A_S_Uа вырывать цитаты из контекста, считается дурным тоном.Дурным тоном считаются высказывания в стиле "может быть не надо заниматься демагогией?". Или вот такие высказывания, переходящие на личности: A_S_UМне лично интересно было посмотреть, насколько Вы разбираетесь в вопросах, о которых рассуждаете (весьма безаппеляционно порой). Выводы напрашиваются сами...Из того факта, что моя точка зрения не совпадает с Вашей, автоматически не следует, что я занимаюсь демагогией. Не согласны?
По поводу "вырывания фразы из конктекста" - я ничего не вырывал. Я пытался дать ответ на Ваш вопрос таким образом, чтобы Вы сами на него ответили, одновременно прояснив свою собственную позицию. Я не вполне понимаю, почему Вы произесли в диспуте эту фразу "А если учесть, что реальная себестоимость меняется от партии к партии даже однотипной продукции, то... можно ли теперь считать эту продукцию однотипной". Мне кажется, на этом форуме собрались здравомыслящие люди, которые вполне способны отличать частное от общего. Надеюсь, Вы не станете искать между ними четко определенной грани? И не будете пытаться заставить меня этим заниматься?

A_S_UСебестоимость продукции к модификации продукции не имеет отношения. Любой предмет имеет много характеристик, но только часть из них используется для каждой частной классификации. Себестоимость продукции не относится к характеристикам на основе которых происходит определение типов (классов) продукции.Так и не стало понятно, согласны ли Вы считать себестоимость одной характеристик качества продукции или нет.
А для начала ответьте на вопрос, что Вы понимаете под "качеством" - его обывательское понимание - как совокупность характеристик "того, что есть" или более расширенное понимание - совокупность характеристик также "того, что будет" и даже еще более расширенное - "того, что МОЖЕТ БЫТЬ" ?
И еще один вопрос - считаете ли Вы качество управления предприятием, на котором производится продукция, влияющей на качество производимой им продукции, если улучшение качества управления привело "всего лишь" к уменьшению себестоимости, при этом не изменив технических характеристик производимой продукции?

A_S_UМожете привести цитату, где я утверждаю, что не надо «рассматривать систему вцелом»? A_S_UЕсли мы говорим о предприятии, то предприятие и есть «целое»... Ни его функции, ни его процессы, ни его подразделения... но все предприятие, как единое целое...
...
Понимаете, нельзя рассматривать частности без рассмотрения целого. «Целое не тождественно сумме его частей» об этом писал еще Аристотель... Если Вы переходите к рассмотрению частей, то... целого Вы не получите.
...
GaryaСовсем не обязательно пытаться сразу описать все бизнес-процессы. Это слишком трудоемкая задача, и в прорцессе ее выполнения весьма вероятно получить груду неточностей и откровенных ошибок. Лучше описывать по маленьким кусочкам - и сразу запускать эти кусочки в работу
Вот так... не понимая целого?.. Интересный антисистемый подход... получается

A_S_UИли ту, где я утверждаю, что «нет никакого смысла "ломать барьеры" между частями»?
A_S_UНичто не мешает функциям меняться столь же легко, как и процессам.

A_S_UА я утверждал лишь то, что «барьеры в одном случае надо возводить, в другом случае надо ломать, в третьем случае надо поддерживать...»И в каких же именно случаях что именно нужно делать? "Догадайся сам"? Это и есть тот принцип, который Вы проповедуете?

A_S_UЕсли я не соглашаюсь с Вами по каким-то пунктам, то это означает, что я все отрицаю?.. Забавная.. «логика»... Забавная логика - это отрицание всего подряд, очень похожа на логику известного персонажа, который не согласен ни с Энгельсом, ни с Каутским, и при этом сам не предлагает ничего третьего. Вы отрицаете даже то, что чуть выше сами утверждали.
Озвучте альтернативы, а не хихикайте над каждой строчкой - тогда диспут будет более продуктивным.

A_S_U GaryaНасколько я понял, Вы являетесь приверженцем управления в соответствии с теорией систем Если предприятие является системой, то... это вполне естественно...А если она является ПОСТОЯННО ИЗМЕНЯЮЩЕЙСЯ системой?

