Сэры, не горячитесь. Теоретические основы всего, что связано с системами и управлением - на стадии осмысления и становления. И будут на этой стадии еще долго. Многие вопросы некоторые из наук рассматривают несколько по-разному. А некоторые - даже противоречиво. При этом противоречивость не должна пугать - это нормальное явление в процессе становления нового научного знания, формирующегося аксиоматическим способом (таким образом сформированы целые области в физике, математике, химии, ничего страшного в этом нет, просто приближение к истине происходит итерационно). У кого хватит сил опровергеть квантовую физику? А ведь ее фундаменты - постулаты, абстрактные допущения, которые "вдруг" подтвердились практикой... И то, что организационная наука находится на стадии формирования, вовсе не означает, что уже сейчас нельзя пользоваться уже имеющимися ее достижениями.

В вышеобозначенной мной книжке всеобщая организационная наука изображена в виде сложного графа взаимосвязанных и постепенно все больше взаимно проникающих друг в друга наук, некоторые из которых сформировались как отдельные направления из других:
- Синергетика
- Кибернетика
- Теория систем
- Теория организации
- Теория организаций (существенно другая область, нежели предшествующий пунткт)

По поводу отношения науки к понятию "система" и "хаос" выделяются два противоположных подхода:
Цитата, стр.165ХАРАКТЕРИСТИКА ПОДХОДОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ПРОЦЕССА

Альтернатива 1
- Исходным состоянием любой системы является беспорядок, хаос
- Организация предполагает создание подрядка из хаоса
- Созданный порядок необходимо поддерживать, расходуя на это ресурсы, иначе снова наступит хаос

Альтернатива 2
- Реальным системам свойственна имманентная организация (изначально присущая как данность). Нет ничего более неестественного, чем хаос.
- Организация предполагает создание условий для развития системы
- Необходимо ориентироваться на саморазвитие системы
Подчеркивается, что оба подхода имеют право на существование, потому что оба приводят к роазработке практических методик, зачастую дополняющих и взаимно проникающих друг в друга.

В главе 4 "основные концепции улучшения бизнес-процессов" сформулированы очень важные (ПМСМ) приципы Э.Деминга, разбор и осмысление которых - отдельная очень сложная тема. Сформулированные им принципы были внедрены на практике японцами (хотя формулировались они для американцев, до которых он так и не смог "докричаться"). И сейчас во всем мире признается эффективность японского менеджмента. Их нельзя принимать по-отдельности, их даже нельзя принимать все вместе, не понимая до конца всей их философской глубины. Вот эти 14 пунктов:
1. Постоянство цели. Необходимо выбрать для себя такую цель, которая гарантированно не будет изменяться на протяжении всего обозримого времени, и именно этой цели стараться придерживаться, четко ее озвучив и подчинив этой цели все "промежуточные" цели, которые могут меняться. Цель должна быть долговременной. Сиюминутная прибыльность и конкурентоспособность - это неправильная цель.
2. Новая философия. Требуется осмысление истин, которые должны повернуть на 180 градусов понимания многих людей, сформировать иную ментальность, без которой достижение долговременной цели невозможно.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Тратить столько сил и средств на ПОСТконтроль - это неэффективный расход ресурсов. Нужно обеспечить такое исходное качество работ и материалов, чтобы необходимость в контроле отпала сама собой.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Это перекликается с п.1. Цена в долгосрочной перспективе не так важна, как КАЧЕСТВО . Нужно ориентироваться на тех поставщиков, которые могут обеспечитб наиболее высокое КАЧЕСТВО. Этим самым вы запустите глобальные процессы самоорганизации, которые уничтожат многочисленных бракоделов, ориентирующихся на производство самой дешевой продукции низкого качества. Попробуйте подсчитать, сколько вы проигрываете на низком качестве, выиграв в цене. Вы будете поражены. Поставьте своих поставщиков в такие условия, чтобы в конкурентной борьбе выигрывали не поставщики самой дешевой продукции, а поставщики самой качественной продукции. И сами станьте участником гонки за качество. Вы запустите самосовершенствующуся глобальную экономическую систему, в процессе развития которой цены снизятся автоматически за счет снижения расходов всех ее звеньев на постконтроль, брак и т.п.
5. Улучшайте каждый процесс. Добившись коренного улучшения в какой-либо области, никогда нельзя останавливаться, считая цель достигнутой. Возможность улушения есть всегда, это происходит из природы вещей. Вы обязаны искать проблемы и устранять их. Если вы не будете это делать, то проблемы сами найдут вас.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Обучение специалиста не смотря на связанные с этим расходы обходится гораздо дешевле, чем содержание недостаточно грамотного работника, пусть даже с более низкой зарплатой, который в итоге не сможет помочь вам в достижении поставленных вами целей.
7. Учтите лидерство. Если работа руководителей сводится к жесткому контролю за подчиненными, чтобы они покрикивая и "нажимая", заставляли их "хорошо работать", значит "не всё благополучно в датском королевстве". Возможна совсем другая схема работы, в которой работники сами стремятся за лидером, и их не нужно ни "умасливать" ни подгонять, ни контролировать - они будут делать это сами.
8. Изгоняйте страхи. Подчиненный, боящийся своего руководителя, это уже не совсем адекватный подчиненный. Необходимо устранять конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между различными подразделениями. Не загонкой их вглубину, а их разрешением. Работники на всех уровнях должны доверять друг другу. Малейшее недоверие или страх создают препятствия для плодотворной совместной работы.
9. Разрушайте барьеры. В подразделениях, организованных по функциональному признаку, создаются собственные локальные интересы, ценности, традиций, которые зачастую вступают в противоречия с интересами других подразделений. Это ненормально. Главная, долговременная цель, должна доминировать в сознании всех работников над какими бы то ни было другими целями.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Любые призывы, адресованные к подчиненым, и исходящие из предположения, что они что-то могут делать больше/лучше/быстрее, но пока еще не делают, скорее всего ошибочны потому, что в них уже заранее обозначен виновник , который заведомо воспримет подобный лозунг враждебно. Хороший руководитель обращается к подчиненным только за помощью.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Не требуйте от работников обязательного вложения в нормы, квоты и иные числовые показатели. Это - ложные цели, стремясь к которым работник перестает "за деревьями видеть лес". Сообщите работнику главную цель и дайте ему возможность самому найти варианты решения имеющихся в его работе проблем.
12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом. Может ли гордиться своим трудом высококвалифицированный рабочий, которому предоставили для работы некачественный материал или инструмент? Если работник приходит на работу лишь для того, чтобы отбыть на ней положенное время, значит, в организации есть серьезные проблемы.
13. Поощряйте стремление к образованию. Фактически - это синтез п.6 и п.12.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Мало одних деклараций, нужно чтобы перечисленные 13 пунктов пронизывали сознание всего руководства - сверху донизу и воплощались в итоге в сознании работников самого нижнего звена. Нижнее звено должно отчетливо видеть, что вектор направленностьи их устремлений совпадает с вектором направленности устремлений топ-менеджмента. Руководство само должно следовать тем принципам, которые пропведует. Вчастности, они никогда не должны останавливаться на достигнутом и должны стремиться к постоянному получению новых знаний.

