мод GaryaОткуда такое представление, что BPM - это уровень АСУТП??? Объясните пожалуйста, я честно не понимаю...
Да я вижу что не понимаете.
Есть технологический процесс изготовления чего-то. Управлением этим процессом занимается АСУТП. У этого процесса есть исполнитель - слесар-токарь и есть менеджер - мастер участка. Сам процесс спроектировал и отладил технолог.
Есть БП - прием заказов. Все тоже самое: исполнитель, менеджер, технолог. А роль АСУТП выполняет BPMS, т.е. это синонимы. И так любой БП.
А управление предприятим идет поверх АСУТП, БП и BPMS - это уровень АСУП.
И пользователи АСУП-топы не исполняют процессы и даже ими не управляют - они - ЛПР.То, что имеется схожесть между техпроцессами и бизнеспроцессами, не исключает возможности применения аналогичных принципов в управлении вообще. Я приведу такой пример. Морская звезда имеет локальные потоки межклеточной жидкости, примитивную рецепторную систему (по которой аналогично не вся информация доходит)... И если ее расчленить на 5 частей, то из каждой может вырасти новая морская звезда. Опоненты видят это и считают преимуществом, полагая, что этого не видим мы (Garya, АБ, WJ и другие сторонники процессного подхода). Но они забывают одну вещь. Морская звезда - примитивное животное. Когда речь идет о прогрессе, основанном на тривиальных законах природы, локальных потоков недостаточно. Нужны сквозные четко организованные потоки, центральная система управления, моментально отслеживающая "каждый пустяк"... Если четвертовать человека, то из каждой его части не вырастет отдельный человек. Но человек более высокоорганизованная система, нежели морская звезда. Решайте сами, каким вы хотите видеть свой бизнес - морской звездой, или HOMO SAPIENS.
И еще раз внимательно прочитайте этот пост.

GaryaЕсли я раньше понимал, что данные бухучета - это не совсем то , что нужно для управления, то теперь понимаю, что данные бухучета - это совсем не то , что нужно для управления. Можно сделать отдельный учет - управленческий (УУ). Но сам факт построения такого учета не предоставляет инструмента управления. Это косвенный инструмент. Вроде тарелочки для раскладывания гвоздей. Отчего больше толку - от тарелочки для гвоздей или от молотка?Дополнение к сказанному. Сам по себе УУ, не привязанный к новой стратегии управления, дает мало. Не изменяется стратегия управления - значит, не изменяется кардинально ничего. Поэтому просто выделение УУ отдельно от БУ само по себе ничего не дает, если нет ни желания кардинально менять систему управления, ни понимания, в какую сторону это можно и нужно делать.
Если кто-то прочитал книжку Голдратта, то в ней достаточно прозрачно показано, что концепция управления, согласующаяся с TOC, должна делить все ресурсы на две совершенно разные категории - "бутылочные горлышки" и "НЕ бутылочные горлышки". В соответствии с этой стратегией финансовые показатели на потоках, проходящих через "бутылочные горлышки", должны расчитываться совершенно иначе, нежели на потоках, которые проходят мимо них. Это совершенно противоречит общепринятой практике учета затрат - даже в УУ (кто тут вспоминал про "бюджетное управление"?). И тем не менее, в книге очень понятно и доходчиво объясняется, почему именно так и нужно делать расчет финансовых показателей - потому что в противном случае расчитываемые традиционным способом финансовые показатели оказываются оторванными от смысла бизнеса. Теперь представьте, что вы, не задумываясь о TOC и ее принципах, сначала сделали УУ... А потом уже руководство задумалось над тем, что затраты, в том числе прямые, оно расчитывает совершенно неправильно...

Поэтому я уверен, что автоматизация УУ без новых кардинальных изменений принципов управления ничего не даст. Точно так же, как ничего не даст попытка применить BPMS в условиях преобладания функционального подхода в управлении, то есть, без BPM.

модЗнаете, Деминг мне напоминает книжицы типа Как разбогатеть за 10 дней и Лучше быть богатым чем больным. В основном демагогия ни о чем.
Посему лучше высказывайте свое мнение (если оно конечно есть) и желательно аргументировано.Мое мнение полностью совпадает с мнением авторов книг, цитаты из которых я привожу. Просто я подкрепляю свое мнение ссылками на источники, а не просто говорю, что "мне кажется потому что мне так кажется". Если Вы вникните в учение Деминга, то увидите, что его учение как раз противостоит учениям в стиле "как разбогатеть за 10 дней" - он считает подобные учения вредными, разрушительными.
Я не являюсь сторонником творения кумиров. Но и отмахиваться от тех колоссальных достижений, подтвержденных реальной практикой, мне кажется совершенно неразумным. Деминга долгое время (30 ЛЕТ!!!) не могла понять ни Америка, ни Европа. И лишь только после того, как Япония, стартовав из почти абсолютных руин, вдруг обставила за очень короткий период и Америку, и Европу, когда аналитики стали упорно раскапывать истоки "японского чуда", только тогда Американцы и Европейцы наконец заметили Деминга и стали вдумчиво анализировать то, что он говорит. И когда они вдумались, они увидели те глубины, которые прежде не замечали, именно тогда появился термин "процессное управление" и стандарты ISO 9000.

