A_S_UВозможно, было бы правильнее говорить об информационных моделях (система автоматизации или отдельная программа – это просто частные случаи моделей). К любой модели предъявляется общее требование: быть адекватной оригиналу (предметной области). Если модель адекватна, то никаких настроек быть не должно (по определению). Можно сказать и так, что наличие/количество настроек – критерий неадекватности модели.Любая модель может быть адекватной оригиналу лишь до какой-то степени. Под воздействием неучтенных моделью внутренних факторов, а также внешних факторов оригинал может изменяться. Это увеличивает несоответствие модели оригиналу. Для того, чтобы такое несоответствие минимизировать, необходимо производить корректировку модели. То есть, настройку.

A_S_U GaryaВидимо, сначала менеджменту заказчика нужно определиться, что для него важнее - удобная и быстрая работа по один раз жестко заданной схеме (скорость) или возможность быстро и часто вносить в схему работы существенные изменения (ускорение). Для западного менеджмента существенно важнее второе. Для российского, по большей части, первое.
Сие от географии/политического устройства и пр. никак не зависит... точно также, например, как серийность производства или размеры оптовых партий. Проектное производство, для примера, требует большей гибкости от системы управления, по сравнению с материальным производством... Но сказать, что проектное производство есть только на Западе, а в России его нет... нельзя.Я не имел в виду объективную необходимость использования тех или иных подходов к управлению в зависимости от территории. Как раз наоборот, это мои оппоненты утверждали, что в силу специфики России те подходы, которые работают в Японии, в Европе и в США, в России использовать нельзя. Я же утверждаю, что их использовать можно и нужно. Но есть не объективные факторы, а факторы индивидуального восприятия - вот с ними как раз в России обстоит дело очень непросто. Основная масса ЛПР просто неосведомлена в достаточной степени о существовании соответствующих подходов, или осведомлена очень слабо и имеет о них искаженные предствления.

A_S_U GaryaКак правило, ПО ориентируется в большей степени либо на первое, либо на второе. Это общеизвестный в IT принцип - либо высокая гибкость приложений, которые медленно выполняют транзакции, либо бешенная скорость транзакций при отсутствии гибкости
Скорость и гибкость стали антагонистичны?.. Забавно... забавно...Гибкость подразумевает оперирование метаданными, к которым в процессе своей работы обращаются алгоритмы обработки данных, чтобы определить специфику обработки информации. Сохранение логической целостности данных в соответствии с их структурой, определенной метаданными, требует постоянного обращения к метаданным. Все обращения к метаданным, проверки полноты и целостности информации, преобразование информации во внутренние форматы системы приводит к дополнительным потерям. Жестко заданные структуры данных и жестко один раз определенные алгоритмы обработки информации позволяют обойтись без метаданных, без преобразований информации из одного вида в другой и тем самым увеличить быстродействие системы. Я полагал, что основная масса IT-специалистов об этом осведомлена.

A_S_UИнтересно... А как часто «модернизируются» такие продукты, например, как уголь, руда, агломерат, прокат, лес, бумага и т.п. ... :)Постоянно... :) Из указанного Вами списка почему-то выпала нефть.. Наверное, потому, что выше я приводил примеры, связанные с нефтедобычей. Себестоимость продукта является одной из характеристик его качества. И эта характеристика может существенно изменяться в зависимости от принципов управления производством.

