DogenЯ присоединюсь к тем, кто приравнивает функции к процессам.Этот пост Вы прочитали? Если есть что возразить - возражайте... Но рубить шашкой с плеча успешно примененный (в Японии) и признанную во всем мире наиболее успешным подход - недальновидно.

До какой степени этот подход применим у нас - это отдельный вопрос. Менталитет - очень серьезное препятствие для его применения (ПМСМ). Но менталитет можно и нужно менять.

Главное: Функциональный подход подразумевает разграничение сфер ответственности, создание барьеров между подразделениями, в процессном само понятие "сфера ответственности" теряет смысл, барьеры между подразделениями разрушаются.

DogenВозможно, уважаемый Garya видит здесь аналогию с процессным управлением. Я скорее вижу аналогию с матричной организационной структурой (если речь идет о бизнес-процессах, в которых задействованы сотрудники различных подразделений).Матричная структура - это разновидность структуры , процессное или функциональное управление - это разновидности методов управления . Какие из этих понятий лучше друг к другу подходят, тема отдельного разговора. Зачастую матричную структуру используют для того, чтобы осуществлять процессное управление. Но это не тождественные понятия, как понятие "автомобиль" не эквивалентно понятию "ехать".

DogenНе вполне понял, какой менталитет надо менять. Совковый, который "моя хата с краю"? А при чем здесь это?Очень даже причем. Даже многие из тех руководителей, кто откровенно считает самих себя приверженцами процессного подхода, зачастую в подсознании оперируют функциональными понятиями. Тезис "моя хата скраю" хорошо вписывается в концепцию "за это я не отвечаю, это не входит в мои функции ". Утрируя, можно припомнить известный анекдот про двоих работников, один из которых выкапывает лунки, второй тут же за ним закапывает. А третий, который должен между ними идти и в лунки саженцы втыкать - сегодня на работу не вышел. Зато каждый из сотрудников очень ответственно выполняет свои функции , на весь бизнес-процесс каждому из них - НАПЛЕВАТЬ. В процессном подходе главное - достижение цели, а не функции. Функции перераспределяются динамически самими участниками процесса (например, кто-то из копателей взял бы на себя функцию втыкателя саженцев, хотя она за ним никем не была закреплена).

В чем проблема менталитета? В том, чтобы работать на результат, а не на "выполнение функций".
- К пуговицам претензии есть?
- Нет, пришиты насмерть - не оторвешь.
Именно функциональный подход высмеивается в анекдотах и в монологах Райкина. Сменить цели - очень непросто. Это тема еще одного большого разговора.

DogenВообще как-то сложно представить слесаря-сборщика, свободно рассуждающего в терминах управления бизнес-процессом, охватывающим пару участков цеха с 500 работниками. Это уж точно ближе к идеологии кухарок, способных управлять государством.Но в Японии-то это как-то удается реализовать! Каждый работник внимательно наблюдает за тем, что способен охватить своим разумом - и выносит свое мнение на всеобщее обсуждение, стремясь оптимизировать еще больше то, что и так уже оптимизировано выше крыши. Представь себе, в Японии простой рабочий имеет право остановить огромный конвеер, лишь заподозрив на какой-либо фазе появление брака. И никто его за это ругать не будет - напротив, похвалят. Потому что цели у всех - другие.

А у нас как принято. Иванов - имеет право останавливать конвейер. Петров - не имеет права. Функции такие. Цели - дело десятое. Да, они продекларированы, качество, эффективность и т.д. и т.п. Но реальные механизмы достижения этих целей прикрыты самим менеджментом. Нужно идти к функциональному руководителю и что-то там с ним согласовывать.

Разумеется, изменение подходов возможно только при увеличении степени доверия. А увеличение степени довенрия возможно лишь при увеличении понимания каждым участником процесса степени своей ответственности за конечный результат. Увеличивать же степень ответственности у нас народ ох как не любит. В этом, вкратце, и заключается основная проблема менталитета.