Проба сил№Для самых вумных папробую разжевать... Для принятия данного решения (снижения) необходимо иметь гарантию по ценам от поставщика и знать расходы по доставке и хранению. Нужно знать к чему приведет изменение цены со стороны конкурентов и потребителей (может они без проблем берут и по этой, а ценовая война до добра никого не доводила...) и самое главное необходимо политическое решение со стороны учредителей по снижению маржи (доказывать, что по рынку возьмем больше). И практически вся эта инфа не имеет никакого отношения к БП конторы...Очень прямое отношение имеет. Только что вернулся с завода. Половина мощностей - простаивает. Руководство сосредоточено на увольнениях, пытаясь сократить издержки. Короче, делает целую кучу неуклюжих телодвижений, которые только способствуют погружению в болото. Материалоемкость производства - 30%. 2/3 рабочих - повременщики, загружены менее чем на 100%. По идее можно взять заказы, задействовать простаивающие мощности и продать полученный продукт по цене материала + совсем небольшой процент. Такая цена получится чуть ли не в два раза ниже бухгалтерской себестоимости, но она получится конкурентоспособной, и будет приносить заводу реальные деньги. То есть, как это ни парадоксально, продажи "ниже себестоимости" могут увеличить совокупную прибыль. Это далеко не всем дано понять. Тем, кому не дано, приходится считать ампутацию части своего бизнеса единственно возможным выходом из кризиса. То есть, самоубийство - как вариант решения проблемы заболевания гриппом... :)

модЭто не БП - это процесс принятия решения. И его вы никогда не формализуете.Отвечу очередной цитатой из книжки "Пространство доктора Деминга":
стр.130...если систему нельзя описать, скорее всего, она и не существует. Т.е. Можно утверждать, что она вероятнее всего функционирует, как правило, на основе прихотей и интуиции, а не согласно какой-либо определенной процедуре. А это, безусловно, предполагает, что ситуация определяется наличием вариаций, величина которых на несколько порядков превышает допустимый уровень, что, как мы теперь знаем, оказывает влияние на качество. Вообще, если даже систему можно представить в форме диаграммы или схемы, то чем она сложнее, тем больше имеется предпосылок для возникновения проблем и тем больше потенциал для ее улучшения и инновацийОт себя добавлю, что улучшение системы методом ее упрощения - один из весьма эффективных путей ее совершенствования. У нас же сложность системы обычно является оправданием к тому, чтобы как раз не заниматься оптимизацией.

модВы опять не различаете собсно БП и процессы управления - а зря. Их обязательно надо различать - иначе каша в управлении (и в головах).
БП формализуются как любая технология, процессы управления - нет.
стр.127...систему можно представить как совокупность взаимосвязанных процессов. Но многое из того, что мы называем процессами, можно, в свою очередь, разбить на подпроцессы. Таким образом, мы видим, что небольшие операции рассматриваются как процессы, а очень большие - как системы. Однако что касается масштаба операций, при котором происходит переход от использования одного слова к другому, в основном это дело вкуса.
От себя: никакого существенного отличия процессов управления от технологических процессов лично я не наблюдаю. Для управления теми и другими, по крайней мере, возможно задействовать единые подходы. К этой же мысли пришел Деминг, о чем выше я уже говорил.

Важные мысли из книжки, касающиеся отличия функционального подхода к управлению, построенном на жесткой иерархической структуре, и процессного подхода:
стр.135Иерархическая структура предполагает, что наиболее важный потребитель всего производимого - это непосредственный начальник отдельного сотрудника или группы сотрудников. На самом деле, конечно же, наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда сотрудника или группы, т.е. чья работа становится возможной, облегчается или затрудняется в результате их усилий.
...
Заметьте, что внутренние поставщики и потребители на иерархической диаграмме даже не появляются. Разве это не делает картину незавершенной?
...
Потребитель - самый важный элемент в производственной цепи. Качество должно быть нацелено на нужды потребителя, сегодняшние и завтрашние.
...
Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика исходных материалов, чем найти нового потребителя. А тот, кто не ваш потребитель, то еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет собой возможного дополнительного пользователя вашей продукцииОт себя: Прочитайте еще раз последнюю фразу. Многие ли из вас готовы похвастаться тем, что ваше предприятие всерьез принимает в расчет возможных зарубежных потребителей?

Подумайте еще раз - видите ли вашу организацию как СИСТЕМУ ? Если видите, то есть ли конечный потребитель в этой системе как непосредственная часть этой системы? Или он потерялся и остался где-то снаружи от нее? Мы все умеем говорить красивые слова про нацеленность на потребителя. Но на практике продолжаем нацеливаться на что-то другое, потому что ментально мы не воспринимаем эту цель как настоящую цель, а лишь только как декларацию или лозунг. Почувствуйте разницу между целью и лозунгом.