A_S_UКто бы еще сумел провести границу между «функциональным» и «процессным» «подходами». Выпуск трактора – это функция тракторостроительного предприятия и... его процесс.Первая существенная разница между функциональным и процессным подходом, на которой сделали акцент Хаммер и Чампи, выявляется при рассмотрении не всего предприятия вцелом, а его организационных частей. Эта разница плохо заметна при рассмотрении "функции всего предприятия". Процессный подход - это ответ на недостатки функционального подхода. И первый недостаток, который он устраняет - это барьеры между всеми, системами или одсистемами, которые мы пытаемся рассматривать как "обладающие функциями". И даже при попытке рассмотрения указанной "функции" тракторостроительного предприятия, при желании, этоо барьер можно обнаружить. Если "выпуск тракторов" - это "функция" предприятия, значит предприятие будет их выпускать и выпускать, и отсутствуют какие-либо причины вносить изменения в конструкцию этих тракторов. И оно будет трактора той конструкции, которые выпускались еще при Ленине - и трактора эти будут скапливаться в ангаре, пока он не переполнится. Или пока у предприятия не закончатся средства и оно больше не сможет закупать материал и выплачивать зарплату (типичная ситуация для России, не находите?). Потому что подобная модель не предусматривает привязки "функции" предприятия к тому, что находится ЗА БАРЬЕРОМ - к потребностям рынка.
Вторая существенная разница между процессным и функциональным подходом состоит в адаптивности к изменениям. Даже если выпускаемые сегодня трактора (выпуск которых рассматривается как "функция" предприятия) соответствуют потребностям рынка, модель должна как-то отреагировать на ситуацию, когда они перестанут им соответствовать. А еще лучше предвидеть эту ситуацию и заведомо предпринять шаги, которые помогут ее безболезненно преодолеть. Функциональный подход не дает ответа на то, каким образом это делать. "Есть функция" - и всё. Функция - это отрыв от цели. Ведь цель предприятия - это не просто производить трактора, а производить такие трактора, которые востребованы ! То есть, в модель необходимо включить элементы взаимодействия с рынком. Функциональный подход таких элементов не содержит. Он вообще не предусматривает ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ . Потому что взаимодействие длинной цепочки причин и следствий - это ПРОЦЕСС .
Разница между функциональным и процессным подходом такова же как разница между фотографией и кинематографом. При рассмотрении одного отдельно взятого "кадра" она совершенно не видна. Но она видна в движении. Фотография - это застывшее изображение (это аналог "функции"). Кинематограф предоставляет возможность оперировать изменяющимся изображением (это аналог "процесса").
Есть еще другие различия, касающиеся мотивации работников, например, но эти два - наиболее показательны.

A_S_UВы серьезно считаете, что установка ПО связана с новыми направлениями деятельности предприятия? Как правило, предприятие уже имеет «культуру» работы в данном направлении и объяснять им азы этой «культуры»... неэтично.Если оно уже имеет то что имеет, и ему больше ничего не нужно, то какой смысл говорить об автоматизации? Значит и автоматизация ему тоже не нужна. Разве не так?

A_S_UПолучается, что предприятие работало, а потом пришли консультанты и... «подсказали цели». (юмор такой... наверное)...Ну, консультанты наврядли "пришли". Скорее всего, их пригласили. Скорее всего, у менеджмента были причины быть не совсем довольными текущим положением дел, раз они обратились к консультантам. Если консультантов спрашивают "какими путями каких целей можно достичь?", то почему бы им на этот вопрос не ответить, в особенности если ответ им известен?
Опять же, совсем не обязательно, чтобы именно консультанты подсказывали предприятию, каких целей какими путями можно достичь. Я вполне допускаю, что заказчик сам может поинтересоваться, найти литературу, статьи, другие материалы, вникнуть и найти ответы на эти вопросы. Главное, чтобы у него было желание это сделать. А консультантов можно пригласить и тогда, когда с целями уже определились и нужно определиться с выбором ПО, которое данным целям в наибольшей степени соответствует. ПМСМ.

A_S_UПочему Вы решили, что оценка консультанта правильнее оценки руководителя?..Совсем не обязательно правильнее. Есть более или менее грамотные руководители и более или менее грамотные консультанты. И я вполне допускаю, что достаточно грамотный руководитель заказчика может наткнуться на безграмотного консультанта. И как раз в этой ситуации и становится понятно, до какой степени важна грамотность собственных кадров заказчика. Хотя бы для того, чтобы уметь отличать грамотных консультантов от навешивателей лапши на уши.