Цикл Шухарта (японцы называют его циклом Деминга, еще его называют циклом PDCA или PDSA):
1. Планируем
2. Выполняем
3. Изучаем/Проверяем/Анализируем
4. Корректируем
5. Goto 1

Всё это очень сильно перекликается, и даже не перекликается, а, можно сказать, составляет основу , с JIT. Теоретика JIT основана на положениях американца Деминга, практически она стала возможной впервые в Японии благодаря специфической ментальности японцев.

DogenЕсли я добавлю в схему еще одну инстанцию - как технологически будет это изменение отражено в системе DocFlow, которая предположительно имеется на предприятии?..Я расскажу, как это делается в BizTalk. Бизнес-аналитик открывает оркестровку, в которой нарисованна схема бизнес-процесса, и промежду двумя блоками вставляет блок "получить согласование у Бориса Борисовича", если согласование получено, передать документ на обработку дальше по этапу (возможно, вообще в стороннюю организацию), если получен "отлуп", вернуть на предыдущий уровень, если бизнес-процесс на этом этапе затормозил более двух дней, направить автоматом 10 раз напоминание на мыло Борису Борисовичу и, заодно, уведомление ответственному менеджеру с интервалом в 12 часов. Если после получения 10 уведомлений и напоминаний дело не сдвинулось с мертвой точки, сгенерить ошибку и плюхнуться в пул аварийно приторможенных бизнес-процессов.
Полученная схема передается техническому специалисту, который к данному блоку привязывает порт (канал) Бориса Борисовича. С помощью графической среды, в которой выстраиваются XSLT-преобразования, создает новый формат XML-документа из уже имеющегося (полученном на предыдущем этапе бизнес-процесса), в него встраивается пара новых полей. Одно логическое (флажок) "Согласовано у Бориса Борисовича", другое - комментарий (на случай отлупа), в котором Борис Борисович может что-нибудь ругательное написать. Полученный новый формат XML-документа помещается в базу, задается автоматическое преобразование входного документа в выходной, который должен возникнуть в SharePoint Portal Server специально для Бориса Борисовича, либо прийти ему просто по электронной почте в таком виде, чтобы он его открыл с помощью InfoPath. С InfoPath можно работать и без SharePoint, но вероятность ошибки выше - человек может ошибиться и не туда отправить утвержденный документ (например). Поэтому предполагаем, что SharePoint все-таки используется.
Так вот, технический специалист к блоку "послать на согласование" привязывает XSLT-преобразовашку. К блоку ветвления по всяким "if" - анализ полученного в ответ XML-документа. В зависимости от значения поля "согласовано" выполнение бизнес-процесса пойдет по одной или другой траектории. Настроет оповещалку и напоминалку, воткнув в них соответствующие поля из XML-документа, чтобы получатели сообщений смогли понять, с каким именно документом возникла задержка.

Как происходит работа? Борис Борисович по электронной почте (например по ней, потому что канал обмена информацией с ним так настроен) получает уведомление о том, что ему на согласование поступил новый документ вида "заявка на закупку материалов у поставщика", и прямо в тексте сообщения - гиперссылка. Он по ней щелкает, попадает на SharePoint, видит там содержимое этой заявки так, как настроено для InfoPath. Ставит флажок "согласовано" и нажимает на кнопку "отправить дальше". После чего может идти и пить кофе... А тем временем XML-файл, пройдя ряд XSLT-преобразований, автоматически проконтролировавшись на выдержанность сроков обработки, преобразуется в формат, например XLS-файла и в таком виде АВТОМАТИЧЕСКИ идет в стороннюю организацию некоторому Васе Пупкину - производителю гвоздей. И автоматически встанет на контроль. Если Вася Пупкин в течение 2-х дней и еще 5 часов ничего не ответит, ответственный менеджер получит сообщение по электронной почте "поставщик по Вашей заявке №123 нифига не реагирует". Если же Вася Пупкин пришлет ответ, он автомтически будет преобразован BizTalk-ом во внутренний унифицированный XML-формат, и если пройдет валидацию, автоматически информация отправится на склад и в транспортный отдел.

Примерно так.... :)