WJ, сейчас придет A_S_U и скажет, что заданный Вами вопрос намекает на ущербность функций только лишь потому, что эти функции не слишком детально сформулированы. В частности, функция производственного рабочего должна быть сформулирована таким образом, чтобы она охватывала в том числе события, происходящие в отделе сбыта и маркетинга, чтобы зарплата рабочего ставилась в зависимость не от количества проделанной им работы (увеличение производительности которой приводит к увеличению мертвого остатка незавершенки и замороженной на складе готовой продукцуии), а от объемов реализации . И что решить эти задачи можно просто более тщательным прописыванием функций.
Вот тут, в этом самом месте, я и делаю тот акцент, который делал выше. Если " НЕ ущербное" прописывание функций отдельных работников и/или подразделений требует охвата в этом описании деятельности всего предприятия, то это уже не описание функции конкретного работника. Это описание бизнес-процесса. Потому что за исключением 1%, специфического для того работника или подразделения, для которого мы пытаемся описать его функцию, остальные 99% этого "описания фнукции" будут относиться к общим вопросам и принципам взаимодействия вообще всех и каждого в рамках бизнес-процесса . То есть, имея намерение столь же детально описать функции каждого из 1000 работников, как это позволяет добиться формализация в виде бизнес-процесса, мы вынуждены будем 1000 раз повторить примерно 99% одного и того же текста в 1000 ЯКОБЫ РАЗНЫХ "функций". На самом же деле мы вынуждены будем описать весь бизнес-процесс , охватывающий множество других его участников, и лишь выделить в нем ту часть, которая имеет отношение к данному конкретному работнику или подразделению.
Если подходить с этих позиций, то да - функции могут быть описаны не менее детально, нежели бизнес-процессы и быть адекватным бизнес-процессам. Но начиная с того момента, как их до такой степени детально описали, они уже утрачивают смысл "функции" конкретного подразделения или работника, поскольку подавляющая часть детального описания будет охватывать "функции" совсем других работников и подразделений.
В реальной практике такое детальное 1000-кратное описание функций различных сотрудников или подразделений - слишком трудоемко. Поэтому на практике столь детальное прописывание функций (или инструкций) используется крайне редко (только на предприятиях оборонной промышленности). На подготовку до такой степени детализированных инструкций уходят колоссальные усилия массивной бюрократической машины, которую не всякое предприятие может себе позволить. И, самое главное, в случае возникновения необходимости (например, в результате непредвиденного изменения условий существования системы) внести изменения в работу системы при таком подходе оказывается слишком трудоемко. Если изменения коснуться всего лишь одного участка работы, вносить изменения придется в инструкции-функции не только этого участка, но и большинства других участков. Трудно обеспечить согласованность таких изменений. Именно поэтому попытка представить детально формализованное описание работы предприятия в виде функций-инструкций для сотрудников и подразделений на практике применяется очень редко, а когда применяется, оказывается крайне неудобной для быстрой адаптации системы под постоянно изменяющиеся условия.
Представление вместо совокупности функций совокупности бизнес-процессов позволяет решить эти проблемы. И, самое главное, предоставляет возможность производить быстрое и согласованное изменение формализованного описания системы.

andbary1. Описываемое вами решение, возможно... вот только ввод арбитража в лице отдела маркетинга несравнимо более элегантное и решающее существенно больший круг задач!Не совсем понял, что Вы имели в виду и о каком арбитраже говорили. Если о введении функции вмешательства отделом маркетинга в дела других подразделений, то отчасти с Вами соглашусь, оставив под вопросом следующие аспекты:
а) Формализация собственно арбитража (я не говорю, что это невозможно, но, честно говоря, так и не понял позицию своих опонентов - по-моему, некоторые из них полагают, что формализовать арбитраж невозможно, и он всегда должен быть "рукопашным")
б) В случае отсутствия расхождений во взаимопонимании вопросов возможности формализации абритража - это степень детализации управления процессами, происходящих в других подразделениях при подобном арбитраже.

Степень детализации может различаться очень существенно. Хорошо управляемая система - это система, в которой мельчайшие действия и операции контролируемы. Для производственного предприятия случай наиболее детализированного управления - это пооперационное управление. Желательно, с применением автоамтизации технологических операций и интеграции SCADA-систем с общей системой управления предприятием. В общем случае менеджмент предприятия обычно старается увеличить степень детализации - получать информацию не раз в месяц, а раз в неделю, не раз в неделю а раз в день, не раз в день, а раз в час - это детализация по времени. Получать информацию не об общем объеме чего-либо, а с разбивкой по заявкам покупателей, по видам продукции, по видам затрат (это детализация по аналитическим разрезам), более точно распределять некоторые виды затрат (например, расходы на транспортировку нескольких видов материалов одним автомобилем под несколько разных видов продукции).

Однако, единовременное максимальное увеличение степени детализации по целому ряду причин, как правило, невозможно. Или, по меньшей мере, очень болезненно, рискованно и связано с высокими накладными расходами. Когда речь идет об арбитраже, возникает вопрос этой самой степени детализации информации. То ли управляющие воздействия, формируемые со стороны отдела маркетнига, должны влиять на крупные партии, то ли на средние, то ли на мелкие, то ли вообще на конкретные единичные изделия.

Конечно, можно один раз прописать эту самую степень детализации. Но каким образом удовлетворить желание руководства ее увеличивать? Либо один раз все сломать и с нуля построить в пооперационном варианте, либо в каком-то среднем... Но пооперационный вариант, скорее всего, сразу и с нуля реализовать не удастся. Нужно сначала задаться целью изменить систему до какого-то промежуточного состояния, потом еще до какого-то состояния с еще более высокой степенью детализации... И так несколько раз - до пооперационного управления.