A_S_Uкак объяснить, что мудрость древних пережила тысячелетия, дожив до наших дней, не претерпев изменений? Почему мудрость Лао-Цзы, Конфуция, Соломона, Платона, Плотина и многих других мыслителей не теряет своей актуальности и сегодня?..Чуток выше Вы выступали горячим сторонником функционального подхода. А ведь этот подход был систематизирован и изложен Тейлором и Фордом в начале 20-го века, а не до Новой Эры... :)

A_S_U«Консультант - квалифицированный специалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них, с выгодой для себя ». Определение стало точнее и... стерло границу между консультантом и... мошенником, который наживается обманывая... пардон, давая советы другим (например, герои рассказов О. Генри типичные консультанты)...Выше Вы озвучивали цели "любого нормального человека": A_S_UУ любого нормального человека (руководителя, в том числе) всегда три цели: корысть (деньги, слава), самореализация и полезность для окружения. Приоритеты и пути достижения целей каждый определяет сам.Надо полагать, что консультант - это уже не совсем "нормальный человек"? Почему Вы убрали из его целей "самореализацию" и "полезность для окружения"? Вы не допускаете мысли, что могут существовать консультанты, для которых эти две цели более приоритетны, нежели первая?

A_S_U velfimov1.имхо хороший руководитель не обратится к таким консультантам, если он к ним обратился то он уже не достаточно компентен
Хм... А разве сам факт обращения не есть свидетельство некомпетентности?..Я так не считаю.
1. Хороший руководитель постарается "отфильтровать" консультантов-мошеников и обратится только к тем, которые зарекомендовали себя соответствующим образом.
2. Хороший руководитель никогда не станет принимать "на веру" ту информацию, которую излагает консультант. По ключевым вопросам он должен доиться обоснования аргументов.
3. Хороший руководитель постарается воспользоваться не одним источником, а множеством. По ключевым вопросам он постарается обнаружить противоположные мнения и тщательно изучить также и их аргументацию.
4. Хороший руководитель, постарается опираться на СВОЁ СОБСТВЕННОЕ МНЕНИЕ , которое у него должно быть четким и зрелым.

Именно поэтому я считаю причиной неудач при внедрении любых "систем автоматизации" прежде всего менеджеров заказчика.

iscrafmХотя бы пару примеров можете привести, методики "как надо делать"?Тут выше поднимался вопрос о себестоимости. Я Вам расскажу одну реальную историю из жизни.

Работал всю жизнь завод, работал... Считал, значит, себестоимость... Потом вдруг начинает ощущать, что дела у него всё хуже и хуже. Начинает директор вникать:
1. Цены на рынке самые низкие, а продукция все равно спросом не пользуется - конкуренты задавили. Ага, качество хреноватенькое. Нужно подтягивать. Только как же его подтянешь, если нужно обновлять технологическую базу, на это нужны деньги, а...
2. Денег нет. Прибыли нет. Объемы реализации катастрофически снижаются.
3. А сдельщики требуют зарплаты. Они фактически сами управляют заводом, выбирая операции, на которые наиболее высокие расценки. Они производят груды деталей и требуют за эти детали зарплату "как всегда". "Дешевые", операции ждут долго и нудно, даже если они срочные - "станок переналаживать неохота". Тем временем часть заказчиков уходит к конкурентам лишь потому, что конкуренты готовы отгрузить на неделю раньше.
4. Тем временем склады заваливаются узлами, полуфабрикатами и готовой продукцией, которая уже ПРОИЗВЕДЕНА , но которую не известно, кто и когда купит. Отдел снабжения "оптом" закупает материал как минимум на месячную производственную программу (да еще и со страховочным запасом, потому что в месячный план вносятся корректировки до середины месяца, на который принят план) - и материал лежиииииит на складе, отдыхает...
5. Премия выплачивается всем на постоянной основе - 60% (не хухры-мухры), и уже давно воспринимается как просто часть полагающейся зарплаты.