модПо сути вы отрицаете само существование системы управления, отдельной от объекта управления - тогда действительно все процессы в кучку. Вот только как этим управлять ? Вам надо новую ТУ разрабатывать, существующая не годится. Но идея процессного управления на теорию не тянет, только на не потдвержденную гипотезу.В общем-то, "теория" от "подтвержденной гипотезы" не далеко стоят. Точнее, почти не отличаются:
стр.148Если говорить об эмпирическом наблюдении, такой вещи, как факт, не существует:)
Если Вы прочитаете внимательно главу 10 "Проблемы с числовыми показателями", о которой пишут СТАТИСТИКИ (!!!), то вынуждены будете согласиться с данным тезисом. Есть там прикольная шутка (которую приписывают Марку Твену) "Есть просто маленькая ложь, есть большая ложь, и есть статистика"... :)
Генри Нив положения Деминга называет "управленческой философией", а не "теорией" - весьма акуратно и осмотрительно, ПМСМ. Углубляясь в ее изучение, лично я делаю для себя много открытий. Я не боюсь признаться в том, что лично для меня многие вещи, изложенные в концепции философии Деминга, звучат очень непривычно, неожиданно и противоречат моим прежним представлениям, которые, как я сильно подозреваю, совпадают с представлениями большинства как менеджеров, так и посетителей данного форума. Однако, следуя за логическими выкладками, которые произвел Деминг, я вынужден признать, что эти "неожиданные выводы" действительно ближе к истине, нежели традиционно сложившиеся представления.

Я более чем уверен, что если в голом виде просто озвучить выводы, к которым пришел Деминг, существенная часть аудитории не воспримет, поднимется волна протеста. Один очень здравомыслящий человек, в котором я вместе ездил в командировку и которого я очень уважаю, так и не смог воспринять положения Деминга о том, что попытка установки допусков и посадок и привязка их к параметрам качества часто приносит больше вреда, чем пользы.

Есть целая вереница выводов из, вроде бы, простого эксперимента "воронка и мишень", которые демонстрируют целый ряд управленческих ошибок, которые приводят к реальному снижению качества, и тем не менее широко практикуются. Вот примеры:
- Подбор цветов соседних партий выпускаемых изделий таким образом, чтобы предыдущая и следующая партия наиболее совпадали по цвету
- Обучение рабочими учеников, которые впоследствии становятся рабочими и в свою очередь обучают молодое поколение
- Наказание официантов за перебранку с посетителями, которая возникла по причине плохого качества пищи
- Возложение вины на горничную за утерянные в гостинице полотенца
- Привязка уровня заработной платы работников к уровню инфляции
- Пересмотр учебных курсов на основе отзыва отдельных студентов
- Политика удержания цены по сравнению со среднерыночной
- Планирование длительности предстоящего совещания на основе информации о длительности предыдущего совещания
- Остановка производственной линии при выходе конктролируемого параметра за пределы допусков
... и множества других традиционных ошибок, перечислять все из которых слишком долго... (см.стр.109)

Я на 100% уверен, что по крайней мере некоторые из приведенных мною выводов кому-то покажутся не ошибками, о совершенно правильными действиями и вызовут желание поспорить. Я не буду спорить (сразу предупреждаю). Для того, чтобы понять, почему это ошибки, нужно достаточно глубоко вникнуть в положения Деминга и иметь действительно большое желание в них разобраться, перелопатить большой объем материала. Поэтому всех, кто с чем-либо из перечисленного не согласен, я просто отсылаю к книге.

Проба сил№2. Отдел маркетинга делает обоснование, типа на товар Х у нас цены высокие и берут его мало, а вот кады снизим на 10 процентов, то прададим на парядок боле... (обоснование объема продаж и рынка делается сразу иначе пошлют далеко сразу и разговаривать не будут...).Вот это у нас и называется "маркетинговыми исследованиями"...
Вообще-то, нормальный отдел маркетинга должен:
- соотнести продажную цену с себестоимостью
- проанализировать интересы покупателя, выраженные не только в цене (а, может быть, и не столько в цене!), а, например, в озвучиваемых сроках поставки, в достоверности озвученных сроков поставки, в размерах партий и множестве других вещей, которые кроме цены могут интересовать потребителя.
- исследовать "воронку заказов" - какая часть потенциальных клиентов и на каких этапах информационного взаимодействия "отваливается" - и ПОЧЕМУ
- попытаться найти варианты предложения, которых на рынке в настоящее время даже и нет, но которые могут быть интересны потенциальному покупателю
- отслеживать тенденции рынка
- и многое другое...


