iscrafmЭто действительно плюс, но стоит заметить, что постепенное внедрение - неотъемлемый плюс любой, по настоящему модульной, системы. Мы допустим так и поступаем, ПО-СТЕ-ПЕН-НО :) Сорри за плагиат :)Модульность системы позволяет несколько сгладить подобные проблемы, но не устранить их полностью. Во-первых, так или иначе производящий внедрение ограничен рамками модуля. Или весь модуль, или отсутствие модуля.
Во-вторых, даже по-модульное вредрение не гарантирует отсутствие проблем стыковки. Если информация должна вводиться в одном модуле, а использоваться в другом, то приходится выкручиваться, выворачиваться наизнанку, вносить изменения в схему работы, которые никак не связаны с потребностями бизнеса, а связаны как раз с ограничениями методологии внедрения и модульной архитектуры программного продукта.
BPMS предлагает альтернативный подход - наращивание можно производить не крупно-дискретными частями (то есть, модулями), а гораздо более мелкими, то есть операциями .

Проба сил№В данном случае мне тяжело назвать набор слов методологией...Если для Вас стандарт - это "набор слов", то что Вы не считаете "набором слов"? ООП - это для вас методология или "набор слов"? А Вы можете назвать стандарт , который эту методологию фиксирует? Лично я не могу... Тем не менее, я признаю ООП методологией даже при отсутствии стандарта. Не признавать методологию методологией при наличии стандарта - это просто противоречить логике и здравому смыслу.

Проба сил№Что толку от того что любому менеджеру будет легко рисовать картинки? Где минимальные (хоть что-то) проверки корректности вносимой информации?Встречный вопрос. Что толку, что вы смотрите на экран, на котором куча пикселей имеют разный цвет и интенсивность свечения? Где в этой технологии защита от ошибок? НЕТУ???!!! Немедленно выключите монитор!!!

Проба сил№Цель заработать бабки, что б их заработать нужно хотя бы не потерять рынок, что бы не потерять рынок нужно держать конкурентные цены и иметь конкурентные товары... Можно продолжить...У Вас искаженные представления о цели. цитата из книги "Пространство доктора Деминга" СМЕРТЕЛЬНЫЕ БОЛЕЗНИ
...
2. Сиюминутная выгода
Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из перспектив развития
Банки могли бы помочь в поддержке перспективного планирования и таким образом защитить доверенные им фонды. И тем не менее для них типично взятое из жизни высказывание американского банкира: "Джим, сейчас нет времени на разговоры о качестве и будущем. Сейчас пора урезать расходы, закрывать заводы и сокращать расходы на зарплату". Стремление к ежеквартальным дивидендам и сиюминутной выгоде разрушает постоянство целей в стремлении к совершенству.
...
4. Перескакивание управляющих с места на место
...
Большинство американских компаний управляется на основе такого критерия, как ежеквартальные дивиденды. Президент назначается советом директоров именно для достижения этой цели. Он достигает ее, сметая и разрушая всё на своём пути, и затем отправляется разрушать другую компанию.

Проба сил№Главное в предлагаемой модели это люди способные справиться со сложным процессом. Без них эти средства ничего не стоят и принесут больше вреда чем пользы. Я во всю прошу вас описать "менеджера процессов", может быть не очень конкретно...

Для меня это человек способный видеть процесс на 5 и более шагов (ввести сложный процесс в соответствии со стандартом). В некотором отношении весьма редкая личность.Да, у нас на текущий день очень мало людей, способных мыслить категориями процессного управления, в том числе среди топ-менеджеров. Но жизнь требует, чтобы они возникали.

Еще одна цитата из этой же книги - комментарий к пункту 5 "Улучшайте каждый процесс"В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность. В результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожить в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы. ... То есть, мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный но неэффективный процесс - эффективным, а потом - еще более эффективным. В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщите проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас. (Выделено мной - Garya)

YulkaЯ в целом сторонница BPMS, но не питаю иллюзий о "без программизма".:)
GaryaЯ ведь не утверждаю, что IT-специалисты теперь вообще не нужны. Но "скелет", на котором держится мясо, просто обязан делать именно процессный менеджер. Как результат, бизнес в меньшей степени зависит от IT-специалистов. На всякий случай, подчеркиваю, что "меньше зависит" /= "не зависит".

модУправление без учета невозможно - нет обратной связи (это азбука). Учет требует трудозатрат - это тоже азбука. Поэтому учет стремятся автоматизировать - см. регистраторы производства. Ессно решение задач управления важнее трудозатрат на учет - здесь нужен здоровый компромисс.
ps. бухучет не используется для решения задач управления.Если я раньше понимал, что данные бухучета - это не совсем то , что нужно для управления, то теперь понимаю, что данные бухучета - это совсем не то , что нужно для управления. Можно сделать отдельный учет - управленческий (УУ). Но сам факт построения такого учета не предоставляет инструмента управления. Это косвенный инструмент. Вроде тарелочки для раскладывания гвоздей. Отчего больше толку - от тарелочки для гвоздей или от молотка? еще одна цитата из книги "Пространство доктора Деминга" ПРЕПЯТСТВИЯ
...
Напрасные надежды на компьютеризацию
Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компьютер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.

