G00DЗачастую автоматизация дает диаметрально противоположный эффект. Или просто не доходит до логического конца. Это называется не иначе, как провалом. Провалы эти могут происходить по различных причинам, и характер неудач тоже различается. http://erpnews.ru/doc951.html
Интересная статья. "Провальных" внедрений не имел. Но риски проектов прочувствовал вполне.
автор"Экономический эффект может дать только изменение стратегии управления, которое система помогает реализовать (но отнюдь не заменяет его). На тех предприятиях, где руководство оценивает подобное внедрение всего лишь как ИТ-проект, оно обречено на провал. "
Все правильно, только "Экономический эффект" - отрицательная величина. :-))))))
ИМХО - попытка изменить систему управления (а особенно стратегию) и есть самый большой риск. Изменение управления невозможно без точного расчета и контроля, но внедрение ЕРП одной из первых своих целей ставит именно контроль и возможность точного анализа.
Получается - менять управление ДО внедрения нельзя - теряется управляемость и внедрения и реструктуризации. Менять управление ПОСЛЕ внедрения - невозможно из-за негибкости большинства ЕРП (главное здесь именно негибкость - деньги проистекают из нее). К тому же для большинства систем - нет возможности описать имеющейся (и очень эффективный, раз у Заказчика есть такое количество денег, которыми он может рискнуть) бизнес процесс предприятия.
Вот и НАТЯГИВАЮТ предприятие на ... ЕРП параллельно убеждая во "внедрении передового опыта", "оптимизации бизнес процессов" и т.д. хотя за этим стоит попытка внедрения "стандартной конфигурации" (дай бог, если хоть отечественной) с минимальными доработками.
С другой стороны - изменения в БП конечно нужны: дублирование функций, нечеткие полномочия и пр. должны быть оптимизированы, но это - косметика. Если увлечься и зацепить действительно серьезные вопросы - последствия будут чрезвычайно серьезными.
1.Потеряются критерии сравнимости систем - в случае серьезных изменений станет невозможно вычленить источник расхождения между старым и новым учетом.
2."Волны блокировок" - когда один не решенный вопрос делает невозможным рад следующих и далее по законам цепной реакции.
3.Рад серьезных потенциальных изменений могут остаться незамеченными - анализ ранее проходил по другому. Когда это обнаруживается менять уже поздно (закрыт период, например, а откат - невозможен. Если откат возможен - не сильно радуйтесь - помимо нужных изменений, могут "под шумок" проскочить такие которых Вы не ожидаете).
4.Человеческий фактор - мало того, что изучается совершенно новая система - так еще и меняется давно вошедший в автоматизм процесс принятия решений и анализа результатов - количество ошибок растет по экспоненте, а исправление ошибок - больное место ЕРП (в ней нарушается внутренняя логика обработки - информация, на основе которой принято решение не должна изменяться - решение становится необоснованным).
Это - лезвие ножа между нежелательностью изменений и необходимостью в них.
Выход - внедрение системы "как есть", затем совершенствование управления, увы, невозможен для большинства ЕРП систем. Другой вариант - сначала реструктуризация, затем внедрение - как обычно неприменим, поскольку Заказчик УЖЕ имеет совершенную систему управления - дальнейшее ее развитие сдерживается, как правило, именно отсутствием КИС (невозможно заставить вести учет "по партиям" если нет отдельного места для КАЖДОЙ партии (ручной учет), а указывать партии при приходе и расходе в КИС и получать остатки в партии автоматом - элементарно и все хотят).

Вывод (спорный)- времена, когда можно было достичь эффекта за счет стратегических изменений - прошли, в последнее время на первый план вышли полнота и охват, оперативность, достоверность - идет переход от АСУ к Комплексным ИНФОРМАЦИОННЫМ Системам. Принятие решения - смещается обратно с машины на человека. Задача машины - предоставление данных для анализа и отражение принятых решений, информирование о них других участников процесса.