A_S_UВнедрение ERP, СМК и ряда управленческих методик начинается, как Вы знаете, с описания бизнес-процессов. Правильно?! Приведите, пожалуйста, методику верификации полученных описаний...По этому пунктику хотелось бы уточнить кое-что... Внедрение ERP-системы я действительно расцениваю как реализуемое только с позиций реинжиниринга. Именно поэтому я бы 100 раз подумал прежде чем этим заниматься. А вот насчет СМК категорически не согласен. Это когда сертификат ISO 9000 пытаются получить только в рекламмных целях, вот тогда и приглашают консультантов, которые всё расписывают, регламентируют, фиксируют бизнес-процессы, выдают сертификат и... уходят. Такой подход - это тоже подход реинжиниринга. А иногда даже имитации реинжиниринга, потому что после ухода консультантов всё возвращается на курги своя.
На самом деле переход на стандарты серии ISO 9000 может происходить совсем по-другому. А именно - в соответствии с философией "постоянных и маленьких улучшений". Достижение форматов менеджмента TQM - это ЦЕЛЬ , которую также можно пытаться достичь в рамках философии Деминга. Совсем не обязательно пытаться сразу описать все бизнес-процессы. Это слишком трудоемкая задача, и в прорцессе ее выполнения весьма вероятно получить груду неточностей и откровенных ошибок. Лучше описывать по маленьким кусочкам - и сразу запускать эти кусочки в работу. Потом расширять и уточнять описанные бизнес-процессы, реализуя цикл PDCA. И постепенно охватить всё предприятие. Возможно, на эту работу понадобится не 1 месяц, а 2 года. Но она будет РЕАЛЬНО сделана. Да, вот прямо завтра сертификат получен не будет... Ну и что? Разве сертификат важнее следования философии эффективного управления? Когда все бизнес-процессы будут документированы, когда будет налажена журнализация всех транзакций, тогда будет достаточно потом это всё просто продемонстрировать, чтобы получить сертификат, лишь фиксирующий тот факт, что какой-то набор признаков предприятия, ориентированного на TQM, у Вас действительно имеется. Однако, в общем случае, наличие таких признаков еще однозначно не говорит о том, что предприятие действительно намерено реализовывать процессный подход и философию постоянных малых улучшений. Для того чтобы было удобно играть в футбол, нужно надеть бутсы (именно это и написано в стандарте ISO), но если Вы надели бутсы, то из этого автоматически не следует, что Вы уже играете в футбол - Вы можете в них завалиться спать. :)

###При чем тут риски... Возмутили два момента:
1. При такой стоимости чистых активов рассуждается чуть ли не мировой экспансии.По поводу мировой экспансии я что-то пропустил, наверное... Уж не в этой ли фразе Вы увидели мировую экспансию? velfimovА с вхождением нашей конторы в холдинг мы монополисты на рынке Москвы, а это считай пол России по деньгам конечно.С такими активами на данном рынке вполне реально монополизировать рынок московского региона в данной нише. Если контора прежде едва барахталась на уровне рентабельности, а теперь вышла на обозначенные показатели, то это очень даже неплохо, ПМСМ. У меня такое ощущение, что Вы просто пытаетесь придраться...
###2. Акции не размещались, независимая оценка бизнеса не проводилась, а нам рассказывают о "слиянии с западной компанией"... Или иностранцы покупают акции по номиналу - за 15 тыс. руб.? Тогда продайте и мне кусочек...Мы с Вами живем в России, и прекрасно знаем, что участие в управлении может происходить не только через приобретение эмитированных ценных бумаг. Оценка не производилась - это верно. Но зато проводился аудит по МСФО, а это говорит о явном намерении компании работать на рынке определенным образом. Вполне возможно, оценка будет произведена в ближайшее время или уже производится (это вопрос можно уточнить у velfimov). Во всяком случае, налицо желание быть прозрачной и открытой компанией - просто по факту публикации такого отчета. Вполне возможно, что и эмиссия планируется в ближайшее время. Потому как производить эмиссию ДО того как компания сможет выглядеть для потенциальных инвесторов прозрачной и понятной, никакого смысла нет. Я не понимаю, в чем именно Вы пытаетесь уличить Вашего опонента? В том, что на самом деле это "совковый" комбинат, который ориентируется на пятилетний план, установленный "партией и правительством" на уровне +3% по сравнению с предыдущей пятилеткой и совершенно не имеющий желания ориентироваться на рынок и акционеров? "Ребята, давайте жить дружно!" :)