Проба сил№4. Делается запрос к поставщику, а продаст ли он энтот порядок? Если да то неплохо б за такой опт в ценах прогнуться... (поставщик тож... не резиновый...).С поставщиком тоже нужно переходить совершенно на другие взаимоотношения. Еще на этапе стратегического планирования попытаться согласовать с надежным поставщиком планируемые поставки материалов. Может быть, внести изменения в конструкцию, исходя из того, что более выгодно или удобно производить поставщику, следовательно может сделать более дешевой и/или более качественной поставляемый материал. Воздействовать на поставщика таким образом, чтобы он был заинтересован в частой поставке материала мелкими партиями. Воздействовать на поставщика таким образом, чтобы устранить у себя входной контроль качества, чтобы поставщик смог обеспечить требуемый уровень качества сам. Воздействовать на поставщика таким образом, чтобы он в свою очередь аналогичным образом воздействовал на своих поставщиков и смежников.

Да уж, куда уж "самым вумным"... :)

Yulka1) Никто не вторгается в область решений, принимаемых людьми (а они и есть "управление", и Вы однозначно правы, но мы тудать не пойдем).Решения могут быть оправданными и нет, правильными и неправильными. Приближающими к цели, с которой производится управление, отдаляющими от этой цели и никак не влияющими. Насчет "никто не вторгается", не совсем понятно, что Вы хотели сказать. Кто такой "никто"? Это методология или человек? И правильно ли что они не должны вторгаться, если все-таки решения, принимаемые людьми, оказываются не совсем соответствующим цели?

Yulka2) Максимум, что можно сделать, это отследить порядок этих решений, вдуть инфу по этим решениям, навязать порядок решений, ограничить время на решение (то есть типа обязать к решению)+ всякая ерунда. Ну и все.По этому поводу я никаких опровержений не обнаружил... :)

Yulka3) Но если мы это можем сделать, то мы обязаны это сделать, потому что глупо не делать. И мы (чуваков из разных подразделенй) при помощи БП завязываем в "единую связку", боритесь, разбирайтесь, Вы под контролем, ребята. Идея в том, что это должно подействовать на людей определенного нормативного склада, и такие люди объективно есть, и на них подействует, и это надо сделать.Вот по поводу "боритесь" есть некоторые непонятки - с кем, с чем или против чего и кого? Процессный подход ориентирован на замену борьбы сотрудничеством. Лично я с большим напрягом с мог воспринять его идею вреда рыночной конкруенции (!!!) и замены ее монополиями, но не монополиями сегодняшнего типа , а нацеленными на сквозную кооперацию длиииииииных цепочек поставщиков и потребителей. Нужно капитально извилинами пошевелить, чтобы понять, что Деминг - НЕ коммунист, и предлагает он нечто серьезно отличающееся как от идей коммунизма, так и от идей "развития от рыночной конкуренции". Хочу напомнить, что нынешний уровень конкуренции завел общество в такие жесткие рамки, что оно уже и само не радо - все силы тратятся на то, чтобы не упасть и не быть затоптанным в этой сумасшедшей гонке. Оказывается, "спокойно идущие пешком" могут быть гораздо более быстрыми чем нервно торопящиеся с пеной у рта (пример - Япония).

Yulka4) имеюся засубъективные области, процессные в том числе, они должны быть положены раз и навсегда и люди должны о них забыть (заплатив аналитикам, разработчикам и внедренцам этих методов, ну и все). Но это - чистое "ерп", "мес" и тедес, выработаные человечеством области, где людЯм давно уже нет места, потому что это объективно. Тут фигня в том, что чем их представлять - процессно (алгоритмически ли), объектно - по большому счету абсолютно без разницы, главное, чтобы автоматически. Не надо больше никому принимать решение о том, что таоке есть 2+2, тему надо закрыть и расслабиться, и прошить в процессорах, а не в BPMS. Но вр еменно я не против, чтобы в BPMS.Если Вы меня относите к тем, кто что-либо подобное мог бы утверждать, то я сразу говорю о том, что, судя по всему, меня не так поняли. Я нигде и никогда не утверждал ничего по поводу "раз и навсегда забыть". Напротив, я говорил о том, что наука не стоит на месте и вполне возможно, что в будущем появятся более продвинутые методологии управления.

