|
A_S_UНи года, ни месяца нам не потребуется... Есть насос и мы это отмечаем в нашем классификаторе. Теперь надо определить разные точки зрения на насос со стороны специалистов предприятия.Они могут быть до такой степени разные, что ни одна автоматизированная система не сможет сопоставить объекты, которыми оперируют разные подразделения, между собой.
Расскажу конкретный случай из собственной жизни.
Сбыт получает заявки от клиента, сформулированные примерно так "хочу некоторую железяку, не важно какой мощности, не важно какая подача, и вообще все не важно, но она должна стыковаться с двигателем АБВГ-1234 на лапах". У другого клиента все наоборот "не важно, какой двигатель, но это должен быть насос марки АСЦЛ с такой-то подачей на такую-то мощность, с таким-то напором и с такими-то массово-габаритными характеристиками, кстати, какого цвета - пофигу". Именно в таком виде заявка передается в обработку (в этом я пока ничего особенного не вижу) и... продолжает оставаться такой во свех операциях обработки информации до самого момента отгрузки оборудования. То есть - именно в таком виде передается информация в отдел снабжения, на склад и даже в бухгалтерию. Почему именно так? Мне отвечают - потому что в самую последнюю секунду, когда уже выполняется погрузка оборудования, например, в грузовик, может выясниться, что то оборудование, которое предполагалось отгрузить, в кузов не влазит. Тогда КЛАДОВЩИК (!!! - ну есть там грамотные, разбирающиеся в насосах кладовщики) принимает решение, глядя на эту самую информацию, погрузить вместо вот этой крупногабаритной железяки совсем другую, которая под требования заказчика тоже подходит. Операция подмены одного другим никак не фиксируется. Прикольно? Это еще цветочки... Слушаем дальше интересную сказку... :)
Вспомним, что отношения с клиентом начинаются с появления заявки в самых невообразимых нотациях. Далее заявка " согласовывается " - "обработчики заявки принимают решение, что мы удовлетворить данные требования можем за такую-то цену. Договорились - хлопнули по рукам, заключили договор, к договору составляется спецификация. Как вы думаете, ЧТО написано в этой спецификации? Совершенно верно, там написано "не важно какая железяка, стыкующаяся с двигателем АБВГ-1234". А как же иначе! Должно же быть зафиксировано, о чем именно мы договорились (логично? - логично!). Далее происходят шевеления отдела снабжения, транспортников, кладовщиков... И те же сбытовики, которые занимались проработкой заявки, они же выписывают документы на реализацию (накладные, счета-фактуры, ТТН и т.д.). Как вы думаете, что там наисано? Уже догадались? Правильно, там написано "не важно какая железяка, стыкующаяся с двигателем АБВГ-1234" - 5 штук, цена, сумма, в т.ч. НДС. Смешно? Ничего смешного! Клиент всегда прав! И этот самый клиент требует, чтобы отгрузочные документы в точности соответсвовали спецификации! Логично? Логично!
Далее документы подаются в бухгалтерию бухгалтеру, который не разбирается в насосной специфике, но работает с нормальной бухгалтерской программной, в которой бухгалтерские счета привязаны к СПРАВОЧНИКАМ , а не к расплывчато-туманным образованиям. Ищет в своем справочнике бухгалтер указанную в отгрузочном документе номенклатуру среди того, что прежде было оприходовано - и не находит. Приходит сбытовик со своими "записками сумасшедшего", садится рядом с бухгалтером денька на 3-4, чтобы разобраться со всеми непонятностями, накопившимся за месяц. Разборка происходит таким способом "а, вот это - это вот это" (тык пальцем - ставь галочку). Проводки сделаны, но привязаны они к наименованиям аналитик, никак не связанным с реальным наименованием, указанным в отгрузочных документах.
Эпилог. Приходит налоговый инспектор. Поднимает кучу первичных документов, сопоставляет документы на приход и на расход и приходит к выводу... Ребятки, я не знаю, откуда вы взяли то, что отгрузили, но это было совсем не то, что вы получили. Вот документы с подписями и печатями, и они однозначно об этом говорят. Посему списание указанного ранее оприходованного товара в расходы (на затраты) с уменьшением налоговой базы по налогу на прибыль было сделано неправомерно. Вот вам штраф на сумму с большим количеством нулей.... И компания распластывается мордой в лужу по полной программе.
Зато были соблюдены интересы и представления о методах работы отдела сбыта - клиент же всегда прав, и мы ради клиента должны расшибиться в лепешку, что в итоге и сделали.
Самое интересное - в отделе сбыта и на складе запущена самописная программа (сделана в полном соответствии с требованиями и под заказ этих подразделений!), но эта программа ВООБЩЕ не имеет в своей структуре данных ничего похожего на номенклатурный справочник. Есть некий НАБОР параметров, который можно указывать, а можно не указывать. Для одних заявок указывают одни параметры (например, можность и напор), для других другие (например, тип двигателя). При этом и под те, и под другие заявки может отгружаться одно и то же оборудование. А под одну заявку - разное (прикольно?). Сбыт категорически отказывается работать с любой программой, оперирующей СПРАВОЧНИКОМ . И его аргументация до какой-то степени убедительна. По крайней мере, руководство не предприняло действий по "вмешательству во внутренние дела" данного подразделения.
