Полностью согласен с LSV.

FEЯ вот не полностью согласен с LSV. Я считаю, что он прав, когда говорит о том, что самостоятельно можно внедрить, перекупив команду бывших внедренцев. Но не согласен с тем, что сторонние внедренцы не заинтересованы в качественном внедрении.Ваше желание видеть жизнь такой совершенной мне нравится. Но я реалист. Рано или поздно даже откровенно верящему в подобные представления стороннему внедренцу приходится выбирать. Или денег побольше, или "качественное внедрение".

Это все равно, что услышать, скажем, от волка "я не хочу быть проблемой для овец". Желание похвально, но голод заставит поступать иначе...

FE авторРано или поздно даже откровенно верящему в подобные представления стороннему внедренцу приходится выбирать. Или денег побольше, или "качественное внедрение".
Garya, не понял реплики. Уточните, если можно.Качественное внедрение, как правило, связано с усиленным копанием существенно больше заранее запланированного времени над решением проблем, которые обнаружились 5 минут назад, и решать которые прежде никто не планировал. Поскольку число таких проблем приближается к бесконечности (если учитывать не только крупные и средние, но и мелкие), то внедренец, задавшийся целью сделать внедрение качественным на альтруистских началах рискует на многие годы застрять на проекте, оттачивая его "качественность" и не принося домой зарплату.

Реальные проекты выполняются на балансе интересов заказчика и исполнителя. В "качественном" внедрении заинтересован заказчик. В увеличении стоимости проекта - исполнитель. Если интересы одной из сторой перестают уравновешиваться достойным противовесом с другой стороны, то либо стоимость проекта устремляется в небеса, либо голодные и нищие внедренцы, прокляв тот день, когда подписали договор на таких условиях, увольняются из своей консалтинговой фирмы только для того, чтобы наконец им было на что купить хлеб, а не только чтобы они были загружены работой.

FEЧасть проблем, особенно мелких, может решать команда внедрения со стороны заказчика, именно поэтому она так важна.Можно констатировать, что мы почти что "достигли консенсуса". :)

ПМСМ, алгоритм принятия наиболее оптимального решения выглядит следующим образом (замечание - я свое мнение никому не навязываю):

1. Если есть собственные кадры, хорошо знающие используемые инструментарии, имеющие богатый опыт внедрения, знающие "подводные камни", обладающие необходимым административным ресурсом, то нужно их использовать и на этом выполнение алгоритма прервать. На практике такое сказочно-удачное стечение обстоятельств наблюдается крайне редко (не более 0.1% случаев), поэтому приходится переходить к рассмотрению следующих шагов. (Хотя бывают и "везунчики" :) )

2. Поскольку нужных собственных кадров нет, нужно попытаться их заполучить (например, с помощью хэд-хантинга), после чего вернуться к шагу 1. Вероятность добиться успеха на этом шаге тоже очень невелика. Готовые специалисты стоят дорого, грамотных специалистов мало, но это еще не все и не главные проблемы. Основная проблема - проблема оценки и выбора. Поскольку кадров нет, некому реально оценить возможности, знания и опыт возможных претендентов. Поиск кадров "наобум", скорее всего, приведет к ошибочному выбору. Для того, чтобы уменьшить вероятность ошибки, лучше обратиться к знакомым (или не знакомым, но оплачиваемым) специалистам, в квалификации которых вы не сомневаетесь, чтобы они помогли оценить кандидатов. Вероятность удачного решения проблемы на этом этапе я оцениваю примерно в 3%. Если затея не удалась, переходим к следующему шагу.

3. Ну что ж, похоже, без сторонних консультантов не обойтись. Но нужно постараться задействовать их по-минимуму. Поскольку заполучить готовые кадры не удалось, придется их "лепить из глины". Берем энергичных, устремленных к получению знаний и опыта молодых людей, размещаем их в собственном штате, включаем их в "команду внедрения" и ставим задачу сторонним консультантам и собственной команде внедрения таким образом, чтобы сторонние консультанты решали какую-то реальную практическую задачу, решение которой необходимо для предприятия, но стоимость решения этой задачи была бы не очень высокой. Собственная команда внедрения должна пройти обучение и работать в тесной связке со сторонними консультантами, набираясь у них знаний и опыта. Приоритет отдается не решению поставленной задачи в обозначенные сроки, а максимально качественному обучению собственных кадров, которые должны в итоге достигнуть такой квалификации, чтобы могли решить эту задачу без посторонней помощи (или почти без нее). После выполнения этой задачи сторонние консультанты устраняются (или к ним обращаются только за консультациями в особо сложных случаях), а основной объем работ возлагается на собственную команду внедрения. По моим ощущениям таким путем идут примерно 30% организаций. И сам я выращен "из глины" именно таким способом.

Бывают и другие варианты, (в частности, полный и всеобъемлющий аутсорсинг), но лично я их не рассматриваю, полагая, что они связаны с высокими рисками "подсаживания на иглу" или, как минимум, неоправдано высокими расходами на реализацию проекта. Одним из путей, которые включены в мою схему оптимального построения отношений с консультантами, по моим оценкам, в итоге идет только 1/3 всех организаций. 2/3 идет другими путями. Это не значит, что они гарантировано завалят проект, но риски их очень высоки. Нужно понимать, что первая треть, которая идет "моим путем" :), полностью от рисков не избавляется. Но она уменьшает эти риски до того уровня, до которого их в принципе можно уменьшить.

Резюме. Консульт анты должны консульт ировать (то есть, приносить знания), а не выполнять чужую работу - ПМСМ .