Проба сил№Самое плохое в отчете другое.
Выручка, руб. 279 094 000 численность работников, чел. 1738
Итого в месяц на человека около 1982 зеленых.Проверьте свой калькулятор на вирусы... :)
279 094 000 руб / 1738 чел / 28 руб за $ = 5'735 "зеленых". Совсем не обязательно "на пальцах" прикидывать производительность труда на человека, она присутствует в отчете - 160'583 руб. Доля з/п также указана ~25%. Легко прикинуть, в среднем на 1 человека затраты на з/п составляют около 1400$. Вполне прилично...

Проба сил№ GaryaПроверьте свой калькулятор на вирусы... :)... Итого в месяц на человека ...
Надо б еще на 3 разделить Да, действительно, приношу извинения... :)

A_S_Uа) адекватность и тождественность модели – суть разные понятия (модель обязана быть адекватной, но не может быть тождественна оригиналу);
б) изменение метаданных является следствием того, что модель не является адекватной...Почему бы Вам не построить адекватную модель мироздания и не просчитать, кто станет Президентом РФ, запустив ее со сокростью в нексколько раз выше, чем RealTime... :)
У меня складывается такое ощущение, что Вы таки нашли философский камень... :)

A_S_U Garya A_S_UВ теории систем есть понятия «сильных» и «слабых» связей. Гибкость системы обеспечивается наличием и правильным использованием «слабых» связей. Обращение к метаданным – это... нонсенс (если не сказать... моветон) Для начала эти связи необходимо ВЫЯВИТЬ. А уже потом использовать. Обычно как раз тут и возникают проблемы...
Связи должны быть выявлены при моделировании, а не тогда, когда (информационную) систему внедряют на предприятии. Если в системе реализована нормальная поддержка «слабых» связей, то пользователи (а не разработчики, и не консультанты!) смогут управлять связями, решая свои задачи, а не задачи, связанные с обслуживанием (настройкой и адаптацией) системы. Или, говоря другими словами, вносить изменения в метаданные просто не потребуется...То есть, если топ-менеджер таки удосужится прочитать "Цель Голдратта" и захочет управлять не просто предприятиями, а "бутылочными горлышками", то он тут же "на ходу" втыкает рычаг в передачу, на которой написано "TOC" - и все дела? Или, допустим, встала производственная линия, и что при этом делать - уже заведомо имеется в "слабых связях", нужно только на кнопку нажать - и система автоматически разрулит ситуацию... :)

A_S_UДаже то, что третий автомобиль врезался в столб, не проехав и 100 км., никак не свидетельствует о том, что типы всех трех автомобилей были различны... (может быть не надо заниматься демагогией?)Вы привели исчерпывающий ответ на свой собственный вопрос: A_S_UА если учесть, что реальная себестоимость меняется от партии к партии даже однотипной продукции, то... можно ли теперь считать эту продукцию однотипной (то бишь, немодернезированной)?