Теперь, собственно, вопрос. КАК всё это сделать? КАК нам запланировать постепенное продвижение к цели? Насколько трудоемким будет внесение соответствующих изменений во все эти функции подразделений и функции арбитража при каждом увеличении степени детализации? Вот он - главный вопрос! Не просто сделать фотографию и успокоиться. А выстроить последовательность кадров и получить картинку в движении!

andbary2. Прописать все бизнес процессы возможно... Это приводит примерно к тому же, что и описание функций (необходимости содержать огромный бюрократический аппарат).Это приведет к сокращению бюрократического аппарата. Потому что отпадет необходимость "отдавать распоряжения". Люди могут сами выстроить свою работу и взаимодействие друг с другом, если у них имеется для этого достаточная информация. Бюрократический аппарат с этого момента занимается только выявлением отклонений от нормального хода вещей - и предпринимает меры, чтобы подобные отклонения больше не происходили.

мод WJЗарплата рабочего зависит от количества сделанных деталей, а не от количества проданных . Его мало волнует продажа. Он продолжает "зарабатывать деньги", штампуя на станке детали.
И правильно делает - он выполняет сменно-суточное задание. Вам надо познакомиться с принципами управления промышленным предприятием: календарным планированием, оперативным управлением, управлением закупками и продажами, финансовым управлением и т.д.Мод, пожалуйста будьте более корректны. Вы, скорее всего, не знаете лично своего опонента, и Вам не известно, с чем этот человек знаком, а с чем не знаком. Может оказаться, что этот человек знаком с предметом больше Вас. Не исходите из предпосылки, что кто-то из Вас с опонентом заведомо более грамотный и имеет моральное право учить других. Задаете вопросы - задавайте. Не согласны с чьим-либо мнением - возражайте, приводя аргументы. Имеете намерение просто изложить свою точку зрения - излагайте. Но без намеков на то, что кто-то переучился, а кто-то недоучился, ок? :)

Теперь по сабжу. Если рабочий мотивирован на то, чтобы точить болванки, он в той или иной степени будет вмешиваться в процесс управления и вносить в него коррективы. Он будет пытаться точить болванки даже тогда, когда у предприятия в этом нет необходимости. Если у него сдельная форма оплаты труда, а управление производится на принципах объемно-календарного планирования без детализации до уровня операций, то рабочий будет стараться сделать сначала те операции, за которые он получит более высокую зарплату. Даже если реально у предприятия имеется потребность в более срочном выполнении операций по более дешевым расценкам. Я предвижу Ваши возражения в стиле "мы его заставим", "мы ему наряды дадим только на то что нужно" и т.п. Если коснуться реальных производств, побеседовать по душам с производственниками, с бригадирами, с рабочими, то открывается очень интересная "внутренняя кухня", сложная система взаимоотношений, интересов и т.д. НЕЛЬЗЯ сдельщику просто сказать "а вот сейчас ничего не делай" - он тут же пойдет бунт устраивать. Он как минимум потребует, чтобы ему оформили вынужденный простой и оплатили по средней з/плате. И даже если такие простои каждый раз оформлять и на самом деле оплачивать - это застрелиться можно с дополнительной бумажной возней. И не заставите Вы рабочего лишний раз переналадить станок, если операции переналадки не нормированы и отдельно не оплачиваются (а это случается частенько, особенно, если они не занимают много времени). Не заставите бригадира или начальник смены выписать лишние 10 бумажек - у него вся бумажная возня и так поперек горла стоит.

И вот реальный итог... Рабочий РАБОТАЕТ и точит болванки, которые в данный момент никому не нужны. Болванки складываются возле станка и долго там лежат. Или поступают на цеховой склад - и тоже долго там лежат, пока в них не возникнет потребность. А возникнет она не сейчас, а в достаточно отделенном будущем. Сейчас же завод истратил реальные деньги на реальный материал, оплатил реальную зарплату за то, что просто лежит - оно никому не нужно. Хотя, рабочий доволен, и начальник смены доволен (вместо 10 бумажек выписал одну). И пока он точит никому ненужные болванки, точно так же пролеживают те детали, которые должны быть срочно запущены в работу, потому что клиент ждет выпуска продукции, которая ими комплектуется.

И при чем тут "как это сделано в хороших тиражных системах"? Вы сначла спросите у начальника смены, насколько он подготовлен морально к тому, чтобы предоставлять информацию о сменных заданиях в разбивке по партиям, соответствующим заказам клиентов. Это не вопрос "программной системы". Это вопрос изменения принципов организации работы.

andbaryб) Арбитраж стоит над процесами. Формально (в большинстве мест которые я видел), отдел маркетинга не управляет закупками или продажами. Он создает план продаж и закупок и контролирует его выполнение .Каким образом происходит "контроль его выполнения"? Проясните пожалуйста, какие действия предпринимает отдел маркетинга выявляет отклонения от плана? Или он ничего не предпринимает, а просто констатирует факт перед высшим руководством?