YulkaОпровержение.Вообще-то, неплохо было бы уточнить, опровержение ЧЕГО... :) А то местами это выглядит как опровержение НЕЧТА, которое никто и не собирался утверждать... :)

Yulka1) Контроль за процессом "управления" к управлению имеет такую отдаленную роль, что адепты BPMS тут себе слабо представляют. Управление - это выбор (в том числе автоматический.Давайте вспомним такую область как "автоматику". Она рассматривает системы с обратной связью, в которой сигнал с выхода системы направляется назад таким образом, чтобы изменить обработку входа с определенной целью . Можно ли рассматривать воздействие системы на саму себя через обратную связь ("регулирующее воздействие") как процесс управления? Мне кажется, что может...
Может ли меняться ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ? Мне кажется, что тоже может... Таким образом, изменение схемы формирования сигналов обратной связи с тем, чтобы они могли адаптировать систему под изменяющуюся цель - это и есть управление управлением. Насчет автоматичности, честно говоря, нифига не понял... :)

Yulka2) Я много лет живу в такой системе (иногда даже с нормативными временами), со временем все клали на то, что им предписали и зачем. Я всегда докажу, что на это мне нужно было времени столько-то, а на это столько-то, а это - вообще бредни, не уместные в данном случае. И хоть обконтролируйтесь. То есть имеется "полная" фиксация процессов, но ни для кого она не представляет интерес. Потому что она вообще представляет инетрес при "повторяемости" явлений, а явления уникальны. не могу сказать, что мы этой статистикой вообще не пользуемся, напротив, постоянно пользуемся, но чисто как нормальные люди пользуются статистикой. А теперь представьте абстракцию, в которой все друг другу выставляют нормативы процессов, и задумайтесь.То есть, Вы хотите сказать, что думающие, что они чем-то управляют, на самом деле ничем не управляли? Ну так и "адепты BPMS" примерно из этого же исходят. Эффективность управления сильно коррелируется с тем, до какой степени система представлена системой и до какой ее отсутствием (до какой степени облако можно отделить от понятие "просто туман"). В полноценно работающей системе не нужно никому ничего доказывать. Она просто либо работает, либо нет. Если вы пережмете у нее артерию, она просто сдохнет. Поэтому артерия даже не вздумает никому доказывать, что сейчас ей нужно срочно в отпуск. Сам факт "доказывания" исходит из того, что система существует только отчасти, что в ней содержатся не просто ошибки, а такие ошибки, которые могут сделать существование системы несовместимой с жизнью. Вроде попытки скрестить желудок кальмара с пищеварительным трактом коровы. Поэтому желудок выполняет только отчасти функции желудка, точно так же как пищеварительный тракт по не совсем понятной для желудка логике внезапно начинает перебирать невесть откуда взявшимися копытами. Если вот это бесформенное образование намерено-таки преобразоваться в нечто высокоорганизованное, оно должно исходить из того, что если сердце начнет шевелить копытами, то всему организму наступит полный трындец. Одновременно оно должно исходить из того, что для частей, из которых собирается система отныне совершенно иной, более высокий уровень требований. Это плохо, по-Вашему? Ну да, если человека разрубить пополам, то из него не получится два отдельных человека, а из морской звезды получится две морских звезды. По-вашему система "человек" уступает системе "звезда"?

YulkaВ связи с этим обращение к адептам BPMS - выдвиньте требования к себе, как, в какой роли вы "в процессах", а потом требуйте от других.Уже видвигаем... :)

iscrafmимхо - BPMS системы еще сильно не доросли, чтобы их стоило принимать во внимание. Я сам очень сильно ищу реально работающую, примеров удачных не дождался, не нашел. В общем, чего воздух то сотрясать. Причины "недороста" известны. Против самой процессной организации возражать нет причин. Посмотрим что получится.Вот тут я даже соглашусь. Хочется гораздо больше, чем есть. Но... слишком пока еще молодая область. Поживем, надеюсь, доживем до чего-нибудь одновременно и удобного, и простого, и всестороннего... :) Но и сейчас все-таки с BPMS зачастую оказывается гораздо удобнее, чем без него.

Проба сил№В контексте конкретной ситуации, написанное вами ГЛУПОСТЬ!!! (особенно с учетом того что поставщик один из мировых брендов а покупатель всего лишь эксклюзивный дистрибьютер... Да, товар тоже очень непростой и технологичный... про поставку "мелкими" партиями, страшно читать, а при мысли сколько будет идти товар меня передернуло...).Тогда, может быть, Вы объясните, почему и как такое стало возможным у японцев?
У мелких "рогов и копыт", работающих с крупными поставщиками, разумеется врядли получится как-либо существенно воздействовать на поставщиков. Это действительно ограничение. Но и оно преодолимо - постепенно, со временем, когда весь рынок изменяет стиль ведения бизнеса, более тяжеловесные и консервативные организации тоже вынуждены постепенно менять принципы работы.