A_S_UЧто же касается знаменитого «Манифеста...», то мы его уже неоднократно обсуждали. К сожалению, его авторы не знакомы с теорией систем и, увы, крайне непоследовательны... Их призыв к «ломке барьеров» является банальным следствием не понимания того, что система может находиться в разных условиях (как внешних, так и внутренних) и должна управляться в соответствии с этими условиями.Да, я согласен, что авторы "Манифеста..." несколько непоследовательны. Просто они сами в какой-то момент поняли, что просто "ломка барьеров" - это еще не всё, чего следует добиваться; что реинжиниринг - это не такое уж универсальное средство, иногда более эффективны другие.
Но если их я более-менее понял, то Вас я совершенно не понимаю. То Вы утверждаете, что систрему нужно рассматривать только вцелом (цитирую Вас:«Целое не тождественно сумме его частей» об этом писал еще Аристотель... Если Вы переходите к рассмотрению частей, то... целого Вы не получите.), то вдруг заявляете, что нет никакого смысла "ломать барьеры" между частями и рассматривать систему вцелом.
Может быть, не стоит так рьяно всё подряд отрицать? Насколько я понял, Вы являетесь приверженцем управления в соответствии с теорией систем. Я ведь нигде не утверждал, что эта теория не имеет права на существование, или что ее нельзя использовать на практике. Напротив, я считаю, что желательно иметь представление о множестве различных концепций управления (и о теории систем, в частности), дабы иметь возможность наиболее взвешенно и аргументированно выбрать одну из них, а не "тыкать пальцем в небо". К сожалению, лично я имею довольно поверхностные представления о теории систем, чтобы качественно Вам опонировать либо поддержать Вас.
Вот не могли бы Вы проянсить один нюанс... Каким образом теория систем рассматривает изменчивость системы? То есть, адаптацию системы под непредсказуемым образом изменяющиеся условия существования этой системы?

A_S_U GaryaПроцессный подход - это ответ на недостатки функционального подхода Ух!.. Даже так... А не правильнее ли было сказать, что «функциональный» и «процессный» подход являются противоположными, но взаимно дополняющими друг друга, и должны применяться в соответствии с ситуацией. Предположим, что какой-то ресурс по объективным причинам стал дефицитным....Можно считать и так. До некоторой степени, по крайней мере. Потому что на практике врядли удастся добиться как полностью "процессного", так и полностью "функционального" управления. Реально используется их комбинация с акцентом в сторону либо первого, либо второго.
Однако, не следует забывать о тех аспектах, в которых эти два подхода являются непримиримыми противниками. И один из этих аспектов указан в Вашем "предположим". А именно, это аспект управления ресурсами.
Если ресурс задействован только в процессах, которыми управляет один процессный менеджер, то он полностью подчиняется процессному менеджеру. Процессный менеджер может расписать на уровне бизнес-процессов, каким образом данный ресурс распределяется между различного вида работами. Если ресурс находится во владении функционального менеджера, и за этот ресурс конкурирует множество бизнес-процессов, да еще и владельцами которых являются разные процессные менеджеры, то... на поверхность могут вылезти все "прелести" функционального управления. Дефицитный ресурс может распределяться функциональным менеджером не на основе бизнес-потребностей, а на основе личных предпочтений, личных приязненных или неприязненных отношений между менеджерами, степени "скандальности" различных менеджеров и т.д. и т.п. При этом неизбежны те самые отрицательные последствия, которые несет в себе функциональный подход. Если распределение ресурса зафиксировано в виде бесстрасной схемы бизнес-процесса, открытой для всех, кто выше и всех, кто ниже по статусу, если непосредственно в распределении ресурса процессный менеджер участия не принимает (работает именно бизнес-процесс, а не человек), то... схема распределения оказывается более понятной, более прозрачной, в том числе для менеджеров верхнего уровня. Для того, чтобы выявить в ней упущения и неточности, им не нужно вникать в отдельные "случаи несправедливости", им не нужно тушить "конкретный пожар" - у них есть возможность выявить такие "пожары" еще до того, как они произошли.
Собственно, основная разница между функциональным и процессным подходом, как я ее себе понимаю:
Функциональный подход декларирует обобщенные функции без детализации, для чего эти функции нужны и каким образом их выполнение должно быть обеспечено. То есть, декларирует локальные цели для локальных "частей" (участков, подразделений), оставив на совесть руководителей этих "частей" все аспекты, связанные с расстановкой приоритетов. Функциональный подход нацелен на "застывшую" схему работы.
Процессный же подход старается уйти от рассмотрения изолированных друг от друга участков, а рассматривать их только во взаимодействии и в подчинении целям более высокого порядка. Главное в этом подходе не СТРУКТУРА (разбиение системы на части, которое является результатом ошибок целеполагания этих частей в процессе их взаимодействия), а процесс - то есть, регламентированное взаимодействие, траектория движения к конечной цели более высокого порядка. Опять же, процессный подход обязывает постоянно производить ревизию этой траектории и вносить в нее улучшения в цикле PDCA. То есть, это не просто система, это "самомодифицирующаяся система", в которую заведомо заложена способность к самомодификации и механизмы этой самой самомодификации. Таким образом самые основные отличия процессного подхода по сравнению с функциональным два:
1. Устранение барьеров между частями системы
2. Описание системы таким образом, чтобы она не просто "имела возможность" самомодификации, но и "была нацелена" на быструю и постоянную самомодификацию.