andbaryРуководители очень быстро понимают, что рабочему Петрову нужно все очень хорошо разжевать, а Вася сам догадается... С течением времени, в зависимости от компании там либо все формализованно, либо они формализуют отдел кадров на то что б он нанимал только определенный тип работников (соответствующих стандартам компании).Есть такое дело... Потом Вася меняет место работы, а предприятие начинает лихорадить. Потому что кроме самого Васи, оказывается, никто не имел представления, чем он там занимался. А еще он там что-то оптимизировал и что-то изменил по своему усмотрению - так как сам опсчитал нужным, а руководство об этом ни сном, ни духом. Рас часы тикают, значит лишний раз крышку лучше не вскрывать...
Кстати, японцы предпочитают разжевывать даже тем, кому разжевывать не надо. Хотя бы для того, чтобы не порождать проблем с завышенной или заниженной самооценкой у сотрудников. Ну это я просто так, к слову пришлось... :)

andbaryНа одном из предприятий мы создали свыше 300 отчетов и графиков, сейчас используется (из них) всего 5, плюс раз в неделю требуется "экзотика" (одноразовая).Знакомая история... ПМСМ, такая ситуация возникает, когда топ-менеджмент расчитывает ЛИЧНО отслеживать и вмешиваться в в вопросы установки конкретной болванки на конкретный станок. :) Поэтому он требует отчеты ото всех и обо всём. А потом тонет в этой информации.
Процессный подход подразумевает совершенно другое. Информация должна двигаться максимально детализированная, но не к топ-менеджменту, а к тем людям, кто ее непосредственно использует в текущей работе - в четком соответствии с поставленными топ-менеджментом целями. Задача топ-менеджмента не отслеживать абсолютно всё, а выявлять лишь причины отклонений от задуманной схемы работы. Для выявления причин отклонений большого количества отчетов не нужно.
А дать команду на установку болванки на станок может не руководитель, а сама система . Нужно просто формализовать правила, по которым было бы четко ясно, в какой момент она должна посылаться и куда. Команду эту можно послать с помощью какого-то программного комплекса, а можно просто потребовать с исполнителя заданного регламента работы - и вопрос использования средств автоматизации тут стоит несколько сбоку. Эту задачу можно выполнить и без них.

andbaryа) Возможно, но может быть очень трудоемко. Именно поэтому абсолютно прав Проба сил, когда привел 12 присяжных. Есть очень формализованные методы выбора заседателей, но решения они принимаю "в рукопашную".Может быть, я не совсем понятно высказал свою мысль... :)
Я ведь не утверждал, что нужно добиться такой степени формализации, что человеческие мозги окажутся уже и вовсе не нужны... :) Я утверждал, что нужно пытаться добиться МАКСИМАЛЬНО ВОЗМОЖНОЙ степени формализации и детализации. При этом использование "присяжных" на некоторых фазах совсем не исключается.

andbary GaryaБюрократический аппарат с этого момента занимается только выявлением отклонений от нормального хода вещей - и предпринимает меры, чтобы подобные отклонения больше не происходили.1) Этому аппарату необходимо прописать и формализовать все процессы.
2) Постоянно вносить изменения.
3) Очень похоже на еще один арбитраж, который очень тяжело формализуется Да именно так. За исключением п.3). Формализация с детализацией самого верхнего уровня - это и есть схема цикла PDCA. Что именно вкладывается в каждый оборот этого цикла, формализуется на фазе "P" этого цикла. То есть, в формализованный цикл встроен шаг, требующий вполне определенных действий по формализации арбитража с достаточно понятной переодичностью (чем меньше шаг, тем лучше) в объемах, определяемых предварительно оговоренными критериями (малость шага при максимально возможной результативности). Это и есть то самое, на чем я выше делал акцент - в алгоритм встроены шаги по его самомодификации. Именно такая ориентация на самомодификацию и делает систему динамичной, изменчивой и обладающей высокими способностями к адаптации.
TQM, разумеется, не дает четких указаний по поводу того, ЧТО ИМЕННО должно делаться на конкретных фазах конкретных оборотов цикла PDCA на конкретном предприятии. Но он дает ориентиры - каким именно способом и исходя из каких критериев определиться со степенью самомодификации и направлением самомодификации. ПМСМ, по этому поводу не следует испытывать разочарований. Какой смысл произвордить запланированную модификацию бизнес-процессов по заранее полностью определенной схеме, если заведомо известно, какой она в конечном итоге должна стать? На самом же деле это не известно и не может быть известно. Именно поэтому самомодификация производится в некоторой степени методом "нашаривания неизвестно чего в темноте". TQM не диктует четко определенной траектории движения, но тем не менее, она дает рекомендации, каким образом можно в темноте найти то, что ищешь наиболее быстро. Именно так я понимаю цикл PDCA.
И, возвращаясь к арбитражу... В данном конкретном случае арбитраж производит именно "присяжный заседатель", а не "тупой алгоритм". Только "присяжный заседатель" может окинуть взглядом то, что есть и попытаться найти пути улучшения. Поиск этих путей - это ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС , который не может быть формализован. Именно на этой фазе требуется максимальное напряжение мозговых извилин. А не на этапе шурования ручкой огнетушителя при тушении очередного пожара.

andbaryЯ очень давно не встречал производств имеющих описанные проблемы. Так было очень давно, нынче с этим научились достаточно эффективно бороться и никаких проблем (с описанным) не возникает даже на автовазе
P.S. Уже давно там другие проблемы.Интересно послушать, какие же там проблемы, если это, конечно, можно озвучить... :)

A_S_U GaryaИз того факта, что моя точка зрения не совпадает с Вашей, автоматически не следует, что я занимаюсь демагогией. Не согласны? Согласен. Но свой вывод я сделал не на основе несовпадения наших точек зрения, а на основе бездоказательности Ваших утверждений...До сего момента Вы также не предоставили никаких доказательств, что Ваша концепция позволяет адаптировать системы под изменяющиеся внешние условия быстрее, чем цикл PDCA. До того момента, как Вы это реально и фактически сделаете, объявите пожалуйста также и Вашу точку зрения демагогией, дабы продемонстрировать отсутствие в ваших оценках политики двойных стандартов.