модТак и это и есть самое главное ! Управление предприятием и BPM находятся в разных, практически непересекающихся уровнях. BPM - это технология это уровень АСУТП, а управление предприятием - это решение задач управления, уровень АСУП. Ессно АСУП влияет на общую эффективность управления предприятием больше чем АСУТП. Сторонники BPM никак этого понять не могут. Они думают что предприятие управляется с помощью БП :)Вот это да! Откуда такое представление, что BPM - это уровень АСУТП??? Объясните пожалуйста, я честно не понимаю...

WJ YulkaМного хорошего, но есть парадоксальная деталь - состоит в увеличении рутинной нагрузки руководящего состава , в отличие от рядовых ‎сотрудников, нагрузка которых существенно снизилась.‎ И в первую очередь потому, что на них повешена значительная часть IFов, которые не были делегированы, так как не были формализованы, но раньше напрямую по головам передавались, а теперь требуют фиксации.‎ ‎Только таким способом, вникая в детали, те, до которых раньше просто не доходили руки (или как их тут называют - рутину) можно повысить эффективность управления. Повышение эффективности управления - это задача руководящего состава,поэтому, если они заинтересованы в ее решении, то им не просто придется, а им НЕОБХОДИМО заняться-таки рутиной. Большинство причин неэффективности скрывается именно там! И другого пути просто НЕТ.WJ, респект! Даже нечего добавить! :)

iscrafmНи одного правильного слова. Это как раз таки капец руководителя.Для функционального руководителя, Вы хотели сказать? очень важное уточнение.

iscrafmКто Вам такое сказал? С каких это пор взваливание ненужной нагрузки на одного человека без делегирования ответственности и полномочий считается нормальным делом? Представил себе...А кто Вам сказал, что "без"? Просто это совершенно другой стиль работы, и, прежде всего, руководства. И для того, чтобы понять, какую важную проблему он решает, ответье на вопрос. Вас не смущает, что на Вашем предприятии нет ни одного человека, который на самом деле понимает , что на нем происходит? Как можно эффективно руководить предприятием в виде туманного облака?

модВозможно для вас это новость, но основная обязанность руководителя - принимать решения соответствующего уровня на основе информации соответствующего же уровня. А вы про какие-то детали...То есть, Вы хотите сказать, что это ненормально, когда полная информация доводится до руководства? Нормально, когда не доводится? :)

andbary модУправление предприятием и BPM находятся в разных, практически непересекающихся уровнях. BPM - это технология это уровень АСУТП, а управление предприятием - это решение задач управления, уровень АСУП. Ессно АСУП влияет на общую эффективность управления предприятием больше чем АСУТП. Сторонники BPM никак этого понять не могут. Они думают что предприятие управляется с помощью БП :) Все именно так!
Хотя я считаю, что можно управлять предприятием с помощью BPM, но это будет совсем не та вещь которую показывают и рекламируют!!!BPM и BPMS - существенно разные вещи. То, что Вы сейчас сказали, сродни приданию анафеме Джордано Бруно.
Пункт Деминга 2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии.
Мы не можем более мириться с приянытым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180 градусов в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верования, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - столь радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае, это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятиельности.

модбюджет расписывается по центрам доходов-затрат (у вас не так ?)
штатное расписание и премии - отдельная песня. Структура предприятия либо есть и тогда она функциональна либо ее нет и тогда нет предприятия. Или вы про матричную ? Но ведь это тоже ст-ра и тоже функциональная.

Пункт Деминга 9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах), с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих "священных коров", а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так уж нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а непросто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов - кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты.

модРуководитель процесса - это надсмотрщик над исполнителями процессаНет, это не надсмотрщик... :)

Пункт Деминга 8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренеия страхов, опасения и враждебности внутри организации , с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Любой человек, испытывающий страх перед начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто быть незамеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками... В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

WJРуководителем процесса должен быть топ-менеджер, т.е. руководитель высшего звена. Не генеральный директор, конечно, но и не диспетчер.А я не вижу ничего страшного в том, что Генеральный директор выполняет роль процессного менеджера на наиболее важных процессах. Хотя, согласен, что это не обязательно. Он может заниматься только стратегическим управлением, а не тактическим.