A_S_UВот это и удивляет, что теории систем не знаем... теории управления, очевидно, тоже... Не здесь ли корни той тяги к «магическим» методикам... методикам, которые после заучивания «заклинаний» творят «чудеса»?Я вполне откровенно признаю, что чего-то могу не знать или не понимать. Подозреваю, что Вы также не Господь Бог (или Вы утверждаете обратное?), и в некоторых вещах (TQM, в частности) тоже не совсем разобрались. Но подобные акценты в диспуте я считаю именно тем, что чуть выше Вы назвали "дурным тоном"... :(

A_S_UСвязи должны быть выявлены при моделировании, а не тогда, когда (информационную) систему внедряют на предприятии. Если в системе реализована нормальная поддержка «слабых» связей, то пользователи (а не разработчики, и не консультанты!) смогут управлять связями, решая свои задачи, а не задачи, связанные с обслуживанием (настройкой и адаптацией) системы.
...
Что же касается изменчивости системы, то она возможна в двух формах: либо за счет перестройки связей между элементами, либо за счет изменения (состава, количества, типов) элементов. Обе формы изменений взаимно обусловлены.Несколько вопросов...
1. Подходы TQM также нацелены на внесение изменений процессными менеджерами (то есть, не консультантами и не разработчиками, а пользователями системы). BPM-системы, поддерживающие этот подход, позволяют изменять либо перестройку связей между элементами (связи между операциями), либо за счет изменения элементов (самих операций). В чем Вы видите противоречие Вашему подходу, почему подходы TQM видятся Вам "бульварным чтивом"?
2. Какую систему Вы предлагаете моделировать - ту, которая сейчас есть, или ту, которая должна получиться в будущем?
3. Если та, которая сейчас есть, то как Вы относитесь к тому факту, что система может измениться много раз за то время, пока Вы ее моделируете, и Вы получите модель системы по состоянию на прошедшее время?
4. Если та, которая должна получиться в будущем, то рассматривает ли теория систем вопросы оптимизации составления будущего плана системы, выявления и корректировки ошибок, выявляемых на пути достижения планируемой системы? Или эти вопросы находятся за рамки рассмотрения теории систем?

A_S_UВ таком случае у Вас получится только один «процессный менеджер» - это генеральный директор...Что же, для некоторых предприятий это очень здравомыслящее предложение - избавиться от лишнего руководящего и вспомогательного персонала. Если один только генеральный директор может справиться с задачами мониторинга. И ничего смешного в этом не вижу.

A_S_UGarya, попробуйте понять, что дефицит не зависит от внутренней организации (тем паче, от названия должностей и методов организации). Распределение дефицита требует арбитража...A_S_U, "попробуйте понять", что арбитраж может быть формализован. Роль арбитра вполне может выполнять "бизнес-процесс арбитража по заданным правилам". Если где-то кто-то когда-то не захочет его формализовать, а использовать только личные предпочтения и "управление от настроения", тогда конечно...
Я понимаю, что формализация достижимо до некоторой степени. Именно поэтому я и согласился с Вами, что реальные предприятия представляют совокупность процессного и функционального менеджмента. Но увеличение доли процессного и уменьшение доли функционального я считаю вполне достойной целью предприятия. Движение к ней приводит к повышению управляемости - за счет более высокой степени детализации формализованного управления.

A_S_UХа-ха-ха... Сделайте открытым для всех процессы распределения таких ресурсов, как деньги, льготы, жилье и т.п... Это называется не "ха-ха-ха", а "повышение прозрачности". К которому стремится любое цивилизованное общество.

A_S_UДело не в неточностях и упущениях, а в том, что арбитражный механизм должен работать даже в условиях равного приоритета, дабы не уподобиться буриданову ослу.Достаточно формализовать для буридановского осла, например, правило FIFO, и он перестанет быть легендарным... Не нужно придумывать проблемы там, где их нет.

A_S_UЕсли напишите «инструкцию» для распределения в случае равенства приоритетов, то получите тот самый пожар, который должны были выявить до того...Не получу никакого пожара. "В случае равенства приоритетов первым доступ к ресурсу получает операция, определенная методом RANDOMIZE()". Только не нужно мне пытаться доказывать, что RANDOMIZE() - неправильный метод. Если он неправильный, значит реального равенства приоритетов нет, и нужно прописать правило более точно, чтобы определить, какой из приоритетов выше.