A_S_UВам бы надо было повнимательнее посмотреть нашу переписку и... не вырывать фразы из контекста... См. сообщение от 12 окт 06, 21:37 [3256087]А Вам надо было бы внимательнее прочитать мой ответ, чтобы понять, что ни из какого контекста я ничего не вырывал: GaryaМне кажется, на этом форуме собрались здравомыслящие люди, которые вполне способны отличать частное от общего. Надеюсь, Вы не станете искать между ними четко определенной грани? И не будете пытаться заставить меня этим заниматься?Приводит ли к модернизации автомобиля заправка его моторным маслом со специфическими присадками или установка в нем ароматизатора воздуха? Если деталь, использованная в автомобиле, вытачивалась на станках с разной степенью износа, в результате чего у одного автомобиля диаметр вала получился ближе к номинальному, а у другого дальше от номинала (хотя и в пределах допуска), то считается ли тот автомобиль, у которого диаметр вала ближе к номинальному модернизированным (ведь у него будет меньше износ и меньше расход смазочных материалов)? Автомобили одной и той же модели, выпускаемые на разных заводах по одной и той же технологии имеют разные характеристики качества! Автомобили, одной и той же модели, выпущенные в разных партиях с одного и того же конвейера, имеют разные характеристики качества! Два автомобиля, выпущенных в одной и той же партии с одного и того же конвейера имеют разные характеристики качества! Хотя бы потому, что у одного из них на самую малость больше расход топлива, чем у другого, хотя бы потому, что сломаются они не в один и тот же момент. Будете отрицать? Где четкая грань между общими и частными признаками? Нафига Вы апелируете к изменению себестоимости от партии к партии? Вы разве не в курсе, что другие параметры качества от партии к партии также изменяются?
Если Вы видите в своем высказывании еще какой-то контекст, пожалуйста озвучте его, чтобы все его увидели, а не только Ваш третий глаз. И, пожалуйста, сойдите с трибуны и смените немного Вашу позу, а то создается впечатление, что Вы требуете, чтобы кто-то читал Ваши мысли.

A_S_UОбратите внимание на смайлики в начале и конце фразы... Иронии не чувствуете? :)В свою очередь обратите внимание на отсутствие смайликов в этой фразе: GaryaНикто Вам также не запрещает высказывать собственное мнение, но я Вам настойчиво рекомендую делать это в более корректной форме. Это не совет, это предупреждение.

A_S_UЕсли уж... "того, что МОЖЕТ БЫТЬ", то нельзя обойти и "того, что МОЖЕТ НЕ БЫТЬ" и даже "того, что НЕ МОЖЕТ БЫТЬ".
...
GaryaТак и не стало понятно, согласны ли Вы считать себестоимость одной характеристик качества продукции или нет Нет, не считаю. И для того, чтобы была понятной моя точка зрения, я бы рекомендовал заглянуть в историю «развития» термина «качество продукции», начиная от первых британских стандартов, через TQM до ISO 9000... Образно выражаясь «современное» понятие качества можно выразить одной фразой: «Желаю чтобы все...».
ГОСТ Р ИСО 9000-20013.5.2 характеристика качества (en quality characteristic; fr caracteristique qualite): Присущая характеристика (3.5.1) продукции (3.4.2), процесса (3.4.1) или системы (3.2.1), вытекающая из требования (3.1.2).
Примечания
1 "Присущая" означает имеющаяся в чем-то. Прежде всего это относится к постоянной характеристике.
2 Присвоенные характеристики продукции, процесса или системы (например цена продукции, владелец продукции) не являются характеристиками качества этой продукции, процесса или системы.
...
3.1.2 требование (en requirement; fr exigence): Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Примечания
1 "Обычно предполагается" означает, что это общепринятая практика организации (3.3.1), ее потребителей (3.3.5) и других заинтересованных сторон (3.3.7), когда предполагаются рассматриваемые потребности или ожидания.
2 Для обозначения конкретного вида требования могут применяться определяющие слова, например требование к продукции, требование к менеджменту качества, требование потребителя.
3 Установленным является такое требование, которое определено, например в документе (3.7.2).
4 Требования могут выдвигаться различными заинтересованными сторонами.
1. Готовы ли Вы считать ГОСТа "СМК. Основные положения и словарь" (выдержка из которого приведена выше) достаточно компетентным источником в разрешении данного вопроса?
2. Является ли себестоимость продукции присущей продукции характеристикой?
3. Можно ли считать стоимостные характеристики продукции такими характеристиками, которые определяют требования или ожидания клиента (при том, что сами стоимостные характеристики не являются характеристиками качества)?
4. Можно ли считать, что себестоимость определенным образом влияет на ценовые характеристики (характеристики требования)?
Я полагаю, что ответы на все перечисленные вопросы - положительные. И по этой причине себестоимсоть является характеристикой качества продукции. Теперь хотелось бы услышать Ваши аргументы.