Но можно же перестроить работу. Можно взяв расплывчатую информацию из заявки клиента, на этапе проработки заявки сразу привязать конкретную номенклатуру? Можно, говорят сбытовики, но не нужно. НАМ ТАК НЕУДОБНО . Если понадобится уже после предварительного согласования вносить изменения в заказ, понадобится связываться с клиентом, согласовывать погрузку (например) такого-то насоса вместо такого-то, оформлять дополнительные документы... Короче делать немного больше шевелений руками и головой, которые делать неохота. Вот это и есть та самая ситуация, когда интересы подразделения вступают в конфликт с интересами всего бизнеса. И оставлять этот вопрос подразделениям "пусть как-нибудь там договариваются" - дело совершенно бесполезное. Невозможно вообще никак состыковать информацию отдела сбыта и бухгалтерии до тех пор, пока в этих подразделениях не будут предприняты усилия по изменению стиля работы, пока не пересмотрят приоритеты, не изменят подходы.
Вы напрасно считаете меня "чистым теоретиком". Я исхожу из собственной практики. Но я считаю, что занятие практикой, без изучения теории и чужих ошибок приведет лишь к повторению этих ошибок. Книги действительно бывают не только хорошие, но и плохие. Но из этого не следует Фамусовский вывод "собрать все книги бы да сжечь". Я лишь немного изучил методы Голдратта, и уже вижу на конкретных предприятиях те прорехи, которые могут быть залатаны, если их использовать. Но руководители не желают изучать методов Голдратта, они считают себя самодостаточными "практиками", которые просто по ходу дела могут "на пальцах" сориентироваться. Интуиция, нюх, чутье - это, конечно же, хорошо. Но нужно еще и ЖЕЛАТЬ учиться. С моей точки зрения это далеко не второстепенная вещь.
A_S_UНаиболее правильно, если эту работу возьмет на себя отдел... планирования.В описанной мной ситуации тоже? :)
A_S_UВы же сами написали: «Цели предприятия - получение прибыли в долгосрочной перспективе». Скажите, каким же надо быть дураком, чтобы отчетливо этого не понимать? Но если, [почти] все понимают это отчетливо, то, видимо... осталось только дождаться наступления «долгосрочной перспективы»...Когда я чуть выше заикнулся про S-образные кривые, у неоторых мемберов возникли специфические ухмылочки. А ведь от степени понимания роли этих S-образных кривых и зависит "долгосрочная перспектива". Многие же руководители о них не только не слышали, но и не желают слышать.
Теперь о цели. Озвучить главную цель - достаточно легко. Трудно разбить эту цель на подцели, из которых выстраивается технология достижения главной цели. В этом главная проблема управления. Я не говорю, что проблемы не существует. Она есть. Есть задача высокой сложности. И подходить к ее решению необходимо именно как к решению задачи высокой сложности. Из ваших же слов можно предположить, что вы предлагаете ею вообще не заниматься. Уж не сторонник ли вы концепции "организации без организации"?
A_S_UГорькая правда о пресловутом описании бизнес-процессов состоит в том, что эти описания нужны только тем... кто их создает, чтобы «описатели» могли понять, с чем столкнулись.Согласен. Проблему нужно рассматривать гораздо шире и постараться избежать тех ошибок и сложностей, с которыми сталкиваются апологеты одного из видов процессного подхода.
A_S_UВашего позволения вернусь к химику-технологу и бухгалтеру. Предположим, что Вы их научили говорить на каком-то управленческом диалекте, и они... постепенно забыли свой родной язык.Возможно, не слишком удачно выбрана аналогия. Я не призывают бухгалтера забыть правила ведения бухучета, а химика - химию. Я призываю найти то воздействие, которое поможет им установить единые правила стыковки информации. Давайте рассмотрим другую аналогию - трехфазную вилку невозможно вставить в двухфазную розетку, чтобы между соединяемыми частями возник электрический ток. Одно подразделение обрабатывает информацию, синтезируя "вилки", другое - "розетки". Нужно сделать так, чтобы розетки подходили к вилкам. Для этого либо одно подразделение должно переделать розетку, добавив в нее третью фазу, либо другое подразделение должно изменить вилку, убрав третью фазу. В любом случае какое-то из подразделений должно приложить дополнительные усилия (а, возможно, и оба). По объективным природным законам (стремлению всего сущего к повышению энтропии) они не хотят прилагать этих дополнительных усилий, желая, чтобы другие подразделения приспосабливались под для решения общих проблем бизнеса. Вот откуда возникают противоречия. И вот почему я считаю, что иногда НЕОБХОДИМО приложить агрессивные усилия и принуждение.
Еще одна аллегория. Вы рассматриваете организм, как совокупность органов, которая ПОСТЕПЕННО ВОЗНИКАЕТ . Дескать, бросьте в один котел сердце, легкие, желудок, печень, почки и т.д. - они сами найдут интерфейсы и сами объединяться в единый организм. Не объединятся. Организм рождается единым и должен поддерживать и укреплять свое единство. Рынок, в рамках которого конкурирующие между собой предприятия помогают решать цели государства, не имеет никакого отношения к ОРГАНИЗМУ. Если возникнет конкуренция между почками, желудком и сердцем, организм тут же скопытится. Конкуренция возможна только между идентичными образованиями (например, десять сердец, конкурируя между собой, смогли бы добиться увеличенного тока крови для всего организма). По-моему, рыночные механизмы переносить на внутренние взаимоотношения между различными структурами предприятия не всегда корректно. Хотя, иногда это допустимо. Алгоритмы CSRP, например, позволяют управлять совокупностью подразделений крупного предприятия как структурой, реализующую цепочку взаимноувязанных поставок. И я с интересом изучаю соответствующие алгоритмы и технологии.
Я так понимаю, что истина в нашем обсуждении лежит где-то посередине. Нельзя давать подразделениям слишком много свободы и нельзя ее давать слишком мало. А как найти тот самый оптимум, как выстроить взаимоотношения между подразделениями, чтобы они были наиболее эффективными, на этот вопрос ни вы, ни я однозначного ответа дать не сможем. Но стремиться его дать нужно. ИМХО.
|