A_S_UЕсли мы говорим о предприятии, то предприятие и есть «целое»... Ни его функции, ни его процессы, ни его подразделения... но все предприятие, как единое целое...То есть, Вы хотите сказать, что Gartner Group, которая в 1990 году объявила о завершении эпохи ERP-систем и объявила о начале эпохи систем ERP-II, которые ориентированы не только на автоматизацию одного конкретного предприятия, а делают акцент на ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ с бизнес-средой, чтобы эта самая Gartner Group "шла лесом"?

A_S_UЧто мешает адаптировать функции аналогично тому, как адаптируются процессы?.. Какова функция ОМТС? Допустим, мы ее озвучили так: "обеспечивать материалами производство". Однако, в соответствии с какими критериями, приоритетами - об этом в озвученной функции - ни слова. А ведь именно эти приоритеты и уровень баланса между противоречащими друг другу требованиями является очень и очень важным для всего предприятия! Если мы попытаемся ДЕТАЛИЗИРОВАТЬ функцию, расписав все приоритеты и механизмы движения заявок / партий и т.п., то окажется, что мы описали уже что-то вроде бизнес-процесса, потому что в этом описании неизбежно присутствуют ОПЕРАЦИИ ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ , а также потому, что для функционального менеджера с этого момента отпала необходимость отдавать распоряжения - есть регламент, доведенный до всех подчиненных, в котором четко прописаны все приоритеты и все действия - осталось лишь добиться его соблюдения (то есть, функция контроля - это единственная функция менеджера).
Но функциональный менеджер ОБЯЗАН ЗНАТЬ детально только то, что происходит именно в его подразделении. Когда же он пытается "совать нос" на "чужую территорию", то моментально получает по рукам. При функциональном подходе оказывается, что никто не в курсе до деталей, что именно происходит на предприятии. Каждый менеджер видит только свой "кусочек слона". Топ-менеджер также не видит всего слона, потому что его усиленно защищают от детализированной информации (ведь успешный функциональный менеджер ни в коем случае не должен вникать в детали - это обязанность его подчиненных!). Он видит слона целиком, но "сквозь ресницы" - сильно размытую картину, при он не видит царапин, нарушения пропорций, конвульсивных движений его отдельных органов.
Теперь вернемся к собственно к вопросу "адаптации функций". Если "погонщик слона", сильно прищуривший ресницы, видит, что слон начинает забирать влево, он, может быть и внесет корректировку в функции левых ног. И вместо "шагать" напишет "широко шагать". После чего слон начнет забирать вправо... Как ни изменяй функции отдельных подразделений, оказывается, что слон не сможет идти прямо к цели. Нужна СИСТЕМА НАВЕДЕНИЯ НА ЦЕЛЬ , которая вносит изменения в работу различных участков ("кусочков") слона "на ходу" - после каждого шага. И работа этой системы не может быть описана в терминах функций отдельно взятых "кусочков" - только всего слона вцелом. И даже если сможет быть составлено такое "детализированное описание функций", в стиле "Голова при обнаружении отклонения вправо имеет функцию передать команду левым ногам "притормозаить", а правым ногам "шагать шире"; "Правая нога имеет функцию шагать, при получении команды от головы "шире" - ускорить шаг, при получении команды "притормозить" - замедлить шаг"... и т.п. оказывается, что подобная система может оказаться более инерционной, чем у других "слонов". И понадобится, не имея под руками общей "принципиальной схемы", а лишь разбивку по "блокам", пытаться придумать новые инструкции для ног, головы, шеи и т.п., реализовав в ОБЩЕЙ системе управления каким-то образом дифференцирование, интегрирование, контроль за дыханием, контроль за кровообращением и множество других контролей, которых прежде не было, но теперь их нужно добавить - вот и думай по функциям каких "кусочков" их распихать...
Самое главное - когда встает вопрос "что в принципиальной схеме желудка слона делает вот этот конкретный транзистор и конденсатор", оказывается, что никто на этот вопрос ответить не в сосотоянии. Управляющий желудком говорит "понятия не имею - когда-то давно сверху приказали..." погонщик тоже говорит "понятия не имею...", потому что у него только блочная схема слона, в которой транзисторы отсутствуют в принципе...
Вернемся к Вашей цитате... Вы можете предложить адекватную модель работы человеческого сердца, описывающего его работу безотносительно к среде, в которой оно работает? То есть, безотносительно от того, работает ли оно в здоровом организме, или его оттуда кто-то вырвал...

