможностей. – М: РИА «Стандарты и качество», 2006
Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. (MBA). М.: Эксмо, 2005
Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. – M: Альпина Паблишер, 2002
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М: Манн, Иванов и Фейбер, 2006
Майкл Хаммер. Бизнес в XXI веке: повестка дня. – М: Добрая книга, 2005
С.Джордж, А.Ваймерскирх. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб., «Виктория плюс», 2002

P.S. Это не полный список. Из моей старой презентации... Неплохо было бы еще и Фейгенбаума почитать... Фейгенбаум, Джуран и Деминг - три столпа TQM.

GaryaФейгенбаум, Джуран и Деминг - три столпа TQM.Деминг несколько лет назад умер. Двое остальных живы (Джуран недавно справил 80-летний юбилей) и продолжают будоражить умы.

guest_20040621Вариабельность - в пределах модели процесса. Какие атрибуты и как будут меняться - важно с точки зрения предметной области, но совершенно не важно с точки зрения проектирования: модель полностью определяет процесс.В "теории глубинных знаний" Деминга (а также в "6 сигмах", в ISO и т.д.) все вариации делятся на вариации двух видов. С вариациями первого вида (детерминированными) борятся до тех пор, пока от них не останется и следа. До тех пор, пока такое положение не будет достигнуто, считается, что процесс - НЕ УПРАВЛЯЕМ . То есть, на первой фазе предпринимаются попытки подогнать модель под наблюдаемые явления. Если беспристрастные математические законы продолжают регистрировать некоторую активность за пределами явлений, охваченных моделью, предпринимаются вполне конкретные действия по выверенным и математически обоснованным методикам для выявления всего того, что влияет на систему, но находится за пределами ранее уже построенной модели. И выявленные за пределами модели факторы включаются в описание модели.

Вторая фаза наступает тогда, когда собранная за длительный период времени статистика подтверждает отсутствие особых причин вариаций - все вариации преимущественно подчиняются закону распределения Гаусса (т.е. нормальному распределению). Только начиная с этого момента построенная и ранее постоянно модифицируемая модель бизнес-процесса считается адекватной моделью реальной системы. А система считается УПРАВЛЯЕМОЙ . И начиная с этого момента включаются в работу совершенно другие механизмы по ее оптимизации.

Вы можете строить какие угодно модели системы, но получите ли вы доказательство того, что составленная Вами модель адекватна моделируемой системе? Или хотя бы какую-то объективную оценку степени адекватности? Не ломайте голову над изобретением велосипеда. Всё уже давно изобретено. Читайте Деминга.