Основная проблема - сложившийся в доавтоматизированную эпоху стиль управления, основанный на "островном" принципе формирования и обработки информации. Обычно этот стиль сводится к устным или другим простым коммуникациям, высокой степени свободы сотрудников внутри подразделений и подразделений внутри предприятия. Каждое подразделение самостоятельно определяет правила игры на его территории, правила формирования информации, ее детализацию и методы обработки. В другом подразделении - свои подходы, свои правила игры, свои требования. Это - "острова", изначально в существенной степени автономные. Обследование предприятия наверняка выявит множество подобных "островов" и обнаружит, что информация одного и того же характера многократно вводится вручную на разных "островах" в какие-то локальные программки, с которыми работают трудяги местного островного племени, никаким образом не считаясь с потребностями других островов.
Наверняка руководство полагает, что соединить эти острова мостиками - нефига делать. Наверняка оно полагает, что это - IT-задача, которую просто нужно озвучить программистам (типа "давайте, стройте мостик!"), и дело в шляпе. Но на каждом острове племя разговаривает на своем языке, живет по своим законам и не желает изучать чужой язык и подстраиваться под законы других островов. Эту проблему никакой тенический специалист решить не сможет. Прежде, чем острова объединять мостами, нужно ЗАСТАВИТЬ живущие на островах племена разговаривать на одном языке и подчиняться одним правилам.
Прежде чем браться за автоматизацию, необходимо создать рабочую группу, которая разработает схему документооборота, структуры, бизнес-процессов, регламенты - "как есть" и "как должно быть". А на самом первом этапе - единую систему НСИ. Если бухгалтерия работает со своим номенклатурным справочником, сбыт - со своим, конструктора - со своим, и т.д., значит сначала нужно разработать единый кодифицированный номенклатурный справочник, которым обязаны будут пользоваться ВСЕ подразделения. Точно так же следует поступить с кодификатором доходов и расходов, со справочником контрагентов и т.д. И только после того, как НСИ будет приведена к общему знаменателю, только после этого можно будет затевать автоматизацию как таковую.
Несоответствие форматов информации различных "островов" - одна из самых серьезных проблем. Заставить изменять эти форматы далеко не всегда удается. Чтобы заставить вводить информацию в том подразделении, где этой информацией не пользуются (но которая нужна другому подразделению) очень не просто. Если за решение этих вопросов возьмется технический специалист низкого ранга, то скорее всего он услышит "им надо - вот пусть они сами и вводят!". Здесь нужно иметь МЕНЕДЖЕРА , а не просто технаря-исполнителя, человека, который может выйти на самый верхний уровень, политкорректно высветить проблемы и ЗАСТАВИТЬ руководство их решать, иногда прилагая силу к тем, кто не очень хочет что-либо менять (изучать язык другого острова и вникать в цели архипелага вцелом).

Высвеченные проблемы, с моей точки зрения, самые важные . Всё остальное - шелуха, устраняемая в рабочем порядке. Если удастся наладить плодотворное решение ЭТИХ вопросов, значит проект вцелом будет успешным. Не столь важно, какой квалификации крутой или не самой крутой ваши программисты, какие они используют программы и сколько камней воткнуто в какую материнку - это уже дело десятое.

A_S_UХм... И что же здесь "проблематичного"? Каждый выполняет свои функции и оперирует своей информацией.(жирным выделено мной) Сейчас читаю очень хорошую книжку . Так вот, в ней очень подробно разжевана разница между функциональным и процессным управлением. Пересказывать - слишком долго, проще самому прочитать. Если компания на самом деле предполагает выжить на бурно развивающемся рынке, она должна уходить от ФУНКЦИЙ в сторону управления процессами.