A_S_UБарьеры в одном случае надо возводить, в другом случае надо ломать, в третьем случае надо поддерживать... Когда человеку холодно, он надевает на себя дополнительную одежду, когда жарко – снимает лишнюю одежду, когда человек чувствует себя вполне комфортно, он не снимает и не надевает одежду. «Универсального» правила нет... Точно также и в управлении... не надо советовать всем одеваться (или раздеваться), надо оценивать конкретные условия и, исходя из них, давать советы (если, конечно, от Вас ждут совета).Я имею в виду барьеры не температурные, а барьеры управленческие. То есть, барьеры для управляющих воздействий (см. длииииный абзац выше). Поскольку мы занимаемся автоматизацией именно систем управления... :)
Итак, их "в одном случае надо возводить, в другом случае надо ломать, в третьем случае надо поддерживать"? Вот давайте конкретный случай разберем. Каким образом должно приниматься решение о закупке материалов? Функциональный руководитель ОМТС должен "дать команду" или у исполнителей и без его участия может быть вся необходимая информация для того, чтобы предпринять все необходимые действия?

A_S_U Garya A_S_UВот и появился первый «барьер»... Сломайте его!.. Элементарно! Заведите подпроцесс выделения ресурса... :) в одном случае надо возводить, в другом случае надо ломать, в третьем случае надо поддерживать...Хм... Garya, Вы не сломали барьер, он у Вас станет работать, как отдельный процесс.Может быть, я неточно выразился. Но я имел в виду именно отдельный процесс, к которому обращаются два других, когда им понадобился ресурс. Такой подход позволяет считать какие-то свои части достаточно автономными или прекратить так считать и включить эти части в более крупную централизованно управляемую схему. Во всяком случае, критерии выбора ресурса для того или иного ресурса оказываются ФОРМАЛИЗОВАННЫМИ . Причем, при подобной формализации может оказаться задействованной существенная часть информации, имеющая отношение к конкурирующим за ресурс процессам. То есть, процессы не просто обращаются "хочу ресурс!", а "хочу ресурс, потому что на текущий момент такая-то ситуация". И "арбитр" "принимает решение" не "от балды", а по жестко прописанному регламенту- алгоритму, в котором и указано, какие ситуации каким образом должны корректировать число гирек на какой чашке весов Немезиды.

A_S_UGarya, изменения при процессном подходе и неизменность функционального подхода существует только... в Вашем сознании. Ничто не мешает функциям меняться столь же легко, как и процессам. В этом случае функция предприятия «выпуск тракторов», модифицируется в функцию по «выпуску танков»...Где же та "функция", которая модифицировала "функцию" "Выпуск тракторов"?

A_S_UЕще раз повторю, Вы, если подумаете, то не найдете разницы между процессом и функцией.Найду. Функция статична, она описывает конечную цель, но не задает методов ее достижения. Функция описывается "на языке запросов", а процесс - на "алгоритмическом языке".