"Хммм, - думает директор. - НУЖНО СРОЧНО ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ!!!". Цены снижать - дальше некуда, и так работаем уже в убыток. Отдел сбыта из кожи вон лезет, старается набрать максимальное число заявок... На стратегически запланированный объем все равно не набирает, ... да еще и обнаруживается, что основная масса заявок принята не на конец месяца, а на самые первые числа месяца, и половину из них завод совершенно точно не успеет к сроку выполнить. Опять будут срывы сроков, опять часть клиентов будет кричать в трубку нелитературные фразы и потом навсегда уйдет к конкурентам. Нужно отслеживать сроки... Как? Из цехов сдается информация в бухгалтерию о том, что там происходило в течение месяца только после окончания месяца. Нужно, чтобы информация поступала чаще! Начальники смены и начальники цехов, ну-ка подите сюда! "Ну что вы, товарищь-господин директор! Мы и так крутимся как белки в колесе!" Да если мы каждый день будем сдавать сведения о том, что делается в цеху, нам только этим и придется заниматься, а работать уже будет некогда! Да и какой в этом смысл? Все равно пока месячный план операций по высоким расценкам сделан не будет, к средним и низким народ не приступает!" "А мне нужно, чтобы станки перенастраивались и операции запускались! Те, которые нужны! Кто не делает в срок, у того резать премии!" "То есть, как это резать премии! Разве такое возможно??!! Да вы только шевельните один раз премию в меньшую сторону - ползавода сразу уволится!" "Я не понимаю, почему и за что мы платим премии, если у завода одни убытки?" "Это финансы-романсы, это народу неинтересно, он привык получать премию, если срежете премию будет бунт, забастовка-голодовка, массовые увольнения"... Мммм, что же делать? Кстати, какого хрена у наст столько продаж в убыток? Ну-а позовите мне бухгалтеров, плановиков, экономистов, финансистов!..
"Товарищ-господин директор, наша бухгалтерия считает фактическую себестоимость в конце месяца котловым способом. А им себестоимость раньше чем в первых числах следующего месяца посчитать невозможно - еще не известно, сколько мы заплатим за тепло, за электроэнергию, какую начислим амортизацию, какие суммы транспортных и других накладных расходов... Да и не только это! Цеха сдают данные только после завершения месяца!" "ПАААААЧЕМУ после завершения месяца, ПААААЧЕМУ не каждый день???" "Так ведь незавершенка у нас расчитывается от текущих остатков производстве! Каждый месяц один раз в день мы останавливаем всё производство и инвентаризируем остатки всего, что лежит возле станков и на цеховых складах. Работать в это время нельзя, иначе получатся задвои или неучтенка. Очень трудоемкая операция, ради выполнения которой встает всё производство! Вы хотите каждый день останавливать производство?" "Эээээ... нет, пожалуй, каждый день нельзя. Каждую неделю тоже нехочется... Один раз в месяц - чаще нельзя!" "Ну вот видите..." "А, может быть, по-другому считать? Не от остатков? Почему нельзя считать себестоимость методом DirectCosting и не получать маржинальную прибыль, но оперативно - и в разрезе заказов клиентов?" "Мы сейчас раз в месяц считаем сразу две себестоимости - бухгалтерскую по ПБУ и налоговую по НК. Маржинальная прибыль по DC считается третьим способом, который не совпадает ни с первой, ни со второй, что резко увеличит нагрузку на тех, кто занимается расчетом. Ну да это ладно... Но чтобы получить маржинальную прибыль в разрезе заказов клиентов не снимая остатков незавершенки, нужно чтобы цеха сдавали не просто наряды со сменным заданием на изготовление 10000 корпусов, а чтобы они расписывали, какая часть из этих 10000 корпусов, изготовленных за смену, пошла на какие заказы клиентов!..." "ААА!!! УУУУ! Да вы что там в своей бухгалтерии, с ума посходили! Вы к нам в цех прийдите и посмотрите как мы работаем! Вы хотите, чтобы мы вместо одного наряда выписывали пачку из тысячи нарядов???!!! Или хотите, чтобы мы в одном наряде расписывали позаказно партии, превратив его в рулон бумаги весом в 10 килограмм?" "Нет, так тоже не пойдет... А что если нам считать затраты нормативным методом по выпуску? Многие так делают..." "Идея, конечно, хорошая... Вот только работает она только тогда, когда имеются нормативы и утвержденные техпроцессы, которые жестко соблюдаются. Мы же постоянно на ходу вносим изменения в техпроцесс, заменяем одни материалы другими, вносим оперативные "усовершенствования" в технологию обработки - происходят серьезные изменения себестоимости, которые никаким образом не отражаются в системе. Регистрировать на каждый чих новые технологические схемы - это же застрелиться можно!" "Даааа.... Что же делать? Что делать?... Перекур!!!"... "Нет, вы мне скажите, а что же такое "заказ""???" "Заказ - это договор!" "Но по договору может быть несколько спецификаций!" "А, ну да! Тогда заказ - это спецификация!" "Но по одной спецификации может быть несколько отгрузок! Каково состояние заказа-спецификации, по которой было две отгрузки, но еще не все поставлено?" "Хм... Тогда заказ - это отгрузка!" "Но ведь когда заказ поступает, мы ведь точно не знаем, когда и каким образом будет скомпонована отгрузка? В одну отгрузку могут войти составляющие из разных спецификаций и даже из разных договоров!" "Ну да... тогда... ммм... заказ это... Да черт его знает, что такое заказ! Останьте! Пойду перекурю!" "Так ты же и так в курилке!" "Ах да, я уже и забыл..."