A_S_UБезусловно, часть информации является общей (разделяемой с другими подразделениями), но только часть (и не всегда наибольшая). Чем лучше ситуация, когда специалисты имеют возможность оперировать "чужой" (а, следовательно, и непонятной им) информацией?.. Что плохого в "высокой степени свободы сотрудников внутри подразделений"? По рабству соскучились?..При чем тут рабство? У всей компании, как у единого организма есть ЦЕЛИ , на решение которых должны быть направлены усилия всех ее сотрудников, причем, направлены НЕПОСРЕДСТВЕННО на них. При функциональном управлении подразделения зачастую выделяют собственные локальные цели, зачастую вступающие в конфликт с целями других подразделений этой же компании или с глобальными целями всей компании. В результате возникает внутреняя конкуренция, конфликты, неэффективность и непрозрачность управления. Не может быть в принципе прозрачности в системе, состоящей из "черных ящиков".

A_S_UНаверное, речь должна вестись не об "островной жизни"... а о том, что подразделения и их сотрудники вправе формировать свою информацию так, как они считают нужным, но они должны подчиняться общим правилам, кода речь заходит о разделяемой информации.Вот этот подход - и есть главная проблема. Исторически сложилось так, что остров1 говорит по-испански, а остров2 - по-французски. Им сверху требуют - давайте, мол, начинайте общаться, разговаривать на одном языке. Тут вождь острова1 говорит:
- Ок, пусть жители острова2 учится говорить по-нашему!
- Ни фига себе! - Возражает вождь острова2. - Лучше уж вы учитесь говорить по-нашему!
"В этой речке утром рано утонули два барана". :)

A_S_UНо руководство предприятия (системы) не должно допускать прямого вмешательства в работу элементов (подразделений), не должно навязывать подразделениям их внутренних регламентов работы.Колоссально! Выше мной описана ситуация. Представьте, что вы - президент архипелага. Ну и? Ваши действия (только не забудьте, что вы не должны ни во что вмешиваться!)... :)

A_S_UОдно "островное племя" не обязано знать о существовании других "племен". Это правитель островитян должен знать о том, кто, чем и для чего занимается, кому оно должно передать результат и пр.Вот для решения этой задачи и необходимо взять какой-нибудь ARIS (например) и нарисовать ПРОЦЕССЫ, а не функции.

A_S_U GaryaПрежде чем браться за автоматизацию, необходимо создать рабочую группу, которая разработает схему документооборота, структуры, бизнес-процессов, регламенты - "как есть" и "как должно быть"
Тут бы самое время задуматься над традиционным вопросом: "А судьи кто?". Кто сможет достоверно сказать о том, как оно есть на данный момент? Кто должен войти в "рабочую группу", кто ее возглавит?Судьи - хозяева бизнеса или топ-менеджмент. Если они не знают, чего хотят добиться, никто другой им это объяснить не сможет. Функционально-управляемая организация обречена на вымирание. Век динозавров кончился.

A_S_UКонечно, можно пригласить консультантов "со стороны".Приведу цитату из упомянутой книжки:
Безуспешные попытки компенсировать проблемы управления компанией за счет привлечения всевозможных "варягов", консультантов, бесконечное обучение руководителей и персонала на всевозможных тренингах с нулевым эффектом для организации приводит руководство и персонал к ощущению бега по замкнутому кругу и росту взаимного неудовольствия.
Я убежден, что никакие консультанты делу помочь не в состоянии. Попытки освоить искусство управления предприятием с помощью семинаров - все равно, что пытаться освоить C++ за полчаса по брошюрке в 3 страницы с жирной надписью "для чайников".
Как вы полагаете, в чем отличие между вождем племени мумбо-юмбо и безграмотным руководителем российского предприятия? Что произойдет, если одного заменить на другого? Ничего особенного не произойдет. В принципе, они друг друга стоят. Их атрибуты - гордый взгляд, полный сознания собственного достоинства, и желание, чтобы рядовые члены племени перед ними умирали от страха. Когда перед очередным Чингачгуком возникает задача освить производство микропроцессоров, он привычно начинает потрясать томагавком, грозно крича на своих подчиненных, полагая, что такие методы - это необходимое и достаточное условие. И потом сильно удивляется, что же все-таки не так?
Одна из главных проблем - менталитет. Нежелание учиться, но желание иметь всё и сразу при минимуме собственных усилий. Эта проблема проявляется на всех уровнях - начиная от топ-менеджмента, заканчивая последними исполнителями. Для начала нужно осознать, что хоть ты и грозный, но всего лишь Чингачгук. И захотеть измениться. Захотеть хотя бы взять в руки и прочитать все книжки из серии "MBA". Самому и в обязательном порядке. Тогда никакие услуги никаких консультантов не понадобятся. Потому что цели наших консультантов - заполучить побольше денег со всяких чингачгуков, а не помочь им превратить Кецалькоатль в силиконовую долину (что им все равно не под силу).