iscrafm WJ И для хорошего руководителя не бывает "вопросов ниже его уровня". Отвлекитесь от командно-административного хозяйствования.
Можно долго спорить о функциях руководителя, но это, имхо, вопросы из другой оперы. Насчет командо-адм. хоз: потребность в системах поддержки регулярного менеджмента говорит о том, что отвлекаться придется всем :)
Цитата из письма мне:
авторВ последнее время показываю решения на ..... ежедневно, а то и по 2 за
день. Как ни странно, наибольший интерес к регулярному менеджменту.Возможно, тут есть недопонимание. Процессный менеджер должен вникнуть в детали не для того, чтобы постоянно "тушить пожары", а для того, чтобы один раз выявить и устранить источник их возникновения, с чем функциональный менеджер в принципе справиться не в состоянии. Функциональный менеджер не владеет всей картиной бизнес-процесса, он отстаивает интересы одного функционального подразделения, и его усилия наверняка сведутся к "перетягиванию одеяла на себя".

АБРазговор стал совершенно беспредметным. Если вас, уважаемые оппоненты, полностью устраивает функциональный подход, а все остальное, по вашему мнению, от лукавого -- то и флаг вам в руки. Garya только жалко немного, столько сил положил :)Они просто представить себе не могут то количество пороха, которое имеется в моих пороховницах... Пущай спорят. Возможно, удастся кого-то из них переделать в русских "японцев"... :)

iscrafmНу зачем же так. Лично мне процессный подход импонирует. А разговор только о том, что каждой методологии (технологиии, философии) - свое место.Ок, давайте уточним это место и условия.
1. Рыночные условия.
2. Количество управляемых ресурсов, измеряемое более, чем сотней (это чтобы исключить ИЧП в 2 человека). Под ресурсами подразумеваются средства труда, люди, виды сырья и материалов...
Возражения есть?

модВы все упрощаете. На уровне технологических процессов управление заключается в мониторинге этих процессов. На уровне предприятия в целом управление заключается в принятии управленческих решений. Ярлыки типа функциональный - процессный смысла не имеют и употребляются для удобства, часто сомнительного.

цитата из книгиШухарт решил, что в этом и заключалась причина проблем Western Electric. Специалисты этой компании не смогли понять различия между общими и особыми причинами вариаций; путая их, они ухудшали положение дел. ... Конечно, никому не нравятся дефекты, ошибки, жалобы от потребителей, но если мы набрасываемся на них без понимания их природы, то лишь ухудшим положение дел. Это легко доказать математически .

...целью работы Шухарта было уменьшение качества за счет уменьшения вариации (изменчивости)... Деминг вскоре осознал, что идеи Шухарта применимы к значительно более широкому кругу пробем, нежели только к технологическим операциям . В последующие десятилетия, развивая идеи Шухарта, Деминг заложил основу своей философии менеджмента. В частности, фундаментальные доводы, приведшие его к отрицанию таких широко распространенных в менеджменте подходов, как управление по целям (MBO - примечание Garya), аттестация персонала и использование произвольных численных норм и критериев, вытекают из концепции недопустимости вмешательства в стабильную систему...

iscrafmОперация приема заказов это модуль или операция по Вашему?Это может совпадать в отдельных случаях. Но чаще всего не совпадает. Если бы в программных продуктах было бы столько модулей, сколько существуют разных видов операций, это было бы что-то ... :)

iscrafmp.s. Garya, модуль в моем понимании: форма ввода, запрсос, конкретная процедура, отчет и т.п., а не Склад, Касса, Закупки...Это уже гораздо лучше... :)

e121могу слово вставить?
давно известный афоризм:
обыкновенному руководителю для принятия решения нужна тонна информации
талантливый руководитель обходится 10 - 50 цифрами /фактами
а гениальный примет правильное решение вообще без информацииПроцессный менеджер - это не "талант" и не "творец". Это "ремесленик", выполняющий кучу нудной технической работы. И базирующийся просто на правильном научном подходе, который он, приложив обычное трудолюбие и старание, просто изучил. Поймите одну вещь. НЕ-талантливые люди, правильно организовав свою работу, могут заткнуть глубоко за пояс такое же количество талантов, которые возьмутся с ними тягаться, пусть даже и вместе. Для правильного менеджмента нет потребности в таланте. Хотя, конечно, его наличие сделает его еще более эффективным. Важно понять - одного таланта - НЕ ДОСТАТОЧНО , это проигрышный вариант.

ДемингЯ не верю, что успех ... команды определяется суммой индивидуальных способностей ее членов. Конечно, сумма есть важная часть этой формулы, но группа талантливых личностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше.
...
Артисты, мызыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии, как примадонны, и стремиться быть услышанными сидящими в зале. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И это обычно не лучшие музыканты страны.
Процессный менеджер - это, прежде всего, член команды. Пусть он ее "капитан", но его задача организовать команду как команду, и самому стать ее полноценным членом. А не демонстрировать чудеса прозорливости как Ванга.