Проба сил№Про себестоимость тоже, смотрите выше (у вас диалетантские взгляды)... И глубже... Без серьезных расчетов с учетом всех факторов, может получиться такая фигня...Можно подробнее и конкретнее? В чем именно фигня? Я передал общий смысл и идею. Разумеется, если вы намерены учесть дополнительный расход электроэнергии - то да... Или повышенный износ работающих станков по сравнению с простаивающим... Но всё это - мелочи, по большому счету. Общая сумма накладных расходов существенно не изменяется при приеме новых заказов. Смотрите только на ОБЩИЕ СУММЫ , исходя из того, что имеются постоянные и переменные расходы, и всё! И Вы увидете, что продажа ниже бухгалтерской себестоимости может принести прибыль. Об этом написано в "Цели" Голдратта. Прочитайте, очень доходчиво, кстати, написано.

Могу лишь пояснить, что бухгалтерская себестоимость требует равномерного "размазывания", например, амортизации здания по всем заказам. Но когда Вы делите заказы на те, которые "уже, несомненно, есть" и те, которые "могут быть, а могут и не быть", то состояние системы нужно оценивать ВЦЕЛОМ. Если Вы не возьмете дополнительные заказы, которыми можно загрузить простаивающие мощности, то Вы ведь отнесете сумму амортизации здания завода на другую продукцию - без учета дополнительных заказов? Разве прием дополнительного заказа на самом деле приведет к снижению себестоимости той продукции, которую мы уже собрались и намерены произвести? Если да, то объясните, каким образом... Это всего лишь ФИКЦИЯ - вопрос РАСПРЕДЕЛЕНИЯ косвенных затрат. В зависимости от того, как вы их распределите, Вы можете получить по отдельным позициям либо убыток, либо прибыль. Но ведь операция РАСПРЕДЕЛЕНИЯ никак не изменяет ОБЩУЮ СУММУ затрат и ОБЩУЮ СУММУ ПРИБЫЛИ? Если ОБЩИЕ СУММЫ изменяются в выгодную сторону, то плевать я хотел на метод распределения! Выкиньте в мусоропровод всё то, чему Вас так долго учили, в том числе из области финанализа... :)
Если Вы почитаете Голдрата (все-таки почитаете, а не будете судить о вкусе котлет по чужим рассказам), то еще много других открытий сможете сделать. В частности, в отношении оценки активов в бухгалтерском балансе, которые ничего общего не имеют с их рыночной потребительской стоимостью. В результате многие вещи, которым учат "финаналитики", просто оказываются миражом - фигурами на песке.

Проба сил№ Я надеюсь сдесь собрались достаточно образованные люди, способные выражать свои мысли - своими словами! Я попытался это сделать. Однако, переосмысление многих вещей, кажущихся фундаментальными, требует некоторой восприимчивости, любопытства, что ли... ДА ЗДРАВСТВУЮТ ЁЖИКИ, ИДУЩИЕ В ТУМАН! (Garya (c))

Проба сил№1. Вы путаете формализовать и описать!
В примере ситуация была достаточно хорошо описана, можно нарисовать диаграмму принятия решения, только очень, очень дорого... И с помощью этой диаграммы вы все равно не сможете управлять данным процессом...
(сколько можно обьяснять, что ЭТО можно только контролировать и управление заключается в контроле... ).На самом деле я не вижу отличий между "формализовать" и "описать". Если есть более удобный инструментарий, нежели "схеморисовалка", то я вполне допускаю использование альтернативных инструментов. Главное, чтобы было понятно, просто и в то же время функционально. Еще более главно, чтобы этими инструментами на самом деле смогли пользоваться те, кто определению и держат штурвал в руках.

Проба сил№2. У автора сказано, что есть "допустимый уровень" сложности! Я думаю вы не считаете, что схема работы ЛПР такая же как у секретарши... У автора сказано "допустимый уровень ВАРИАЦИЙ ", а не сложности! Если опасения перегрузить ЛПР являются столь существенными, то почему бы не избавить ЛПР вообще от каких-либо забот и не отправить на Канары отдыхать пожизненно? И пусть идет всё так как идет...

Проба сил№3. Что бы упростить, необходимо сначало описать и понять, а то как неоднократно бывало выкидывают все, что понять не способны... А что я предложил выкинуть? 8-/