A_S_UДа, и с пресловутыми "бизнес-процессами" далеко не все хорошо. Не пробовали их верифицировать? Зря, весьма интересное занятие... пока еще никому не удалось... Так и внедряют изменения, не имея уверенности в их правильности... Со всеми вытекающими из этого факта последствиями.Конечно, если схему не пытаться воплотить в жизнь, то она так и останется рисунком на бумаге.

A_S_UЭто верно, разделяемая информация должна либо иметь общий источник (что маловероятно), либо синхронизироваться, но она [разделяемая информация] должна быть единой.Так о чем мы спорим? А известно ли вам, что на очень-очень-очень многих предприятиях эта проблема не решена, либо решена только частично? Почему? По той причине, что пока на всем архипелаге не научатся говорить на одном языке, неизбежно будут возникать расхождения в той же самой НСИ.

A_S_UХм... Весьма сомнительное развлечение... Зачем заставлять вводить информацию тех, кому она не нужна? А проблем с достоверностью такой информации не возникнет?Если рассуждать так, как вы, то вводить информацию должно только само руководство. Потому что пользуется этой информацией, в основном, оно. Остальных можно уволить...

A_S_UВсе бы ничего... Но понятие "успеха" очень уж относительное. То тут то там читаешь об "успешных внедрениях", а начнешь разбираться и...Согласен. Почитайте книжку. Там про понятие успешности тоже много написано. Если новые подходы позволили предприятию резко вырваться вперед среди конкурентов, значит успех достигнут - вот как я себе понимаю успешность.

A_S_U1. Вы ратуете за «единство языка». Хорошо. Скажите на каком языке должны общаться химик-технолог и бухгалтер?На языке целей, ради которых создан бизнес. Для начала они должны договориться (либо их должны ЗАСТАВИТЬ договориться) о едином кодифицированном справочнике химических материалов, используемых в бизнесе. Это только первый шаг, который и называется "унификация НСИ".

A_S_U2. Зачем рисовать бизнес-процессы, если невозможно доказать правильность их построений? Есть ли Вас критерии определения правильности построений?Доказать правильность действительно сложно. Примерно так же, как постичь смысл жизни. Но из этого не следует, что к этому не нужно стремиться. Или вы полагаете, что раз имеются сложности с выбором оптимальной системы управления, то лучше махнуть рукой и вообще не заниматься оптимизацией управления? Пустить всё на самотек - и дело с концом?