A_S_U GaryaИ еще один вопрос - считаете ли Вы качество управления предприятием, на котором производится продукция, влияющей на качество производимой им продукции, если улучшение качества управления привело "всего лишь" к уменьшению себестоимости, при этом не изменив технических характеристик производимой продукции? Из Вашей фразы не очень понятно, что на что влияет... Управление предприятием влияет и на продукцию, и на себестоимость ее производства, и на удовлетворенность как потребителей, так и сотрудников. Вы это хотели услышать?..Нет, не это. Рассмотрим конкретный пример. На предприятии выявлен один лишний рукводитель. Он уволен. Предприятие стало нести меньше расходов (в связи с экономией на ФЗП). На техпроцессе это никак не отразилось, технические характеристики производимой продукции не изменились. Изменилась только себестоимость производимой продукции. Привело ли это к изменению качества продукции? Если нет, то какой смысл был в сокращении непроизводительных расходов?
И еще дополнительные вопросы на случай, если Вы увидете другие смыслы:
1. Изменилась ли конкурентоспособность предприятия с момента сокращения расходов?
2. Если до Вас, как для потребителя ПО, дошли слухи о сложном финансовом положении одного из поставщиков ПО, повлияет ли это на Ваш выбор ПО, если на рынке присутствует несколько конкурентов, предлагающих ПО приблизительно по одинаковой цене и с одинаковой функциональностью с тем учетом, что приобретя ПО у одного из поставщиков, положение на рынке которого нестабильно, Вы можете раньше времени лишиться техподдрежки и возможности дальнейшего развития своих участков автоматизации на базе новых версий ПО, которые, ВОЗМОЖНО (всего лишь ВОЗМОЖНО !) появятся в будущем ?
3. Имеет ли значение для предприятия тот факт, что в случае обострения конкурентной борьбы то предприятие, которое имеет "запас прочности" (в виде разницы между стоимостью и себестоимостью) одно из них сможет снизить цену на производимую продукцию, оставшись при этом рентабельным, а другое нет? ( ВОЗМОЖНО, В БУДУЩЕМ всего лишь)
4. Имеет ли значение для предприятия тот факт, что в случае обострения конкурентной борьбы одно из них сможет предоставить своим клиентам бесплатно дополнительные услуги по сопровождению ранее проданных продуктов, изменив при этом их качество, а другое не сможет? ( ВОЗМОЖНО, В БУДУЩЕМ всего лишь)
И если ответы на эти вопросы положительные, то объясните пожалуйста, что именно Вас так развеселило, когда я упомянул про будущее?

A_S_UGarya, я очень долго вчитывался в приведенную Вами цитату, но, увы, так и не нашел в ней призываЯ слишком поторопился Вам ответить, и поэтому не заметил, что Вы изменили смысл моего высказывание с точностью до наоборот. Давайте вернемся к истокам:
A_S_U GaryaНо если их я более-менее понял, то Вас я совершенно не понимаю. То Вы утверждаете, что систрему нужно рассматривать только вцелом (цитирую Вас:«Целое не тождественно сумме его частей» об этом писал еще Аристотель... Если Вы переходите к рассмотрению частей, то... целого Вы не получите.), то вдруг заявляете, что нет никакого смысла "ломать барьеры" между частями и рассматривать систему вцелом Можете привести цитату, где я утверждаю, что не надо «рассматривать систему вцелом»? Или ту, где я утверждаю, что «нет никакого смысла "ломать барьеры" между частями»?Очень своеобразный метод аргументации, построенный на инвертировании смысла высказывания опонента, видимо в надежде, что он этого не заметит (Вы потому так надсадно смеялись, что Ваша затея удалась?). Если же убрать вставленное Вами в высказывание "НЕ" и немножечко пошире приоткрыть веки, то можно увидеть подтверждающую мое утверждение цитату собственно в самом высказывании (она там выделена синим цветом).

A_S_U GaryaИ в каких же именно случаях что именно нужно делать? "Догадайся сам"? Это и есть тот принцип, который Вы проповедуете? И на этот вопрос я давал ответ (еще в самых первых своих сообщениях)... Поступать надо в полном соответствии со сложившей ситуацией (оценка внешней среды и состояния объекта управления), желаемым результатом/целью (оценка требований и ограничений) и возможными/допустимыми средствами/методами... Все это, включая оценки, можно найти в теории управления...Я начинаю немного путаться, какую из теорий Вы рекомендуете использовать - "теорию управления" или "теорию систем"? Или обе?
По сути:
- "оценка требований и ограничений" и "оценка внешней среды и состояния объекта управления" - Plan
- "поступать надо" и "возможными/допустимыми средствами/методами" - Do
- ??? - Check
- ??? - Act
1. Вы считаете, что проверка результатов поступков излишняя?
2. Вы полагаете внесение корректировок по результатам проверки результатов поступков излишними?
3. Если на оба вопроса ответ отрицательный, то чем Вас не устраивает цикл PDCA и каковы все же базовые отличия предлагаемой Вами концепции от той, которую Вы критикуете?

A_S_U Garya A_S_U GaryaНасколько я понял, Вы являетесь приверженцем управления в соответствии с теорией системЕсли предприятие является системой, то... это вполне естественно...А если она является ПОСТОЯННО ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ системой?Наверное, я открою большую тайну, если скажу, что предприятие является... открытой системой...Что опять смешно? Давайте смеяться вместе:
цитата стр.50
Важно, однако, заметить, что как изучение, так и перестройка или даже создание организации на основе теории систем во всех случаях будут иметь существенно редукционистский характер, и, следовательно, фактическое поведение организации в некоторых случаях может существенно отличаться от проектируемого.
...
Вместе с тем следует отдавать себе отчет не только в преимуществах, которые дает перестройка или построение организации на основе постулированных схем, но и в опасностях, к которым она в силу своего редукционисткого характера может привести. Применение теории систем к созданию организаций - мощное средство, которое, однако, требует предельно квалифицированного и осторожного обращения.
...
Ограничениями ... являются состояние теории систем, овладение специалистом теорией систем, его способность интерпретировать мероприятие как систему определенного класса.
...
Поскольку все подходы, основанные на теории систем, являются редукционистскими, можно думать, что среди них нет "хороших", а есть "хорошие" лишь в том или ином отношении.
Адекватная интерпретация понятий несовместима с концепцией редукционизма, развиваемой логическим позитивизмом, абсолютизирующим формальный момент интерпретации, при котором нижним пределом общности понятий во всех случаях являются только чувственные данные.