A_S_U GaryaСобственно, основная разница между функциональным и процессным подходом, как я ее себе понимаю:
Функциональный подход декларирует обобщенные функции без детализации, для чего эти функции нужны и каким образом их выполнение должно быть обеспечено. То есть, декларирует локальные цели для локальных "частей" (участков, подразделений), оставив на совесть руководителей этих "частей" все аспекты, связанные с расстановкой приоритетов Ха-ха-ха... Это и есть основа «японского экономического чуда»... Это основа отставания предприятий, базирующихся на принципах функционального управления, по сравнению с японскими. Если только под словом "это" Вы имели в виду декларацию локальных целей для отдельных частей.
P.S. Прошу Вас впредь воздержаться от "хахакания"... Иначе может создастся впечатление, что Вы не умеете корректно вести диспут.

A_S_U GaryaФункциональный подход нацелен на "застывшую" схему работы Из чего следует данный вывод? Поясните...Из того, что в нем нет ничего подобного циклу PDCA.

A_S_UЧтобы рассматривать «во взаимодействии», необходимо, чтобы участки действовали, то есть, могли выполнять какие-то (полезные) функции. Правильно?.. А цель более высокого порядка достигается выполнением функции более высокого порядка... (помните мы говорили, что о функции/цели тракторного завода).Это могут быть участки, люди, группы людей, приложения, сторонние организации. Определение "функции" сторонней организации, наверное, несколько некорректно. Одни и те же сотрудники могут выполнять, а могут и не выполнять функции (за них выполнит кто-то другой, возможно, вообще сотрудник другого подразделения). Они могут быть задействованы одновременно на нескольких операциях - выполнять несколько функций. При этом реально могут их выполнять или не выполнять (в зависимости от степени загрузки). Как и чем определяются приоритеты? "Функциями функций"?

A_S_UПопробуйте без структуры и связей описать процесс... Сначала берутся элементы, обладающие способностью выполнять полезные функции, затем функции этих элементов связываются, образуя процесс...При функциональном управлении используется не просто структура, а ИЕРАРХИЧЕСКАЯ структура. Связи в этой структуре задаются в виде взаимодействий начальник-подчиненный. Все остальные связи либо вообще не формализуются, либо формализуются весьма и весьма слабо.

A_S_U«улучшения» должны быть экономически (технически, социально и т.д.) оправданными... а, следовательно, постоянно их производить... не надо. Если рабочий на своем месте будет постоянно что-то улучшать (точить инструмент, настраивать станок, красить стены и т.п.), то... кто же будет выпускать продукцию. ... Тот же Деминг говорил (между прочим): «выбрасывайте лозунги, которые говорят, что надо делать, но умалчивают о том, как нужно делать»Раз начали вспоминать Деминга, то давайте уж вспомним, что говорят именно по данному вопросу его 14 пунктов :
14 пунктов Деминга 1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг ...

2. Новая философия

...мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

5. Улучшайте каждый процесс

Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом "зародыше", прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс - эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать.Никто не утверждает, что рабочий должен что-то улучшать в ущерб основной работе. Улучшение подразумевает именно улучшение, а не ухудшение. Именно поэтому улучшения делаются по возможности наиболее мелкими шажочками. Именно для того, чтобы не нанести урона текущей деятельности. Заточка инструмента, которая не привела к повышению качества продукции, увеличению объема продаж, уменьшению себестоимосит - это НЕ улучшение. В цикле PDCA баква "C" означает "Check" - именно на этой фазе цикла производится оценка результатов предпринятых улучшений.

A_S_UХм... А раскрыть понятие «самомодификации» сможете? Очевидно система должна иметь представление о себе самой, о своем текущем и желаемом состояниях, о способах перехода из одного состояния в другое, о критериях выбора путей перехода и критериях выбора критериев перехода... Попробуйте...Скажите, Вы можете надеть ботинок на ногу, не раскрывая понятий "ботинок" и "нога"? Или если Вы этого не сделаете, то уже ничего не получится?
В TQM сформулирован цикл PDCA, нацеленный на самомодификацию. Вы не согласны? Если нет, то объясните почему.
Система должна иметь представление о себе самой - формализованные бизнес-процессы.
О желаемом состоянии - буква "P" в цикле PDCA.
О способах перехода - по возможности наиболее мелкими шагами.
О критериях выбора путей перехода - совокупность малости шага при максимуме результативности. Более точные критерии выбираются (или задаются) в качестве совокупности KPI, которые привязываются к операциям бизнес-процессов и ко всему бизнес-процессу.