цитаты из книгиСобственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской окупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Деминга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.
...
Приехав в Японию в 1950 г., Деминг получил возможность провести семинар, на котором благодаря усилиям ставшего позже великим японским гуру в области качества профессора Каору Исикавы, а также, в не меньшей степени, его отца были собраны первые лица - вдажельцы и руководители львинной доли японских предприятий, большей частью пока еще лежащих в руинах. Очень важным обстоятельством было то, что аудиторией Деминга на этот раз были первые лица. Он рассказал им про то, что если они внедрят в практику статистические методы, то очень скоро смогут с большим успехом выйти на мировые рынки. Японцы послушались его... и действительно вышли на мировые рынки. Любопытно, что японцы решили, будто Деминг излагает им практические достижения и американский опыт. А этого опыта вовсе не было. Он не получился таким, как хотелось. Вот как полезно иногда неточно переводить с английского языка на японский!
...
Конечно, не стоит упрощать. В японском чуде повинен не только Деминг. Но в том, что он сыграл в этом свою роль, сомнений нет. Однако, став "отцом японского чуда", на родине Деминг оставался самым обыкновенным профессором Нью-Йоркского университета. Никто из руководителей промышленности его не слушал и не слышал. Контоль качества проходил, конечно же, по департаменту контроля качества. У высшего руководства были свои, гораздо более важные задачи. Таким образом, почти тридцать лет Деминга в Америке не замечали! Какой яркий пример высокомерия и самодовольства!
Но к концу 70-х - началу 80-х успехи Японии на мировых рынках стали очевидными для всех. И тогда одна американская тележурналистка сняла фильм ... "Если японцы могут, то почему не можем мы?". В день показа фильма Деминг стал знаменит в Америке. Ему было почти 80 лет. Теперь мы знаем, что жить ему оставалось еще около четырнадцати лет. И за это время Деминг сотворил подвиг и совершел чудо. Он неустанно колесил по стране и миру, проводя свои знаменитые семинары.
...
Идеи доктора Деминга для большинства людей ассоциируются с "революцией качества", центральной темой которой стало рассмотрение потребителя как обязательной составной части всякой организационной системы, определяющей смысл существования этой системы. Когда такая концепция была противопоставлена взгляду на бизнес как на "машину по производству денег", она воспринималась как весьма радикальная и идеологически окрашенная.
...
На первый взгляд может показаться, что бизнес уже ассимилировал идеи менеджмента качества. В самом деле, его современные трактовки в форме TQM ... или же международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000г. стали вполне респектабельным коммерческим продуктом на рынке консультационных и образовательных услуг. Однако жизнь показывает, как прав был доктор Деминг, утверждая, что "революция качества" - это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями социально-экономического развития, возникновением "новой экономической эпохи".
В центре изменений - проблема очеловечивания экономической жизни общества, восприятия бизнеса как деятельности, реализуемой людьми и для людей. Управление бизнесом в этом случае видится как процесс системной оптимизации, направленный на обеспечение интересов социальных групп и отдельных людей, которые вносят позитивный вклад в его эффективное функционирование. "От оптимизации выигрывают все!...

iscrafm GaryaТочно так же, как ничего не даст попытка применить BPMS
Я бы на этой фразе закончил.Ну, значит, Вы не готовы к внесению "новых кардинальных изменений принципов управления". Стоит ли Вам ждать кардинальных улучшений? Видимо, нет... Желаете ли Вы кардинальных улучшений? Видимо, нет... Вы не видите кризиса, как его не видели американцы и европейцы, пока им Деминг не показал графики торгового баланса. Вы полагаете, что у вас всё нормально. В 2012 году вспомните про эту дискуссию - жизнь покажет, кто был прав.

iscrafmПо крайней мере просил привести пример, где движок BPMS реально управляет реальным БД. Молчат.Что-то я не понял... БД - это "база данных"? Если так, то при чем тут БД? С чего Вы взяли, что задача BPMS - это управление базами данных? Примерно с тем же успехом можно просить привести пример автомобиля, у которого двигатель работает за счет того, что колеса крутятся... :)

модВидел я одну BPMS. Схему БП нарисовали и запустили. При выполнении БП эта штука вызывает объекты 1С, на экране появляются формы 1СПри чем тут "схема БП", "1С" и "формы"? Процессный подход к управлению там есть или нет? А то я, знаете ли, тоже видел множество точек разного цвета и яркости - на звезном небе. И никакого особого смысла в них не углядел. Какой вы смысл видите в точках разного цвета и яркости на экране своего монитора?

iscrafmGarya, Вы считаете что внедрение BPMS принесет улучшение?Само по себе - нет. Но как инструмент для реализации перехода на процессное управление - да.

iscrafmПроцессный подход - возможно, но говорить что BPMS (мы ведь о них говорим? по поводу процессного подхода я свое отношение высказывал ранее) приведет к внесению "новых кардинальных изменений принципов управления" у меня язык не поворачивается.Нет, сам по себе BPMS мозги не перестраивает. Но он может сделать более удобной работу тех, кто свои мозги уже перестроил и намерен работать именно реализуя процессный подход.

iscrafmДелали один проект подобный, где все строго в соответствии с процессом. Думаете долго продержался? В итоге заказчик настоял на том, что процесс процессом, но информационная система пусть лучше данные "по кучкам" раскладывает, а процессом управлять будут манагеры используя информацию из соответствующих "кучек".Я не совсем понял, о каких "кучках" идет речь. О видах ресурсов или о функциональных подразделениях? Если первое, то это вполне нормально. Если второе - значит, заказчик Ваш просто еще не дошел до понимания процессного подхода, и пытается пилить бензопилой как ножовкой. В этом случае бензопила ему наверняка покажется менее удобной.

Прошу меня извинить. Работы привалило - два вагона с прицепом. Отвечать смогу только в конце следующей недели.