A_S_UНичто не мешает свернуть процесс в функцию, а функцию развернуть в процесс.Первое - возможно, второе - не гарантируется. ПМСМ.

A_S_UСама по себе «философия» Деминга не хороша и не плоха. Плохо то, что из нее делают фетиш и бездумно применяют там, где надо и не надо... Конкуренцию нельзя оценивать только негативно или только позитивно. В СССР, например, не было конкуренции... Хорошо ли это?..Я предлагаю не фетиш. Я предлагаю изучить множество концепций управления, а лишь затем выбирать одну из них. Вы, судя по всему, до конца не поняли сути концепции процессного управления, но уже успели объявить всех, кто ее воплощает в жизнь и при этом добивается на практике неплохих успехов читателями "бульварной прессы". По-момему, Вы слишком нацелены на одни концепции и против других. Это Ваше право (не берусь Вас судить), только, мне кажется, не следует навязывать свое мнение другим. Дайте возможность другим людям самим определиться в том, что они считают для себя плохим, а что хорошим. Я еще раз подчеркиваю, что не являюсь противником концепций управления, следующих из теории систем. В любом случае человек, знающий множество таких концепций, сможет сделать более взвешенный выбор. Вы с этим не согласны?

A_S_U GaryaРазумеется, нужно использовать мировой опыт в привязке к местным и текущим условиям. Но его НУЖНО использовать, а не отмахиваться - дескать не буду и не хочу его изучать, потому что он заведомо неправильный и нам не подходит (даже и не поинтересовавшись, чем именно не подходит)
Почему Вы столь уверены, что чужой опыт надо использовать ? Можно было бы согласиться с утверждением, что чужой опыт надо изучать (да, и то... не всегда!), но использовать...Под "использованием мирового опыта" я подразумевал НЕ повторение уже однажды сделанных другими ошибок. Это, только это и больше ничего. Посему я акцентировал внимание именно на изучении. Если Вы с этим согласны, то давайте на этой позитивной ноте и свернем нашу дискуссию... :)

A_S_UЕсть надежные критирии, позволяющие отделить заблуждения от «незаблуждений»?..Ответ "проверка практикой" Вас устроит?

A_S_UС чем я не согласен? С тем, что рецепты подчерпнутые «специалистами» из «бульварных романов» рекомендуют, как панацею.Скажите пожалуйста, а каким образом заказчик может быть уверен, что Ваш рецепт - тоже не "бульварный"? Вы можете привести достаточно яркие и всем понятные примеры реализации именно Вашего подхода к управлению, которые привели бы к серьезному успеху в бизнесе? Насколько мне известно, Вы также имеете определенный интерес, предлагая именно свой подход - потому что именно такой подход реализован в распространяемом Вами программном продукте. Вы обвиняете тех, кто публикует информацию о других подходах, в попытках создать фетиши, даже стандарты ISO вы назвали "бульварным чтивом". Вы можете дать гарантию, что Ваши источники "бульварным чтивом" не являются? И по каким критериям вы чтиво делите на бульварное и не-бульварное?

A_S_U GaryaВнедрение ERP-системы я действительно расцениваю как реализуемое только с позиций реинжиниринга. Именно поэтому я бы 100 раз подумал прежде чем этим заниматьсяЗабавно... слышать об этом на данном форуме Что же тут забавного? Всем известен процент неудачных попыток внедрения ERP-систем. Грамотные специалисты, занимающиеся внедрением ERP-систем, должны иметь четкое представление о причинах этого явления. И стараться не допустить тех ошибок, которые уже допустили многие другие.