A_S_U Garya A_S_UЕсли мы говорим о предприятии, то предприятие и есть «целое»... Ни его функции, ни его процессы, ни его подразделения... но все предприятие, как единое целое...То есть, Вы хотите сказать, что Gartner Group, которая в 1990 году объявила о завершении эпохи ERP-систем и объявила о начале эпохи систем ERP-II, которые ориентированы не только на автоматизацию одного конкретного предприятия, а делают акцент на ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ с бизнес-средой, чтобы эта самая Gartner Group "шла лесом"? В каком году??? На всякий случай напомню, что SAP R/3 (первая MRP-II система) появилась в 1992 году... Добавлю, что понятие MRP-II было хоть как-то формализовано (в виде 16 функций!) APICS... в 1989 г. Термин ERP до сих пор не имеет общепринятого определения (или, аналогично, под этим каждый подразумевает нечто свое), сам термин возник в середине 90-х... Так что, идет «Gartner Group» лесом со своим ERP-II... Просто опечатался. В 1999 году.
По поводу "пускай идет лесом" - когда к Вам мировое сообщество будет немного больше прислушиваться, чем к Gartner, тогда подобные Ваши заявления, может быть, перестанут быть сотрясанием воздуха.

A_S_UДа... наверное... это само совершенство... Сначала Вы неполно формулируете функцию, потом в силу заданной Вами самим неполноты нападаете на само понятие функции, игнорируя неполноту собственной формулировки...Полное описание функции ОМТС предполагает существенный выход за пределы ОМТС. То есть, описание бизнес-процесса, простирающегося далеко за пределы ОМТС.

A_S_UОтдел снабжения должен видеть агрегированные потребности в материалах других подразделений (правила агрегации опускаю). Эти обобщенные потребности фильтруются относительно складских запасов, с учетом нормативов запаса по каждой номенклатуре материала, также оценивается количество ранее заказанного материала, которое еще не поступило на склад....Знаете, каковы потребности производства в материалах? Пока до потолка не забит склад его нужно забивать! Про запас! Чтобы производство, не дай бог, не остановилось в результате несвоевременной поставки. Ну, узнал об этом ОМТС... Дальше-то что? Зачем вот эти "с учетом нормативов"... Сейчас же придется начать выяснять, откуда и каким образом взялись нормативы. И кому делать втык, если все требования соблюдены, а производство всё равно встало. И, самое главное, за что? И как сделать так, чтобы таких ситуаций вдальнейшем не повторялось?

A_S_U(И причем здесь какие-то команды?.. Garya, на всякий случай замечу, что «командовать» и «управлять»... это далеко не одно и то же...)Вот и я примерно это же пытаюсь сказать. Тем не менее, на мой вопрос Вы не ответили: GaryaФункциональный руководитель ОМТС должен "дать команду" или у исполнителей и без его участия может быть вся необходимая информация для того, чтобы предпринять все необходимые действия?Ответьте пожалуйста четко на поставленный вопрос. А потом уже разберемся с функциональными и процессными менеджерами.

A_S_UВы хоть понимаете суть «барьеров», которые призывали ломать Хаммер и Чампи? ... Вы же заявляете, что если «барьер» представить «процессом», то он сразу перестанет быть «барьером» поскольку будет... формализован.Я понимаю суть барьеров, которые предлагали ломать Хаммер и Чампи. Это действительно не только барьеры между функциональными подразделениями. Но... мы возвращаемся к вопросу не только того, ЧЕГО нужно достичь, но и того, КАК этого можно достичь с наименьшими потерями. Если формализовать бизнес-процесс даже в том виде, в котором он уже существует - без ломки барьеров между функциональными подразделениями и проанализировать потери (например, времени) на каждой операции, то может гораздо быстрее и проще понятным, что объединение нескольких функций, назначенных РАЗНЫМ сотрудникам, с назначением их одному сотруднику более предпочтительно. Это станет возможно сделать "на ходу", без кардинальной ломки всего и вся - в виде "малого шага". Таким образом, задача "устранения барьеров" также может решаться методами TQM.