A_S_U, объясните мне, студенту-двоечнику (по сравнению с Вами, разумеется :) ) одну вещь. Предположим, что Вам удалось меня убедить, что Ваша концепция - действительно самая лучшая из имеющихся в распоряжении человечества. Что Вы предлагаете мне делать дальше? Ну, хотя бы крупными шагами. Первый шаг, я полагаю, мне, начальнику управления IT управляющей компании холдинга, изучить досконально теорию систем и теорию управления. А второй? Идти с этим к топ-менеджменту, к менеджменту среднего звена и т.д. и требовать, чтобы они всё это тоже изучили? До какой степени Ваша концепция подходит для применения ее на практике "простыми советскими менеджерами", не имеющим званий академиков и не пившим пиво с Хаммером и Конфуцием? Или Вы предлагаете восползоваться услугами специалиста в этой области (Вас, например), которому менеджмент должен просто поверить на слово и далее просто выполнять его указания за определенное вознаграждение?

У Абдикеева я читаю:
стр.150Теория систем позволяет решить важную проблему определения понятия "подход к совершенствованию организации". Мы определим такой "подход" как пару теоретических объектов: одним из которых является класс ситем, который используется для описания организаций; вторым - описание (в терминах принятого класса) тех изменений, которые при данном понимании организации решено произвести. Описание изменений само определяет некоторую систему, а именно - систему, решающую проблему совершенствования организации при данном ее понимании.Исходя из сказанного, я начинаю догадываться, что "теория систем" - это теория описания всех возможных абстрактных моделей одной реальной системы. TQM, насколько я понимаю, можно представить как одну из моделей теории систем. Первый класс систем - это система совокупности бизнес-процессов, второй класс систем - это цикл PDCA. Его концепция не противоречит "теории систем". В то же время, он представляет меньшую степень абстракции и может быть более четко представлен вполне конкретными шагами, которые могла бы быть реализованы на практике. Вполне возможно, что и не представляющие всех возможных вариантов поведения. Вполне возможно, что по этой причине и не самого оптимального варианта. Но с учетом озвученных в ней же самой рекомендаций и ограничений применимости подобной модели (ориентация на повторяющиеся операции, например) при грамотном использовании концепции TQM вероятность получить близкую к наиболее оптимальной модели повышается, в особенности, если применяется она комплексно - совместно с другими подходами (кайдзен + кайкаку + TOC + и т.д.).
Концепция TOC может быть также представлена в виде одной из моделей теории систем - аналогично концепции TQM. А также их совокупность может быть представлена в виде одной из моделей теории систем...
...
Теперь объясните мне пожалуйста, в чем я ошибаюсь и что именно я понимаю неправильно? Желательно, с какими-нибудь более вескими аргументами, нежели аргументам в стиле "да ты просто чайник".

A_S_UДля того, чтобы TQM перестал быть бульварным чтивом, он должен предложить модель предприятия, верифицировать ее на основе принятых аксиом (с помощью банальных, но строгих, логических заключений), строго доказать возможность принятия этой моделью формы любого предприятия. Далее, продолжить тот же анализ относительно элементов данной системы (подразделений предприятия). Определить механизмы взаимодействия системы и ее элементов. Наконец, описать взаимодействие системы с внешним окружением (поскольку, предприятие является типичной открытой системой). Как видите... все очень просто :) А сам факт того, что надо описывать бизнес-процессы, является наилучшим свидетельством бульварщины...Насколько я понял, "предложение модели" TQM, верификации и т.д. в терминах теории систем сделано не было? Допустим. Но следует ли понимать Ваши слова так, что это в принципе невозможно сделать, если задаться такой целью?
И еще один вопрос... Когда средневековые люди изобрели арбалет, можно было каким-нибудь способом догадаться, что он более эффективен, нежели лук, не прибегая при этом к описаню модели арбалета, верификации на основе аксиом и т.д. в терминах теории систем? Или они тогда допустили большую ошибку, не сделав этого и ни в коем случае не должны были использовать арбалет вместо лука? Если же все-таки не допустили ошибки, то почему Вы пытаетесь обявить использование TQM подобной ошибкой? Или Вы хотите предложить людям, познавшим лук, но еще не познавшим арбалет, сразу автомат Калашникова? :)

A_S_UКак работает Канбан знаете? Флажок подняли и поставщики начинают делать нужную продукцию/полуфабрикаты. Как они это делают никого не касается... Говоря Вашими словами, мы декларируем «локальную цель» для «локального участка, оставив на совесть руководителей этих "частей" все аспекты, связанные с расстановкой приоритетов»... На Ваше несчастье я знаю, как работает Канбан. И знаю в рамках Канбана имеются формализованные методики определения приоритетов операций. Самая простая из них - FIFO. Наиболее оптимальная и чаще используемая на практике - "критическое отношение".