A_S_U GaryaА вот насчет СМК категорически не согласен. Это когда сертификат ISO 9000 пытаются получить только в рекламмных целях, вот тогда и приглашают консультантов, которые всё расписывают, регламентируют, фиксируют бизнес-процессы, выдают сертификат и... уходят. Такой подход - это тоже подход реинжиниринга
А, что для получения сертификата не нужно иметь описаний бизнес-процессов?.. Или Вы считаете данное требование к сертификации избыточным? (заинтриговали )Нет, ДЛЯ СЕРТИФИКАЦИИ описания нужно иметь. Но это тот самый случай, который я описывал выше с надеванием бутсов. Сертификат лишь подтверждает, что "бутсы - надеты", следовательно, игрок соответствует стандартам для выпуска его на футбольное поле. А вот будет ли он играть в футбол или намерен завалиться на этом поле спать - это уже отдельный вопрос. У нас в России очень многие считают, что для того, чтобы получить очки на матче, достаточно всего лишь надеть бутсы, а собственно играть в футбол уже не обязательно... :)
Сейчас одно из наших предприятий готовится к серитфикации по ISO. Лично я предлагаю не гнать лошадей. Сертификация не должна быть целью (как надевание бутсов не должно быть целью). Целью должно быть реальное желание управлять в ракурсе процессного подхода. Если такое желание действительно есть, то и само внедрение процессного подхода должно происходить с позиций именно процессного подхода. То есть, постепенно, небольшими шагами. Сертификация - это фиксация резальтатов проделанной работы, когда она будет закончена. Она НЕ должна быть целью. Целью должна быть РЕАЛЬНАЯ РАБОТА , а не создание ее видимости.

A_S_U GaryaДостижение форматов менеджмента TQM - это ЦЕЛЬ, которую также можно пытаться достичь в рамках философии Деминга
Цель??? Хм... Цель чего (или кого)?Менеджмента, который принял решение реализовать подходы процессного управления, предварительно определив для себя, что именно такой подход позволит ему добиться преимуществ на рынке. Еще раз повторяю, что если цель не эта, а "сертификация по ISO" - то это в чистом виде попытка пустить пыль в глаза. Никаких преимуществ собственно сертификация не даст. Даст лишь лишние затраты и выполнение бесполезной работы, результатами которой заведомо никто не намерен воспользоваться.

A_S_U A_S_U GaryaСовсем не обязательно пытаться сразу описать все бизнес-процессы. Это слишком трудоемкая задача, и в прорцессе ее выполнения весьма вероятно получить груду неточностей и откровенных ошибок. Лучше описывать по маленьким кусочкам - и сразу запускать эти кусочки в работу
Вот так... не понимая целого?.. Интересный антисистемый подход... получается Очень даже системный. Потому что в конечном итоге охватывается вся система.
Я вообще не понимаю Вашей позиции. У меня создается такое ощущение, что Ваша позиция - пытаться противоречить всему, что я говорю, даже не обращая внимание на то, что порой Вы начинаете противоречить самому себе. Чуть выше Вы высказывали недовольство подходами реинжиниринга, который пытается одним махом объять необъятное. Когда я озвучиваю противополжные подходы, Вы тут же становитесь сторонником подхода "а ля реинжиниринг". Вы как-нибудь определитесь со своей позицией, ок?

A_S_U GaryaПотом расширять и уточнять описанные бизнес-процессы, реализуя цикл PDCA
И тут... вдруг выясниться, что процессы имеют внутренние и внешние противоречия... Уже потрачено много сил, времени, ресурсов... и начинаем все с начала. Очень интересный подход... Чем-то неуловимо напоминает экстремальное программирование.Какое такое "экстремальное программирование"? Начинаем просто устранять противоречие изменением этих самых бизнес-процессов. Причем, IT-шников к этому процессу либо совсем не привлекаем, либо привлекаем по самому-самому минимуму. Когда документированными оказываются ВСЕ бизнес-процессы (а многие бизнес-процессы к тому времени успеют до неузнаваемости измениться), просто приглашаем организацию, выдающую сертификат ISO.