A_S_UНапишите крупными буквами: «Вот функция, которая отвечает за модификацию». И будет Вам счастье Garya, Вы про жизненный цикл (продукции) слышали?.. А про «обратную связь»?А Вы слышали о том, что функции отдела маркетинга никоим образом не могут модифицировать функций производственных подразделений или отдела снабжения? Или Вы намерены подчинить первые два третьему?

A_S_U GaryaФункция статична, она описывает конечную цель, но не задает методов ее достижения. Функция описывается "на языке запросов", а процесс - на "алгоритмическом языке" А, ведь, если немножко напрячь извилины, то совсем не трудно понять, что результат функции – это и есть цель... А «тело» функции вполне «алгоритмично» и представляет собой метод (возможно даже не один!) достижения результата/цели.Чей метод? Какого объекта? Того, чья функция, верно? То есть, подразделения. А НЕ ВСЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ! Не может алгоритм работы одного подразделения описан с охватом всего предприятия - иначе это получится уже не функция подразделения, это получится БИЗНЕС-ПРОЦЕСС!

A_S_UХм... А в зеркало давно смотрелись?.. Посмотрите по разным «веткам» форума свои сообщения... Разве Вы не навязываете свою точку зрения другим, да еще и весьма и весьма настойчиво?.. Так зачем же на зеркало-то пенять?..Я просто высказываю свое мнение, и при этом не используя фразы в стиле "Ой?.. ли?..", "бред", "абсурд", "демагогия", "недалекие люди", "забавная логика", "ха-ха-ха", "ваши тараканы" и т.п. Никто Вам также не запрещает высказывать собственное мнение, но я Вам настойчиво рекомендую делать это в более корректной форме. Это не совет, это предупреждение.
Кроме того, я ссылаюсь на стандарты, на признанные авторитеты в области менеджмента, а не выдаю оценки от своего собственного имени. Вы же с легкостью отметаете авторитетов, включая Gartner Group, мировые стандарты и многое другое под лозунгом "не сотвори себе кумира", и ненавязчиво так предлагаете в качестве кумира самого себя.
Я не являюсь консультантом, представителем вендора или распространителем какого-либо ПО. Я представляю ЗАКАЗЧИКА, которое использует весьма разноплановое ПО. И здесь я просто делюсь своими мыслями с такими же людьми как я. И сам учусь многому. В отличие от Вас, у меня отсутствуют экономические причины заниматься активным навязыванием своего мнения другим людям - существенный нюанс, не находите?

A_S_UУвы... согласиться с этим нельзя... Святое право на ошибки отнимать нельзя... "Не следует робеть из опасения наделать ошибок. Самая большая ошибка - это лишать себя опытности" (Вовенарг). Да, и то, что сегодня принимают за ошибку завтра окажется... величайшим открытием... Сдается мне, что Вы слишком легко отмахиваетесь от ошибок...По крайней мере, TQM дает методику достаточно эффективного и относительно безболезненного устранения ошибок. А что предлагаете Вы? Просто "делайте ошибки, господа!"?

A_S_UИ снова... увы... Только очень недалекие люди считают, что «практика – критерий истины»... На самом же деле... «практика – критерий ложности». То есть, проверка практикой меня не устроитТогда назовите те критерии, которые Вас устроят. А посетители форума сами оценят, какие из озвученных критериев для них более существенны.

A_S_U GaryaСкажите пожалуйста, а каким образом заказчик может быть уверен, что Ваш рецепт - тоже не "бульварный"? Хм... Очень просто... через строгие системы аксиом и доказательств.Вы полагаете, что системы, в которых присутствую аксиомы, может считаться "строгой"? Почему бы Вам тогда мировые стандарты качества не воспринять как аксиому? :)

A_S_UGarya, я не распространяю продукты, я их разрабатываю...Не нужно жонгировать словами. Скажите лучше, деньги за разработанные Вами продукты Вы получали или планируете получить?

