Господа, "процессное управление" - это не просто управление по схемке с квадратиками и стрелочками. А точнее, это СОВСЕМ НЕ управление по схемке. У него совершенно другая подоплека. А схемка с квадратиками и стрелочками - это так, внешнее проявление. Давайте смотреть в суть...

Сутью же является "цикл постоянных улучшений", он же цикл PDCA в TQM, он же цикл DMAIC в "шести сигмах", он же "цикл Шухарта-Деминга". Если постоянные улучшения действительно производятся, то бизнес-процесс не может оставаться неизменным. В этом - ГЛАВНОЕ !

А поскольку он не остается неизменным и, в особенности, если он изменяется СИЛЬНО , то он не может оставаться похожим на бизнес-процессы другого предприятия, даже если изначально он и был таковым.

Обязательность изменений - это одно из главных требований процессного подхода. Стандарты ISO 9001 по сравнению с ISO 9000 более отчетливо прописывают измеримость подобных изменений. Они требуют, чтобы каждое изменение четко фиксировалось, но это еще не всё. Должна производиться оценка на основе сбалансированных показателей (финансовых, потребительских, качественных) РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ всех изменений.

Так что уникальность БП - это не миф, а реальность.

И еще кое-что... БП подвергается мониторингу не с бухты-барахты. Критичные характеристики операций подвергаются измерению и регистрации ("записи" в терминологии ISO) так же не с бухты-барахты. А для того, чтобы выявить причины ВАРИАЦИЙ . Апологетами командно-функционального управления, как правило, не осознается степень влияния вариаций на эффективность работы управляющей системы. У них этой категории просто не существует, они ее не рассматривают. Между тем, именно "благодаря" вариациям в системе управления происходят колоссальные операционные потери - это доказано математически, это не голословное утверждение. Это доказано изначально в разделе математики, называемом "исследованием операций". И это доказано в "теории глубинных знаний" Деминга (практика, выдающегося человека, изменившего представления об управлении, ученого-математика, кстати). Для контроля вариаций и выявления их причин - а причины делятся на две категории - "общие" (случайные) и "особые" (детерминированные, обусловленные воздействием факторов, не охваченных системой управления) имеется множество способов, один из самых действенных - регистрация контролируемых параметров на ККШ (контрольных картах Шухарта).

К чему я это говорю? К тому, что слишком упрощенные представления о модификациях бизнес-процесса безотносительно к привязке к анализу вариаций - это бесполезное занятие. Изменение бизнес-процесса может приводить к включению в систему управления ранее неконтролируемых факторов, может приводить к его детализации, может приводить к инновациям иного рода (например, замене технологического оборудования или оснастки). Уникальность каждого БП - в уникальности решения именно этих задач. А не в схемке в стиле снабжение - производство - склад - сбыт.

gybson GaryaАпологетами командно-функционального управления, как правило, не осознается степень влияния вариаций на эффективность работы управляющей системы

Сознайтесь, откуда цитата? :)Не совсем цитата. Но что-то подобное недавно прочитал в журнале "Стандарты и качество". Автора статьи не помню.

ConceptВроде бы если никто не оспаривает ни того, что существуют "стнадартные" процессы, ни того, что существуют "уникальные", то в чем собственно проблема? Может быть как раз не в том, чтобы доказать существование тех или других, а выяснить, как именно в конкретной ситуации определить: как рассматривать конкретный процесс - как стандартный или как уникальный?ПМСМ, "стандартным" может быть только очень обобщенное представление процесса. Оно не имеет никакой практической пользы. Этакий "сферический конь в вакууме". Или той схемки, которую я составил выше из четырех слов. Такое представление БП с точки зрения процессного подхода совершенно бесполезно. Процессный подход "вгрызается в детали", в молекулы, в суть происходящего. Он выявляет те колоссальные потери, которые остаются невидимыми для поверхностного взгляда.

Приведу такую аллегорию. Взгляд на яблоко дает нам представление о нем как об объекте. Наша задача добиться, чтобы этот объект занимал минимум пространства. Поверхностный взгляд требует уменьшения его объема методом усечения: взяли ножик - чик, чик, яблоко стало меньше (в оригинале - затраты). Но при этом яблоко немножко перестало быть яблоком. Оно потеряло в качестве.
Приходит Деминг и говорит - а давайте заглянем, что там на уровне молекул? И выясняется, что между молекулами - просто космические расстояния (в сравнении с их размерами)! Если "сдвинуть" эти молекулы хотя бы в несколько раз (а не на несколько порядков), яблоко останется яблоком, а занимаемый им объем в пространстве сократится в несколько раз (а не на 2%) - i.e. операционные расходы.

"Процессный подход" - это микроскоп для перевода своего восприятия системы управления на уровень молекул.