Я не стану расписывать до конца всех этих диалогов, они очень емкие... Но те, кто полагает, что вот так казачьим наскоком смогут бац - и всё упорядочить и исправить, опираясь на один лишь "здравый смысл", сильно ошибаются. Максимум, чего они смогут добиться - это массовых увольнений, в первую очередь самых ценных работников. Для того, чтобы "разрулить" подобную ситуацию, нужно действовать очень взвешенно, акуратно. И при этом использовать передовые достижения теории менеджмента. Можно, конечно, попробовать полный реинжиниринг, если уже видно, что все равно труба, и дальше так продолжаться все равно не может - и либо умирать медленно, либо попытаться выжить, сильно рискуя умереть во время "операции". Можно попытаться кардинально изменить систему планирования - уйти вообще от месячных планов (составление которых, по большому счету, не отвечает вообще никаким целям) и перейти на позаказное планирование... Но это вопрос очень серьезный. Он требует пересмотра схемы работы ОМТС, производства, он может потребовать лавинообразного обвала информации, с которой ни бухгалтерия, ни ПЭО справиться окажутся не в состоянии... Что же делать? ЧТО ДЕЛАТЬ ?

... И вот, вместо того, чтобы "изобретать велосипеды", мы, послюнявив мозговую извилину, начинаем перелистывать в ней мировую практику... И вспоминаем о такой штуке как "КАНБАН". Оказывается, можно выкрутиться на карточках двух видов, количество которых расчитывается специальным образом (в общем-то, несложным) и раздается в рабочие центры, центры снабжения и формирования потребности. Начинаем вдумываться - оказывается к карточкам можно "прикрутить" и дополнительные метки заказов, и реализовать автоматический съем информации с помощью штрих-кодов... Нет, конечно, мозгами поработать придется, потому что "чистый канбан" тут не прокатывает - его нужно модифицировать. Но оказывается, эта задача все-таки на три порядка проще, чем "изобретение велосипеда с нуля".

Еще мы вспоминаем о принципах Деминга, о концепции "малых улучшений", о методах выявления главного и второстепенного. И начинаем анализировать - что же сейчас самое главное? И оказывается, что знать себестоимость сию секунду - это не главное... Нет, не то, чтобы это совсем не интересно, но такая серьезная ломка всего предприятия только ради того, чтобы выявить факт выполнения убыточных заказов, которые все равно придется выполнять (потому что договор уже подписан!), не столь существенно опоздаем мы с выяснением этого факта на 3 дня или на месяц - поезд всё равно уже ушел. Оказывается, гораздо важнее себестоимости отслеживать СРОКИ ! И тут мы вспоминаем о системе автоматизации бизнес-процессов, в которой первое время считать себестоимость никаким способом не получится, но зато можно отслеживать сроки! Оказывается, эту конкретную задачу можно решить "малой кровью", сохранив (а может быть и приумножив) свою клиентуру только благодаря тому, что никогда не будем подводить своих клиентов срывом сроков поставки. С ее помощью мы сможем отказаться вообще от месячных планов. Мы не будем покупать дорогую ERP-систему, мы не сможем точно-достоверно оценить выполнимость планов с учетом оптимальной загрузки мощностей... Но у нас же мощности не загружены на 100%? Так давайте считать ее грубо - с запасом! Самым примитивным способом ее можно прикинуть в момент приема заказа, погрешность - в пределах текущей недогрузки мощностей!

