У нас руководство приглашало толпы аудиторов, дабы со всех ракурсов рассмотреть, каким образом лучше ввести бюджетное управление, какое ПО для это использовать и что оно может дать нам хорошего. После длительного обмусоливания пришли к выводу, что основная часть этого самого бюджетирования у нас уже есть, просто называлась он "планирование", а не "бюджетирование". А то, чего нет, нам особо без надобности. :) Ну и вкладываться в дорогое ПО тоже передумали.

2 SergINI. Респект. Бюджетирование - это прежде всего жесткая система, а не гибкая. Можно задать квоты выхода факта за пределы плана, но в случае выхода факты приходится подстраивать под план, а не наоборот. Жесткие регламенты. У нас это есть, но в более гибком виде. Просто то, что идет в рамках плана привлекает к себе внимание на фазе утверждения плана, а то, что проходит вне плана, привлекает к себе повышенное внимание руководства на этапе исполнения. И исполнителю приходится обосновывать, почему эти факты не были включены в план. Если руководство видит, что причина в безалаберности, оно наказывает сотрудника (например, может лишить премии). А если видит, что факт был действительно трудно прогнозируемым, то просто перестраивает графики поступления и расхода средств.

Бюджетирование как таковое у нас имеется, но оно реализовано частично, а не в полной мере. Собственно, всё что оно дает - это четкость и контроль. Но мы открыли для себя, что бюджетирование может приносить не только пользу, но и вред. Скажем, руководитель IT-подразделения должен пройти процедуру защиты бюджета IT-подразделения. В этой процедуре задача финансистов и менеджмента сократить расходы до минимально приемлемого уровня, а задача IT-руководителя доказать, что этот самый минимальный уровень находится именно вот тут, а не ниже. IT-стратегия увязывается на общую стратегию бизнеса... Но! Как говорится, "человек предполагает, а бог располагает". В рыночных условиях уже после принятия всех стратегий могут вскрыться тенденции или факты, которые потребуют внесения радикальных изменений в ранее утвержденные планы. Например, может быть принято решение об открытии нового подразделения для экспансии на внезапно освободившуюся нишу рынка - для этого подразделения понадобятся компьютеры, программное обеспечение, и выяснится, что в ранее сформированный бюджет IT-подразделения эти расходы не вписываются. Можно, конечно, составить отдельный инновационный бюджет под отдельный проект, но тогда возникают проблемы определения первичности/вторичности бюджета на IT вообще и по направлениям расходов в частности (то ли бюджеты выстраиваются "снизу", то ли "сверху"). Если подобный поворот дел не был предусмотрен регламентами, то приходится либо идти на их нарушение, либо терять нишу рынка, которая могла бы быть захвачена при достаточном ресурсе гибкости и адаптивности, которого бюджетирование может и лишить. Изменение же регламентов, особенно, если оно происходит слишком часто, ничего хорошего не даст, кроме всеобщего раздражения и ощущения работы в искуственной, не имеющей привязки к реальности, среде.

В общем, бюджетное управление (для которого и вводится обычно система бюджетирования) - это ПЛАНОВОЕ ведение хозяйства с попытками подчинить реальность и подстроить ее под план. Где-то эта затея проходит, а где-то нет. Для нашего холдинга она проходит "наполовину".