YulkaGarya, Вас как начинающего, очевидно "зарубило". Я "процессным подходом" в разных формах лет 10 занимаюсь, и знаю его границы применения, а Вы их пока не видите и потому абсолютизируете. Это пройдет.Надеюсь, что нет... :)

YulkaФормализм процессов имеет, во-первых, крайне недостаточные выразительные возможности, чтобы рядом стоять с "управлением".Yulka, Вы говорите о том, что 10 лет занимаетесь процессным управлением и, по идее, должны быть знакомы с идеями Деминга. Объясните, каким образом без жесткой формализации процессов может быть достигнуто устранение вариаций (основной фактор именно качества управления!), по крайней мере тех из них, которые на самом деле устранимы? По поводу того, что попытка формализовать вообще что-либо имеет явно более высокую трудоемкость, нежели просто ничегонеделание - тут я с Вами соглашусь. Тот факт, что формализация требует усилий, я оспаривать не собираюсь - я с ним согласен. Формализация имеет границы? Да, имеет. Разумеется, нужно исходить из принципа разумной достаточности, иначе можно дойти до формул, описывающих траектории движения отдельных молекул воздуха. Где граница этой разумной достаточности? Вот тут в разных организациях и у разных людей могут иметься существенно различные понимания. Традиционное западное восприятие разумной достаточности - это вписывание в заранее оговоренные рамки, например, в допуски, обозначенные ГОСТом. Японцы, глубоко прочувствовавшие идеи Деминга, на этом не останавливаются. Они предпринимают усилия, чтобы уменьшить вариации - БЕСКОНЕЧНО , даже если они уже вписываются в границы, в 4 раза более узкие, нежели оговорено стандартом. В книге, на которую я ссылаюсь, есть характерный пример. Трансмиссии для автомобилей Форд изгатавливались на двух заводах - американском и японском. Спустя какое-то время статистика выявленных дефектов показала существенно более высокое качество японских трансмиссий. Руководство концерна попыталось разобраться в причинах и произвело контрольные замеры партий для партий по 20 трансмиссий с этих двух заводов. Замеры не выявили никаких нарушений предьявляемых в западном стиле (в виде допусков и посадок) требований к качеству изготовления ни на первом, ни на втором заводе. Однако, японский завод пошел гораздо дальше. Он добился, в частности, такого качества отверстий, что приборы, используемые для проверки нахождения их эксцентриситета в пределах заданного допуска вообще не смогли выявить никаких отклонений. То есть, свели ошибку к размеру, который находится за пределами точности приборов. В то время, как американцы успокоились на разбросе эксцентриситета, полученном примерно в 75%-ной зоне допуска.
Да, конечно, это пример из технологических процессов. Но все сказанное может непосредственно относиться и к процессам управления. Всё, что не формализовано, изначально может являться причиной вариаций. Более высокие вариации автоматически приводят к более низкому качеству. Этим всё сказано . Вы исходите из принципа наличия некоторой разумной достаточности границы качества. Японцы исходят из того, что сейчас на текущий момент они смогли достичь некоторого уровня вариаций, но на этом никогда не следует останавливаться - нужно прилагать усилия, чтобы их уменьшать, уменьшать, уменьшать... Без более детальной формализации этого достичь не удастся.

YulkaНапример, покажите мне БП из тут нарисованных, где бы была в явном виде хоть какая-нибудь "цель", "контур обратной связи", чтобы элементы модели были квалифицированы в терминах "управления", для начала. А то, что Вы "за кадром стоите и Демингом машете" - это не "цель", это веер или ветер.
То, что не формализовано, то не существует :-)Обратные связи есть на схемах взаимодействия нескольких бизнес-процессов. Именно они ближе всего к конечной цели. Но тут их не рисовали. Если открыть в книжке "Диаграмму организации" (рис.20), то на ней обратные связи очень хорошо видны. И цель в виде квадратика "потребитель" в конце схемы - тоже.