Что там еще осталось? Теория ограничений! Где у нас узкие места? Кто сказал "на рынке"? Вскочил, бегом в книжный магазин за книжкой Голдратта! И пока не прочтешь и не вникнешь, назад чтобы не возвращался! Кто еще думает, что у нас ограничение на рынке? Молчите? Правильно молчите! Мы срываем сроки поставок вовсе не потому, что рынок в этом виноват. Мы срываем сроки поставок по нашим внутренним причинам! И эти причины нужно найти! Когда мы сможем соблюдать сроки, следующая задача - сокращать сроки. Каким образом? Искать "бутылочные горлышки", которые затрудняют нам сократить производственный цикл. И ограничения техпроцесса тут ни при чем! Каждая деталь у нас находится в обработке только 2% рабочего времени, все остальное время она ПРОСТО ЛЕЖИТ - возле станка, на складе, в корзине, в тележке... 98% мы ее "вылеживаем"! Так кто сказал, что ограничение - на рынке??? ММММ???!!! Разве рынок не бросится к нам, не увеличит объем заказов, если мы всего-навсего будем выполнять заказы в срок, причем в срок в несколько раз более короткий?

Короче... Всем - сначала изучать чужие ошибки, и не дай бог кому-нибудь их повторить! И ради бога не заикайтесь о том, что мы книжки читать не будем, потому что "пойдем другим путем"! "Другой путь" - это тот же самый путь, который уже прошли другие. Это все равно путь повторения , но не успеха, а чужих ошибок.

MLightGarya, вы сейчас работаете руководителем IT службы?Да.

velfimovИзучил сайт Вашей компании. И мне вспомнился форум где уважаемая Катерина ака spam интересовалась программой для автоматизации.
Я не готов ей помочь, тк опыта работы на предприятиях такой направленности не имею. А вот у Вас с ней такое же. Может поскажите ей реальные системы, которые хороши в вашем секторе экономики.Это только в личку... :)

### velfimov
А с вхождением нашей конторы в холдинг мы монополисты на рынке Москвы, а это считай пол России по деньгам конечно.

Вы квартальный отчет Вашего предприятия читали?
Так что одно из двух: либо отчет, либо Ваша распальцовка (что-то из них) - полная туфта!!!
А все туда же - рассуждать о высоких материях!!!А что Вам в отчете не понравилось? Для российского предприятия очень даже неплохой отчет. Приличная прибыль, оборачиваемость капитала. А обнаружить отчет без рисков Вам вообще врядли удастся... :)

A_S_UДа, действительно, модель не может быть тождественна оригиналу, но говорилось не о тождественности, а об адекватности. Если приходится специально корректировать модель (в частности, если говорить об информационных моделях, то речь идет о том, чтобы вносить изменения в код, в структуры баз данных, скрипты и пр.), то это лишнее свидетельство неадекватности исходной модели.Разумеется... А сказать-то этим что хотели?

A_S_U GaryaГибкость подразумевает оперирование метаданными, к которым в процессе своей работы обращаются алгоритмы обработки данных, чтобы определить специфику обработки информации...
Хм... В теории систем есть понятия «сильных» и «слабых» связей. Гибкость системы обеспечивается наличием и правильным использованием «слабых» связей. Обращение к метаданным – это... нонсенс (если не сказать... моветон).Для начала эти связи необходимо ВЫЯВИТЬ . А уже потом использовать. Обычно как раз тут и возникают проблемы...

A_S_UДа, уж... зато не скучно... :) Значит изменение себестоимости тождественно модернизации продукта?А как по-Вашему, в чем отличие нефти, которую добывали в средних веках от нефти, которую добывают сейчас?