A_S_UА гарантия может быть только одна – строгость любых положений и выводов, все остальное – та самая бульварщина.Я готов внимательно выслушать Ваши строгие положения и выводы.

A_S_U GaryaКакое такое "экстремальное программирование"? Есть такое... Хотя уже не важно...Я в курсе, что "оно есть". Я не понял, какое отношение оно имеет к рассматриваемым вопросам.

A_S_U GaryaНачинаем просто устранять противоречие изменением этих самых бизнес-процессов Хм... Противоречия... сначала выявить надо... на них самих, как правило, такой вывески нет...
См. буковку "C" в аббревиатуре "PDCA".

A_S_UА ухабы в расчет не берете?.. Ну, да, Вам виднее... наверное... (IMHO, скорость движения может зависеть от многих причин...)Да, разумеется. Но прежде всего - от желания двигаться... Можно иметь перед собой абсолютно гладкую дорогу, но при этом стоять на месте. Надо полагать, это и есть тот путь, который Вы предлагаете?

A_S_UДаже... так? Хотите подскажу очень простой критерий... непротиворечие здравому смыслу...Если бы этот критерий работал, в мире бы существовало количество философий, меньшее или равное единице. А их существенно больше. Потому что то, что одним людям видится в образе "здравого смысла", другими воспринимается совсем наоборот.

A_S_UТо есть, догматизм Вашей любимой философии Вы не исключаете? Я полагаю, что любая философия до некоторой степени догматична. Поэтому известную долю догматизма "моей любимой философии" я не исключаю. Тем самым, признавая возможность ее замены (в будущем, скорее всего) на более продвинутые концепции.
Надо полагать, что Ваша концепция Вами воспринимается истиной в конечной инстанции?

A_S_UДля начала... управление – это вообще не организация... Управлять можно не только людьми... Из чего, с Вашего позволения, я делаю вывод, что раскрыть понятие управления Вы не можете... Жаль... (чего же стоят все остальные рассуждения?)Вы намерены начать игру в слова? Да, я признаю, что определение неточное. Но Ваше замечание нисколько не изменило сути обсуждения. Выше я говорил о том, что "это могут быть участки, люди, группы людей, приложения, сторонние организации". Вас что-то еще не устраивает? Приведите то определение, которое Вас устраивает вместо того, чтобы пытаться выступить в роли экзаментатора перед студентом-двоечником. Я, знаете ли, тоже могу в такой ипостаси повыступать... Если захочу... Только у меня не возникает такого желания. Оно мне кажется несколько противоестественным. :)

A_S_U GaryaНе вижу никаких причин считать процессное управление противоречащим концепциям "корпоративного управления" Попробуйте применить...Уже пробую. У нас в холдинге куча заводов, которые входят в холдинг и выходят со сокростью пассажиров в метрополитене.

Небольшое дополнение к сказанному ранее.

Реально в России на практике применяются преимущественно концепции именно функционального управления, сформулированные Тейлором и Фордом на рубеже 19-го и 20-го веков. Да, они в свое время предоставили использовавшим эти принципы компаниям определенные преимущества. Но сейчас Вы врядли сможете найти компанию, в которой эти принципы бы воспринимались как что-то новое или как откровение. Мне кажется, нет никакого смысла считать предполагать, что следование им поможет добиться конкурентных преимуществ. Нужно искать новые формы и методы.

Новые формы и методы, как я их себе представляю, я выше озвучил. Вполне допускаю, что могут быть и другие. Также допускаю, что на этапе лишь только становления их могут зарождаться и другие, более совершенные, более продвинутые. Но мне кажется, что не пройдя через восприятие идеологии TQM, мы врядли сможем воспринять что-либо еще более продвинутое и совершенное. Как невозможно слезть с пальмы и сразу стать "чопорным англичанином". Нужно сначала дать возможность прорасти в своих мозгах тем идеям, которые вот именно сейчас владеют умами бизнес-сообщества и считаются наиболее передовыми и эффективными. Сначала нужно догнать, а уже потом пытаться перегнать, я полагаю.

Поиски же каких-то ленинских "своих путей" я не готов серьезно воспринимать. Хотя и не осуждаю тех, кто именно на это и нацелен. Я просто склонен думать, что эта затея не принесет положительных результатов.

Всё сказанное - ПМСМ.