YulkaВы не задумывались, почему информационные системы при помощи "процессов" не проектируют, а от ООП и др., например, движутся?
Да потому, что это невозможно, "маловато будет". А Вы с таким примитивом в "управление" лезете. Несерьезно.Во-первых, задумывался. Во-вторых, проектируют, только делать это стали относительно недавно. Технологии эти развиваются, и даже если она и выглядит сейчас как несколько сыроватые, то все эти сыроватости, в чем я уверен, будут устранены в самое ближайшее время. Объектная ориентированность, оторванная от потребностей жизни, в конечном итоге выявила необходимость в чем-то еще, кроме голой объектной ориентированности. Сначала это были попытки развить CASE-технологии таким образом, чтобы для них были незаметны границы клиенского и серверного ПО (см., например, STORM-2000 ). Потом выяснилось, что слишком жесткая привязка этих технологий к технарям тоже представляет границы применимости (видимо те самые, о которых Вы упомянули). Сейчас идет развитие в сторону раздвижения этих границ, в получении большей независимости процесса управления от технаря-айтишника. Я уже говорил о том, что в обозримом будущем не расчитываю на полное освобождение бизнеса от потребности в айтишниках, но оно будет и обязано уменьшаться. Это объективно, это требования жизни, и независимо от того, что любой из нас по этому поводу думает, эволюция будет идти в этом направлении.

YulkaВ том числе поэтому тут многократно Вам указали, что до управления, как до луны, что от него только "порядок на людях" или "алгоритм взаимодействия людей" (и то крайне ограниченные случаи) остается.Вот для того, чтобы расстояние до луны как-то сократить, вот для этого и используется ПО. Чтобы не проделывать слишком много муторной работы, результат которой окажется невоспринятым теми, на кого эта работа направлена, именно для этого и создаются BPMS. Они исключают необходимость тщательного изучения всеми участниками процесса одного миллиона толстенных инструкций. За соблюдением существенной части требований берет контроль информационная система. Она сама подсказывает и направляет действия отдельных людей таким образом, чтобы они выполнили требования, избавляя их от необходимости тщательного изучения всего состава этих требований.

YulkaЯ, понимая это, считаю, что порядок (не в политическом смысле, хотя на самом деле смысл тот же самый) - это тоже не мало, и также как и Вы проповедую, чтобы там, где это возможно и целесообразно, он был введен.
"Но если мы это можем сделать, то мы обязаны это сделать, потому что глупо не делать."Великолепно! Только ценность этого порядка оценивается разными людьми СУЩЕСТВЕННО по-разному. Для многих руководителей это не более чем "хорошо выглядеть", то есть некоторая имиджевая составляющая, не более. Деминг же дает гораздо более глубокое понимание. Оказывается от порядка зависит качество . Причем, не слегка-чуть-чуть, а очень здорово.

YulkaА все остальное - типа "непрерывного совершенстования процессов", "нацеленность на цели" и прочее ля-ля, я не против, я сама консультант и пою такие песни регулярно, но это "благие пожелания", за которыми не стоит никаких методов, а "философия" - не метод, ей нельзя "научить", и "обязать" тоже никак. "Стану хорошим, очень хорошим" (с) Петя Мамонов).Вот тут соглашусь на 100%. Еще раз повторю слова Деминга: "выживание - дело добровольное".

YulkaЗначительная часть решений в мире пока не формализуема принципиально. И именно эти решения отдаются на откуп людям. В этом смысле то, что можно формализовать, то и без BPMS формализуют, а для всего остального - никто ничего предложить не может.Вопрос разбивается на две стадии:
1. Формализовать или не формализовать
2. Если формализовать, то с какой скоростью
Если по поводу первой стадии у нас есть некоторое взаимопонимание, то по поводу второй его гораздо меньше. Дело в том, что формализация - это не однократная операция, как у нас это многие воспринимают, а непрерывный процесс. Чем выше степень формализации, тем больше объемы по ПЕРЕ-формализации в случае, если что-то изменилось. Для систем, в которых степерь формализации высока, трудоемкость ПЕРЕ-формализации принимает настолько высокое значение, что от нее может зависеть жизнеспособность этой организации. В общем-то, BPMS и нацелены на то, чтобы снизить эту трудоемкость.