A_S_UА если учесть, что реальная себестоимость меняется от партии к партии даже однотипной продукции, то... можно ли теперь считать эту продукцию однотипной (то бишь, немодернезированной)?Скажите, если один автомобиль сломался после 80000 км пробега, а другой точно такой же модели после 100000 км пробега, то можно ли считать их однотипными? :)

A_S_UУ меня по данному поводу больше нет вопросов У меня тоже... :)

A_S_U Garya A_S_UКто бы еще сумел провести границу между «функциональным» и «процессным» «подходами». Выпуск трактора – это функция тракторостроительного предприятия и... его процесс
Первая существенная разница между функциональным и процессным подходом, на которой сделали акцент Хаммер и Чампи, выявляется при рассмотрении не всего предприятия вцелом, а его организационных частей
Что ж... знакомо... Это системный ляп... номер раз... Понимаете, нельзя рассматривать частности без рассмотрения целого. «Целое не тождественно сумме его частей» об этом писал еще Аристотель... Если Вы переходите к рассмотрению частей, то... целого Вы не получите. Возвращаясь к теме... противопоставив функцию целого, тому процессу, который ее обеспечивает, Вы утрачиваете суть целого.И где же это "целое"? Вы полагаете рассматривать мироздание вцелом? :) "Автоматизация мироздания" - очень неплохо звучит... :)

A_S_UЧто же касается знаменитого «Манифеста...», то мы его уже неоднократно обсуждали. К сожалению, его авторы не знакомы с теорией систем и, увы, крайне непоследовательны... Их призыв к «ломке барьеров» является банальным следствием не понимания того, что система может находиться в разных условиях (как внешних, так и внутренних) и должна управляться в соответствии с этими условиями.Ничего не понял... Скажите прямо "барьеры ломать не надо, пусть торчат" - так будет понятнее... :) Или надо?

A_S_U GaryaПроцессный подход - это ответ на недостатки функционального подхода
Ух!.. Даже так... А не правильнее ли было сказать, что «функциональный» и «процессный» подход являются противоположными, но взаимно дополняющими друг друга, и должны применяться в соответствии с ситуацией. Попробуйте, например, порассуждать... Предположим, что какой-то ресурс по объективным причинам стал дефицитным. Очевидно, что необходимо ввести функцию арбитража, которая бы позволила распределять данный ресурс между заинтересованными процессами. Это объективно необходимая функция, иначе какой-то вспомогательный процесс потребит ресурс, а основной процесс будет простаивать... Вот и появился первый «барьер»... Сломайте его!.. Элементарно! Заведите подпроцесс выделения ресурса... :)

A_S_U GaryaЕсли "выпуск тракторов" - это "функция" предприятия, значит предприятие будет их выпускать и выпускать, и отсутствуют какие-либо причины вносить изменения в конструкцию этих тракторов
Если выпуск тракторов – это процесс внутри предприятия, значит предприятие будет их выпускать и выпускать, и отсутствуют какие-либо причины вносить изменения в конструкцию этих тракторов... Похоже?
(Давайте не будем заниматься демагогией... Хорошо?..)Видите ли, у процесса имеется конечная цель, процессный подход ориентирован на постоянное изменение (модификацию) процессов. Функциональный об этом умалчивает. Если в процессе выпуска тракторов обнаружены недостатки (в цикле PDCA), процесс немедленно модифицируется. Возможно, до неузнаваемости. Возможно, "трактора" превращаются в "танки" или что-то другое. Фунциональный подход неадаптивен к изменению условий. Адаптивность процессного подхода позволяет оперативно скорректировать курс и привести процесс в соответствие с целями.

A_S_U GaryaВторая существенная разница между процессным и функциональным подходом состоит в адаптивности к изменениям. Даже если выпускаемые сегодня трактора (выпуск которых рассматривается как "функция" предприятия) соответствуют потребностям рынка, модель должна как-то отреагировать на ситуацию, когда они перестанут им соответствовать
Что мешает адаптировать функции аналогично тому, как адаптируются процессы?.. (Пожалуйста, конкретно, без «воды» и «примеров»... только суть)Статичность понятия "функция". Если Вы попытаетсеь описывать "функцию" в динамике, в стиле "подразделение А обязано с момента возникновения события B произвести действия C при условии D , в противном случае действия E ... и т.д и т.п.", то обнаружите, что Вы уже описываете часть ПРОЦЕССА, а не функцию - Вы описываете ДЕЙСТВИЯ .