A_S_UПозвольте я Вам открою еще один очень большой секрет... В древнем Китае зародилось учение У-Син (о пяти (перво)элементах). По своей глубине это учение значительно превосходит «цикл PDCA», а по обширности применения... их вообще нельзя сравнивать.Да, разумеется. А в марксизме-ленинизме вообще столько всего понаворочено! Ну его этот PDCA, займемся марксизмом-ленинизмом...
Почему бы Вам еще не сбацать что-нибудь на языке первоисточников (по-китайски), дабы еще больше продемонстрировать свой кругозор? :)

A_S_U GaryaПри функциональном управлении используется не просто структура, а ИЕРАРХИЧЕСКАЯ структура. Связи в этой структуре задаются в виде взаимодействий начальник-подчиненный. Все остальные связи либо вообще не формализуются, либо формализуются весьма и весьма слабоХм... А надо ли публиковать свои домыслы? Вы начитались таких же критиков, что и Вы сами... Сначала они придумывают нечто, а потом с энтузиазмом это критикуют. Если Вы считаете, что иерархии возникают по чьей-то злой воле или недомыслию кого-то, или что их можно так просто, мимоходом, разрушить, то... мне Вас искренне жаль...Это не мои домыслы. Я могу ссылочки дать, чтобы у Вас не осталось сомнений. Вот, например:
http://www.ozon.ru/context/detail/id/2479314/ стр.48:
Сегодня компании состоят из функциональных "шахт", или "дымоходов", - вертикальных структур, построенных на узких отрезках процесса. ... участники процесса смотрят внутрь - в свой отдел и вверх - на своего начальника, но никто не смотрит наружу - на клиента. Современные проблемы с эффективностью компаний - неизбежные последствия фрагментации процесса.
...
стр.70:
По сути, реинжиниринг действует в направлении, обратном промышленной революции. Он отвергает предложения, заключенные в промышленной парадигме Адама Смита: разделение труда, эффект масштаба, иерархический контроль и все остальные атрибуты экономики, находящейся на ранней стадии развития.
...
стр.74:
Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно.
...
стр.102.
Структура организации становится плоской, а не иерархической Я полагаю, что Ваша концепция в 50-м веке непременно будет выглядеть как "домыслы". Или Вы полагаете, что она исконна?

A_S_U GaryaНикто не утверждает, что рабочий должен что-то улучшать в ущерб основной работе
Неужели?.. А как быть с Демингом?Прошу дать ссылочку или привести цитату.

A_S_U Демингмы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности Рабочему зачитали этот лозунг, вот он и начал «выискивать проблемы» и «улучшать» все подряд... Уже ответил. Ухудшение не может быть улучшением. Кроме того, попытка вычленить из 14-и пунктов Деминга только один и следовать только ему в противоречии с другими - абсурдна.

A_S_U GaryaИменно поэтому улучшения делаются по возможности наиболее мелкими шажочками. Именно для того, чтобы не нанести урона текущей деятельности «Шажочком» урон, конечно, не нанесешь, а вот урончик... запросто...А разве Ваша концепция не может в принципе нанести даже "урончик"?

A_S_UНо маленькие урончики, между прочим, обладают кумулятивным эффектом... Опять про "Check" в PDCA напомнить, или сами вспомните?

A_S_UНикакая совокупность «бизнес-процессов» не даст представления о системе, себе самой, в том числе... Сначала надо понять суть системы, тогда и описывать «бизнес-процессы» не потребуется.Видите ли, всё мироздание - это система. И понять суть отдельной ее части невозможно, не поняв сути всего мироздания. Желаю Вам успехов в понимании сути всего мироздания! Или Вы ее уже поняли? Тогда падаю ниц перед Вами, о Господи!

A_S_U GaryaЗнаете, каковы потребности производства в материалах? Пока до потолка не забит склад его нужно забивать! Про запас! Чтобы производство, не дай бог, не остановилось в результате несвоевременной поставки Хм... Даже не знаю, что на это сказать... Потребности производства считаются весьма прозаично... Есть план выпуска продукции, есть материальные затраты на выпуск продукции каждого вида (номенклатуры). Перемножаем, складываем, получаем потребности производства... хоть на каждую смену и участок, хоть на месяц, на весь цех... И зачем забивать склад?.. Чтобы уменьшить риски остановки производства в связи с несвоевременной поставкой материалов. В вашей формуле риски куда-то провалились... Кстати, причем тут "план выпуска", когда речь идет о потребностях производства , а не клиентов? Вы полагаете, что потребности клиентов каким-то образом влияют на потребности производства? Интересно узнать, каким образом, если между ними нет никакой связи, и бизнес-процесса нет.
И еще хотелось бы узнать, какого же хрена тогда наши российские неэффективные заводы производят и производят продукцию на склад, если у них в этом нет никакой потребности?

A_S_UХм... Вы меня удивляете... Честное слово... Нормативы рассчитывают экономисты Вот как?! Это те, которые сидят на производстве? Если они на производстве не сидят, то каким образом они оказывают влияние на его потребности?

A_S_UЕсли требования соблюдены, то производство не может встать по данной причине. Откройте учебник по экономике предприятия, там все это есть, Garya. Откройте поисковик и посмотрите, сколько предприятий встало в результате пожара, произошедшего на заводе, производящем микросхемы оперативной памяти. Наверное, у них не было экнонмистов, которые бы вовремя затушили бы пожар у своего поставщика... :)

A_S_UУ исполнителей может быть вся необходимая информация для того, чтобы предпринять все необходимые действия. То есть, «давать команду» не обязательно. А зачем с «менеджерами» разбираться?А затем, чтобы понять, есть ли в нем необходимость. Как выяснили, большой необходимости нет. Нет необходимости в менеджере функционального подразделения - нет необходимости в выполнении им функций от имени своего подразделения. Не так ли?