YulkaРазве, что лозунг "совершенствуйтесь".
Поэтому я - не Вы, и "туда не пойду", так как различаю эти области.
И в частности для примера я писала "про себя", использующую в консалтинге процессный подход, где роль его практически не видна, так как область сама по себе не формальна. Но как вспомогательный инструмент используется.Тут действительно есть нюанс. BPMS упрощает работу не со всеми процессами, а только с тем и процессами, транзакции по которым должны выполняться многократно . То есть, процессы, имеющие харатер повторяющихся действий. Для уникальных, однократных действий ("кайкаку" в терминологии JIT) BPMS не поможет повысить их эффективность. Если говорить об IT-инструментах для повышения эффективности, то для таких вещей должны использоваться средства автоматизации проектного управления.

YulkaТо есть, если отбросить лозунги, то предлагаемым метод является ислючительно средством частично фиксации управляющего воздействия (в том смысле, что схема "частично" навязывает порядок действий) и средством контроля и статистики, а не выработки решений. И в этом смысле - полезно, если к этому честно относиться, без аффекта. Об управлении речи нет, а Вы об управлении управлением. Стыдно.Не стыдно... :) Просто не все или не очень внимательно читают мои "лозунги"... :) Если Вы так акцентируете внимание на управляющих воздействиях, действующих на операциях, не имеющих признаков повторяемости, то по этому поводу я уже многократно "честно признавался" - BPMS НЕ ДЛЯ ЭТИХ ЦЕЛЕЙ . И если Вы пытаетесь именно таким образом обозначить границы применимости BPMS, то я тут с Вами полностью и абсолютно согласен.

YulkaА в целом - успехов и прозрения.Большое спасибо. И Вам того же... :)

Garya YulkaФормализм процессов имеет, во-первых, крайне недостаточные выразительные возможности, чтобы рядом стоять с "управлением".Yulka, Вы говорите о том, что 10 лет занимаетесь процессным управлением и, по идее, должны быть знакомы с идеями Деминга. Объясните, каким образом без жесткой формализации процессов может быть достигнуто устранение вариаций (основной фактор именно качества управления!), по крайней мере тех из них, которые на самом деле устранимы? По поводу того, что попытка формализовать вообще что-либо имеет явно более высокую трудоемкость, нежели просто ничегонеделание - тут я с Вами соглашусь. Тот факт, что формализация требует усилий, я оспаривать не собираюсь - я с ним согласен. Формализация имеет границы? Да, имеет. Разумеется, нужно исходить из принципа разумной достаточности, иначе можно дойти до формул, описывающих траектории движения отдельных молекул воздуха. Где граница этой разумной достаточности? Вот тут в разных организациях и у разных людей могут иметься существенно различные понимания. Традиционное западное восприятие разумной достаточности - это вписывание в заранее оговоренные рамки, например, в допуски, обозначенные ГОСТом. Японцы, глубоко прочувствовавшие идеи Деминга, на этом не останавливаются. Они предпринимают усилия, чтобы уменьшить вариации - БЕСКОНЕЧНО , даже если они уже вписываются в границы, в 4 раза более узкие, нежели оговорено стандартом. В книге, на которую я ссылаюсь, есть характерный пример. Трансмиссии для автомобилей Форд изгатавливались на двух заводах - американском и японском. Спустя какое-то время статистика выявленных дефектов показала существенно более высокое качество японских трансмиссий. Руководство концерна попыталось разобраться в причинах и произвело контрольные замеры партий для партий по 20 трансмиссий с этих двух заводов. Замеры не выявили никаких нарушений предьявляемых в западном стиле (в виде допусков и посадок) требований к качеству изготовления ни на первом, ни на втором заводе. Однако, японский завод пошел гораздо дальше. Он добился, в частности, такого качества отверстий, что приборы, используемые для проверки нахождения их эксцентриситета в пределах заданного допуска вообще не смогли выявить никаких отклонений. То есть, свели ошибку к размеру, который находится за пределами точности приборов. В то время, как американцы успокоились на разбросе эксцентриситета, полученном примерно в 75%-ной зоне допуска.
Да, конечно, это пример из технологических процессов. Но все сказанное может непосредственно относиться и к процессам управления. Всё, что не формализовано, изначально может являться причиной вариаций. Более высокие вариации автоматически приводят к более низкому качеству. Этим всё сказано . Вы исходите из принципа наличия некоторой разумной достаточности границы качества. Японцы исходят из того, что сейчас на текущий момент они смогли достичь некоторого уровня вариаций, но на этом никогда не следует останавливаться - нужно прилагать усилия, чтобы их уменьшать, уменьшать, уменьшать... Без более детальной формализации этого достичь не удастся.Небольшое дополнение. Работа, проделанная японцами по достижению "черезмерного качества" только на первый взгляд выглядит тупой и бесполезной. Усилия, дополнительные расходы, потраченные на достижение этой, вроде бы совершенно непонятной цели, в итоге сторицей окупились. Потому что трансмиссии стали заказывать на японском заводе в больших объемах. Американский же завод начал испытывать финансовые затруднения. Вот и смотрите, кто же из них оказался более дальновидным.