A_S_U GaryaВедь цель предприятия - это не просто производить трактора, а производить такие трактора, которые востребованы!
Хорошо... Введем функции сбора и обработки информации о востребованности продукции, сбора рационализаторских предложений и проведения ФСА... Не надо порождать фобии... лучше, IMHO, заняться осмыслением теории систем... например.Ну ввели. И? Дальше что? Где функция самомодификаци? "Функция изменения функций"? Тот самый PDCA из процессного подхода. Вы получите застывшую схему работы, как ни крутите, а не самомодифицирующуюся!

A_S_UGarya, культура не отрицает, а предполагает развитие!.. Без культуры никакого развития бы не было... Но автоматизация и привнесение чуждой культуры – это не одно и то же...Я не понимаю (честное слово), что такого "чуждого" в управленческой философии Деминга, которая вместо конкурентной борьбы, съедающей за счет их уравновешивания противоположно направленные усилия конкурентов, идею объединения усилий и устранения конкуренции? Она гораздо ближе именно нашей культуре, нашему "коммунальному", "общинному" мировосприятию, чем всем европейцам с американцами вместе взятым. Разумеется, нужно использовать мировой опыт в привязке к местным и текущим условиям. Но его НУЖНО использовать, а не отмахиваться - дескать не буду и не хочу его изучать, потому что он заведомо неправильный и нам не подходит (даже и не поинтересовавшись, чем именно не подходит).

A_S_U Garya2. Хороший руководитель никогда не станет принимать "на веру" ту информацию, которую излагает консультант. По ключевым вопросам он должен доиться обоснования аргументов
Ха-ха-ха... Хорошо, давайте попробуем спроецировать данное утверждение на практику... Ха-ха-ха... (это и правда забавно)... Внедрение ERP, СМК и ряда управленческих методик начинается, как Вы знаете, с описания бизнес-процессов. Правильно?! Приведите, пожалуйста, методику верификации полученных описаний... Не можете? А как же руководитель должен добиваться обоснования аргументов? А ему по этим неаргументированным «описаниям» жить... (ну, позабавили... Спасибо!)Ну почему же "не могу", очень даже могу. Она называется "PDCA"... :) Кроме того, то, что Вы описываете, это лишь один подход. И он называется "реинжиниринг", у которого есть и свои минусы (о которых приличный руководитель должен быть осведомлен).

A_S_U Garya3. Хороший руководитель постарается воспользоваться не одним источником, а множеством. По ключевым вопросам он постарается обнаружить противоположные мнения и тщательно изучить также и их аргументациюАх!.. Да, конечно... Одному верить нельзя, а толпе значит можно...Это не просто "толпа". Это "толпа" специалистов. И если одни из них ангажированы в одну сторону, или элементарно заблуждаются, такой анализ позволяет быстро и эффективно выверить свое собственное отношение к рассматриваемому вопросу.
Я не понимаю, с чем Вы не согласны. У меня создается такое ощущение, что вообще со всем. Читать книжки - нельзя, интересоваться мнением специалистов - нельзя. Осталось закрывшись в пещере сесть и собрать космический корабль с нуля, ни в коем случае не заглядывая в "шпаргалки" - а вдруг удастстя избежать ошибок всего человечества и в пять минут достичь того, чего оно достигало веками! Я правильно понял Вашу позицию?

Вообще, хотелось бы ее наконец услышать. А то сплошная критика. То плохо, это не так. А хорошо-то - ЧТО?

A_S_UСвоеобразно... Тогда позвольте, я расширю предыдущий пример.Именно подобные примеры и описываются при демонстрации преимуществ процессного подхода с циклом PDCA по сравнению с реинжинирингом. Утомили Вы меня уже... :)

Проба сил№ GaryaВсе-таки, почему АВТОВАЗ не выпускает автомобилей, которые могут конкурировать с мировыми производителями автомобилей? Наверное, на АВТОВАЗе свет чаще выключают... :) Все проще Вполне успешно конкурирует, хотя бы по количеству проданных тачек По всему МИРУ ? Или по одной выбранной специфическим образом стране? 8-/ Ссылочку приведите пожалуйста...