rubsterГоспода, добрый день!
Есть задача формирования бизнес-процесса косолидированных закупок холдинга
Есть ли у кого опыт внедрения указанного процесса либо может кто поделится ссылками по данной теме либо возможно кто-либо выскажет свое мнение по целесообразности и объему работ упомянутой темы


1) Бизнес процесс закупок сырья материалов и товаров сильно отличается от процесса закупок обеспечивающих собственные потребности предприятия. По сути это 2 разных процесса. Далее я буду про первый случай писать


2) Вообщето это называется SCM. "Управление цепочками поставок" просто поиск по аббревиатуре.

3) Реально применяемых методологий планирования не очень много:
Минимакс
Фиксированный объем заказ
Фиксированный интервал между заказами
EOQ
Объемно календарное планирование.

Но мне приходилось встречаются очень многими вариациями на тему.

а) Логистик смотрел суммарный сток холдинга и заказывал исходя из скорости продаж. Неровности заказов подразделений более-мене выранивались. РАспределение происходило по принципу. Кто первый заказал тот и получил.

б) Логистик планировал на основании стока только центрального склада. Не обращая внимания внутренняя отгрузка или отгрузка клиенту. Крайним случаем был отказ от отгрузок клиенту с центрального склада.Для продаж из центра, Товар сначала должен был перераспределится на виртуальный склад центра. Этот подход мне не нравится.

в) По складам в начале месяца планово-экономическим отделом для каждого филиала планировались максимумы на складах исходя из планов продаж и графика поставок с центрального склада. Максимум центрального склада считался исходя из общего стока холдинга и графика поставок. При каждой поставке товар довозился до максимума. В случае дефицита товар распределялся пропорционально максимуму. Хотя были исключения.



4) Встречал также разные варианты сбора планов продаж.
а) Централизованный.
С центрального офиса сами спускали в регионы планы продаж. Согласно этих планов и определялся сток.
б) Прямой.
Все подразделения и иногда даже дилеры сами слали свои продажи в центральный офис потом там слаживали в общий план продаж холдинга на основе которого строился план закупок.
В) По цепочке.
Каждое подразделение считало свой план расходов. На его основе составляло план закупок и слало на региональный склад.
На региональном складе план закупок подразделения включался в свой план расходов. На его основе составляло план закупок и слало на уровень выше.
И так далее...
При четырех уровнях такая система у меня загнулась.


5) Распределения товаров между подразделениями. Обычно актуальная тема в случае дефицита.
a) Конкурентный. Кто первый встал того и тапки.
b) По приоритетам.Как вариант по расстоянию.
в) Пропорциональный. Мне нравится распределение пропорционально плану продаж. Это не дает возможности подразделениям занижать планы продаж.
г) Смешанный. Например, в первую очередь обслуживаются подразделения в регионе центрального склада. Зачем тратится на региональные перевозки если товар продается в центре. Потом пропорционально остальные регионы.

6) Литературу почитать полезно, но здравый смысл всегда рулит.