2 Yulka. Я еще немного добавлю к добавленному... :) Мне кажется, Вы исходите из понимания того, что существует предел формализации, обуславливаемый объективными причинами - а именно стоимостью такой формализации. При этом Вы исходите из того, что чем выше степень формализации (соответственно, меньше вариаций и выше качество), тем выше ее стоимость подобной формализации. То есть, выше "затраты на качество". Однако, эта зависимость не совсем такая. Точнее, она совсем не такая. Этот вопрос рассматривается и в концепции Деминга, а в JIT, и в "шести сигмах", и реальный график зависимости "стоимости качества" от качества имеет далеко не линейный вид, а вид горы с ярко выраженным пиком. На первых участках графика существенное увеличение расходов на качество приводят к незначительным увеличениям этого качества. Потом качество начинает расти более высокими темпами. Потом... (вот тут начинается самое интересное)... расходы на качество начинают уменьшаться, а качество продолжает увеличиваться. И в конечном итоге мы приходим к величине тех расходов на качество, которые имелись при почти нулевом уровне качества, при одновременно существенно более высоком качестве. Это качественное изменение состояния системы. Тот самый переход от "морской звезды" к "хомо сапиенс". Этот эффект японцы называют эффектом "горы Фудзи". См. слайд № 42 .

Проба сил№ GaryaНа самом деле я не вижу отличий между "формализовать" и "описать". - Это "бяда" Может быть накопив достаточный опыт вы поймете отличия...Формализация на вербальном уровне многочисленных носителей этого вербального уровня - это не формализация, это, ПМСМ, ее отсутствие, если Вы это имели в ввиду. Формализация - это представление некоторого эталона, с которым носители вербального уровня смогли бы сравнивать свои представления. Если можно построить эталон, не описывая его, то я готов с Вами согласиться (правда, пока не представляю, как это сделать). Если же Вы не готовы сообщить о том, каким образом может быть создан эталон без описания, то наличие всякого рода смайликов не сделает Вашу позицию в этом вопросе более обоснованной для аудитории... :)

Проба сил№Я описываю "Вода голубая", для того что бы формализовать это утверждение требуется несколько страниц с указанием что считать "Голубой водой" и в каких состояниях она голубая (содержание примесей, освещенность и в каких пропорциях и при каких условиях...).
При управлении процесс может быть намного сложнее и в формализации потребует огромного количества ресурсов и я не уверен (я уверен в обратном) в том что это необходимо.Примерно так же ремесленик 17-18 веков уверен, что ТУ, ГОСТы и руководство пользователя на языке потребителя - это полная чепуха, что всё это черезмерная формализация, требующая непонятно ради каких целей приложения огромных усилий. Тем не менее, эта формализация почему-то происходит и, судя по всему, в соответствии с объективными законами природы, а не по чьей-то глупости или прихоти.
То, что мы здесь обсуждаем, Деминг называет "операциональными определениями". И он подчеркивает их важность. Степень важности определяется... потребителем ! Если для потребителя не важен цвет воды, то нет смысла формализовать ее цвет. Если он для потребителя "важен, но мало", то это уже необходимо делать! Если формализация чего-бы-то-ни-было может хотя бы на самую капельку изменить качество, значит она должна быть сделана. Может быть, не сразу, может быть постепенно - но нужно к этому стремиться. Если стремление утеряно, сначит уже взят неверный курс, и сама жизнь жестоко накажет того, кто пошел не тем путем.