A_S_U GaryaПотом расширять и уточнять описанные бизнес-процессы, реализуя цикл PDCA. И постепенно охватить всё предприятие. Возможно, на эту работу понадобится не 1 месяц, а 2 года. Но она будет РЕАЛЬНО сделанаА может и не 2 года, а 10... и далеко не факт, что работа вообще когда-то будет сделана...Процессное управление даже на отдельных участках может дать серьезный выигрыш. Даже если через 10 лет не будет получен сертификат - да и ФИГ с ним, с сертификатом! Главное, что предприятие на рынке начнет добиваться успехов, о которых раньше даже не мечтало. И эти успехи станут заметными горзадо-гораздо раньше, чем через 10 лет! Потому что множество мелких улучшений в любом случае улучшают бизнес, а не ухудшают. Даже если они пока еще не охватили всей сферы, которую могли бы охватить.
Опять подчеркиваю - смотря что видеть целью. Получение сертификата или реальная работа в соответствии с концепцией процессного управления. Лично я второе считаю на многие порядки более важным. Первое же вообще не считаю тем, что достойно быть целью. Первое достигается автоматически при достижении второго. В какие сроки - в какие получится. Главное - это желание. Именно желанием определяется скорость движения к цели.

A_S_UПопробуйте обосновать,
а) что это философия (то есть в основе лежит любовь к мудрости);
б) что речь вообще идет об управлении (можете раскрыть это понятие);
в) критерии эффективности...а) обосновывать можно бесконечно. Философий существует множество, каждая из них до некоторой степени догматична. Невозможно доказать, что одна из них мудрее другой, потому как критерии мудрости довольно плохо определимы. Я не могу доказать, что 14 пунктов Деминга мудры иначе, чем сославшись на то, что следование им позволяет добиться успехов на практике. Или что JIT мудро иначе чем ссылка на успехи японских предприятий, которые ей пытались следовать. Я могу лишь доказать, что TQM, учение Деминга и JIT - это НЕ технология, поскольку не содержит подробной детализации и спецификации технологического процесса. Лишь набор ориентиров. Именно поэтому многие склонны воспринимать ее как философию (и я в том числе).
б) Здесь имеется несколько определений термина "управление", мне больше импонирует простое и понятное: " Управление – это организация выполнения работы другими людьми." Я полагаю, что бизнес-процесс как раз описывает схему организации работы.
в) критерии эффективности определеяются практикой. Компании, на протяжении многих десятилетий удерживающие преимущественное положение на рынке, надо полагать, применяют эффективный менеджмент.
г) если Вы сейчас начнете цепляться к терминам и определениям, я немедленно прекращу дискуссию, потому как считаю, что мы и так уже забрели за границу "диспута ради диспута".

A_S_UА если предприятию не надо реализовывать «процессный подход», да, и улучшения нужны... кардинальные? Garya, оглянитесь... 21 век... на дворе... Сегодня предприятия соединяются и разделяются... и «малые улучшения» многим из них нужны не более, чем прошлогодний снег... А динамика слияний/разделений непрерывно нарастает... то есть, сегодня востребовано корпоративное управление, а Вы говорите о «теориях»... 60-х годов, как о «светлом будущем человечества» Не вижу никаких причин считать процессное управление противоречащим концепциям "корпоративного управления". Тем не менее, склонен предположить, что у Вас имеется рецепт еще более эффективного управления, который появился на свет не позже чем в прошлом году... :) Озвучить можете? :)
Кстати, то что Вы называете "теориями 60-х годов", только лишь зародилось в виде идеи в 60-х годах, осмыслено основной частью бизнес-сообщества было только в 90-х годах, а сейчас самый-самый расцвет практического воплощения этих концепций. Вы не согласны? Тогда назовите какие-то другие концепции, которые СЕГОДНЯ реально УСПЕШНЫ . Только не забудьте, что "6 сигм" - это всё еще "60-е годы", как Вам это кажется... :) (Справка: "Первые упоминания о "6 сигмах" относятся к 80-м годам")

2 velfimov & ###.
Господа, предлагаю Вам успокоиться и пожать руки. По-моему, нет каких-либо причин идти войной друг на друга, не находите? :)

А мы уже запустили BPM-систему на одном из наших заводов. С моей подачи... :)
Поживем - увидим, чем эта затея обернется... :)
Один бизнес-процесс уже в работе. На его подготовку ушло 2 недели.