A_S_U GaryaТаким образом, задача "устранения барьеров" также может решаться методами TQMGarya, попробуйте понять, что от согласований Вы никуда не уйдете... это невозможно в принципе, поскольку иначе не будет системы... То есть, не суть важно, оптимальна система или не оптимальна. Мы ее изменять не будем, потому что в нирвану все равно не попадем? :) А может быть, нам еще барьеров понастроить, чтобы прежним барьерам веселее было? Тогда уже будет не просто система, а СИСТЕМИЩА !
A_S_U, "попробуйте понять", что я не намерен полностью устранить все согласования. Я намерен просто уменьшить их до возможного минимума... :)
A_S_UВопрос только в том, как избежать избыточных согласований.О, кажется сделали "шажок" в цикли PDCA в направлении к консенсусу... :)
A_S_Uв разных условиях избыточными будут разные согласования.О! Еще один шажок к консенсусу! Вот потому-то в цикле PDCA и происходит постоянное прощупывание условий. :)

A_S_UА если Вы «нарисуете» «бизнес-процесс» начинающийся в одном элементе системе (подразделении предприятия) и заканчивающийся в другом элементе, то манипулировать такой связью система не сможет. Ну вот, зашагали обратно... А как же цикл PDCA?

A_S_UПридется разрушать Ваш процесс... или система потеряет необходимую гибкость (не сможет оперативно реагировать на внешние и внутренние возмущения).Ну да, изменение в цикле PDCA - это отчасти разрушение, отчасти созидание... :)

A_S_UТак, Garya, теперь я настаиваю, чтобы Вы опубликовали цитату, где я предлагаю себя в качестве кумира!
A_S_UС любой теорией я знакомлюсь только до той степени, в которой она не превращается в абсурд, остальное просто отбрасываю. Совсем не зря я прошу доказать Вас Ваши утверждения.Из этого высказывания можно понять, что все, что лично Вы не признаете, уже заведомо является абсурдом. Посему Все знания мира следует выверять конкретно по Вам.

A_S_UМне же нужны строгие доказательства, остальное считаю бульварщиной.Послушайте, Вы тут очень много говорили про "лозунги" и про то, что вы строго можете доказать. Ну так докажите! С удовольствием Вас послушаем... :) А я попытаюсь Вам опонировать, если Вы не возражаете. Только чтобы большой объем текста не набирать, озвучте пожалуйста ваши "постулаты" и "аксиомы" сначала. А я вам попытаюсь доказать, что они - не в меньшей степени "бульварны", чем стандарты ISO... :)

A_S_UЛюбая наука зиждется на аксиоматическом базисе...Да, именно поэтому никакая наука не способна познать истину в конечной инстанции. В том числе и Ваша.

A_S_UК аксиоматическому базису предъявляется несколько требований... Непротиворечивость – одно из них.Давайте, озвучивайте. Посмотрим, до какой степени они непротиворечивы... :)

И еще... Некоторые из обращенных к Вам "неудобных" Вам вопросов Вы просто проигнорировали. Надо полагать, это одно из правил ведения Вами цивилизованного диспута... :) Например, я задавал Вам вопрос про то, планируете ли Вы продать (получить деньги) за разработанный Вами программный продукт, в котором, судя по всему, реализована пропагандируемая здесь Вами концепция. Чтобы всем стало отчетливо понятно, есть у Вас какой-либо экономический интерес в поиске единомышлеников на этом форуме или нет. Вот я например, достаточно четко сказал, что у меня такого интереса нет, и объяснил, почему. Хотелось бы все-таки услышать ответ на этот вопрос. :)

Stann2 Garya:
GaryaДа, именно поэтому никакая наука не способна познать истину в конечной инстанции.Это не совсем так.Истина в конечной инстанции - такая степень истины, в которой заведомо и на все времена определена полнота охвата и гарантировано отсутствие ошибок, включая те, которые могут быть выявлены вдальнейшем, истинность которой на момент ее познания высока до такой степени, что не требует никаких проверок, включая проверку практикой, никогда и никакой наукой достигнута не будет. ПМСМ.

StannКаким образом физика познает мир? - предположения и опровержения.
Вначале мы имеем набор наблюдаемых фактов - дробинка падает вниз быстро, гусиное перо тоже падает - но медленно. Предполагаем, что дробинка тяжелее пера, но, подбирая такие (перо, дробинку) что их массы равны, все равно наблюдаем, что перо падает медленнее - опровержение. Тогда мы предполагаем, что на перо оказывается какое-то действие, которое не оказывается на дробинку, например, действие воздуха. Проверяем: помещаем перо и дробинку одинаковых масс в вакуум и оказывается, что там они падают с равной скоростью. Так мы получили теорию о сопротивлении воздуха, согласующуюся с опытом.На 100% согласен со всем, что тут сказано. Я также полагаю, что познание должно опираться на проверку практикой. С Вами не согласен не я, а A_S_U: A_S_UТолько очень недалекие люди считают, что «практика – критерий истины»... На самом же деле... «практика – критерий ложности». То есть, проверка практикой меня не устроит Кроме высказывания своей позиции, он в характерной для него манере также делает некоторые предположения в отношении умственных способностей людей, имеющих точку зрения, отличающуюся от его собственной.