Проба сил№Есть некоторое количество людей способных формализовать процессы под задачи управления, но достигается это очень большой ценой... Можно сказать, что рисовать процессы Искуство...Рисовать процессы, скорее всего, на самом деле искусство. Тут я спорить не буду. Но супер-пупер-талантливый управленец, НЕ занимающийся формализацией процессов, уступит гораздо менее талантливому управленцу, занимающемуся такой формализацией.


В общем-то, разговор постепенно скатывается к нахождению границы разумной достаточности формализации. Давайте расставим в этом вопросе точки над i. Разумеется, они есть, эти границы. Но подавляющее число людей видит их совсем не там, где они на самом деле находятся. Особенно, на Западе, и "особенно в кубе" - в России. Поэтому гораздо проще считать, что их просто нет. Тот гигантский противовес, который продолжает висеть в мозгах у каждого человека, отвергая отсутствие этих границ, так или иначе всё равно их выставит. И выставит их всегда с ошибкой с одной и той же стороны от оптимума - со стороны недостаточной формализации.

Я уже приводил пример с двумя заводами. Один считал достаточным вписаться в требования допусков и посадок. Другой по "непонятной глупости" стал вдруг прилагать усилия, направленные на достижение "черезмерного качества" - когда границы допусков существенно уменьшаются по сравнению с заданными. Спрашивается, кому и зачем это нужно? Ведь есть требования заказчика (который воспринимается конечным !), по логике "на один шаг" (или "не дальше собственного носа") кажется совершенно бессмысленным производить дополнительные затраты, направленные на достижение того, что потребителю "не нужно"... Но потом вдруг оказывается, что все эти "ненужности" вдруг сторицей окупаются! Потому что эти "ненужности" нацелены очень далеко - за горизонт, за который мы, привыкшие жить сегодняшним днем, заглядывать не привыкли. Качество не бывает избыточным, в том числе качество управления. Разве что только теоретически. Практически пределов достаточного качества еще никому достигнуть не удалось... :)

Я готов признать, что черезмерное обилие нормативных и предписывающих документов может привести к тому, что исполнители перестанут выполнять их требования, просто потому, что запутаются, забудут и т.д. и т.п. Ну так, с одной стороны, как раз на решение именно этой проблемы и направлено применение BPMS. С другой стороны, сам процесс оптимизации по циклу PDCA может выявить, например, ошибки и сбои в работе системы в результате ее "черезмерной зарегулированности". Ну так сам метод предоставляет возможность найти ту самую границу, за которую заступать нежелательно! Оптимизация системы должна вестись одновременно по множеству направлений, и одно из наиболее существенных - это цель сделать ее максимально простой. Именно с этой целью философия Деминга требует устранить входной контроль качества, предоставив эти функции выходному контролю надежного поставщика. С этой точки зрения она требует перепроектировать систему таким образом, чтобы компоненты A, B и C, из которых собирается продукт (или полуфабрикат D) в нужный момент в полной совокупности всегда оказывались на месте - тогда не понадобится вводить в схему бизнес-процессов пути "а если вдруг нету A, но есть B и C" и кучу других.

При качественном изменении системы ее эффективность измеряется уже другими способами и исходя из других критериев. Пока наш бизнес сравним по сложности с устройством кальмара, мы можем сравнивать защитные функции размером чернильного пятна, которое он способен выбросить. Но более высокорганизованной системе вовсе не требуется выбрасывать чернильное пятно. Досточно просто нажать пальцем на кнопку, чтобы в нужном месте вырос ядерный гриб. И не смотря на то, что в самом "организме" не предусмотрено никаких специальных средств (зубов, когтей, стрекательных клеток, резервуаров с ядом и т.д. и т.п.), эта система оказывается гораздо более эффективной в конкуренции с другими системами. Нужно просто выйти на уровень понимания возможности существования систем другого уровня.