A_S_U3. Как могут собственники (хозяева бизнеса) оценить правильность построений бизнес-процессов, если критериев подобной оценки не существует в природе?Четких критериев действительно нет. Но есть мировой опыт, экономические теории, законы кибернетики, переносимые в практику управления, которые было бы неплохо изучить. Еще несколько цитат из упомянутой мною книжки:
В наше время наука управления наука управления стала самостоятельной областью, известной как кибернетика.
***
...в наших компаниях пока отсутствует навык планирования как на уровне управленческих технологий, так и на уровне понимания и соответствующей квалификации у руководителей. Это одна из основных проблем российского менеджмента, которая, по всей видимости, связана с нашим менталитетом... "Командная" экономика породила у руководителей отношение к плану как формальному, обязательному к безусловному исполнению (пусть и на бумаге), но не нужному документу.
***
Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления - достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием. От себя - это отчасти ответ на ваш вопрос. Если руководство отчетливо не представляет себе ЦЕЛЕЙ бизнеса, то кто другой их может представлять? Главное отличие процессного управления от функционального - обозначение промежуточных целей для каждого процесса и контроля их достижения. Если возникают проблемы с тем, чтобы нарисовать бизнес-процессы, значит менеджмент плохо представляет себе цели собственной деятельности. А это и есть основная проблема управления.
***
Наука об управлении становится все более технократичной... Подход к управлению первичен,... не существует управленческих задач, для которых не разработаны или не могут быть разработаны математические модели для количественного обоснования решений, а управление - это не искусство, а ремесло. Добавлю от себя - только для овладения этим ремеслом нужно потратить много сил и времени, а не отмахиваться, дескать, мы такие "особые" умельцы, мы и без азбуки на одних ощущениях выкарабкаемся. Чушь. Пусть Чингачгук чует лань за семь верст, и томагавк метает на 200 метров, и бежать может быстро и беззвучно... Его природное чутье - великая вещь. Только для управления предприятием в современных условиях всё это не годится. И пока эта истина не проникнет в сознание, в компаниях, управляемыми чингачгуками, будут возникать большие проблемы.

A_S_U4. Если человек не использует информацию, которую сам заводит, то, как обеспечить достоверность введенной информации? Дублировать ввод? Иная постановка того же вопроса. Почему не заводит информацию тот, кто с ней работает? У этого специалиста есть внутренний мотив в заведении корректной информации. По крайней мере, он хоть понимает, что он заводит.Не обеспечил достоверность - получи ниже зарплату. Это например. Методов имеется множество. Основное - нужно изменить подходы к управлению таким образом, чтобы достижение конечной ЦЕЛИ всей компанией было одновременно основной целью каждого сотрудника. Тогда сотрудник перестанет делить информацию на "свою" и "чужую", и такие вопросы автоматом отпадут.

A_S_UВо первых, я не говорил о «функциональном управлении», оставьте эти нелепицы. Речь шла об «исполнении своих функций».Функциональное управление и строится на контроле исполнения своих функций .

A_S_UЕсли Вы в состоянии провести строгую границу между понятием функция и процесс, то укажите в чем ошибочны выражения: «основная функция промышленного предприятия – выпуск продукции», «результатом процесса производства промышленного предприятия является готовая продукция».Основное отличие - в ЦЕЛЯХ . Первичным для процесса является основная цель, от которой "ответвляются" промежуточные цели, и образуя процесс. Если текущее выполнение функций перестает соответсвовать целям (например, продукция перестала пользоваться спросом на рынке), значит в соответствии с процессной схемой управления необходимо ТОРМОЗНУТЬ выпуск продукции (по крайней мере той, которая сейчас производится) и попытаться освоить то, что будет пользоваться спросом. Функциональное управление - это намертво застывшая схема. Твоя функция - производить товар №1. И ты будешь его производить до одурения, хотя твои действия с некоторых пор работают не на достижение основной цели компании, а против нее.

A_S_UЛюбую функцию можно рассматривать, как процесс. Любой процесс можно свернуть в функцию.Возможно, так выглядит соотношение процесса и функции в некоторых нотациях при использовании некоторых продуктов, с помощью которых составляется их схема. Но это понимание механистично и приводит к утере основных преимуществ процессного управления, выхолащивает его до рассмотрений моментальных снимков состояния предприятия в разных проекциях, с утерей динамики и движущей силы его развития. Понятие "процессное управление" - гораздо шире, чем просто набор фотографий. Это совокупность подчиненных друг другу целей . Невозможно выстроить схему бизнес-процессов, пока нет четкого представления этих самых целей. Очень многие рисовальщики бизнес-процессов исходят на самом деле из функционального понимания системы управления. Из-за этого они (псевдо-консультанты) создают лищь дополнительные проблемы. Вот еще одна цитата из книжки:
Согласно принципу управления бизнес-процесс делится на элементы, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые "входы" (ресурсы) и "выходы" - результаты. Руководитель их контролирует лишь на границах бизнес-процесса. .... Исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

A_S_UКакова цель Вашего единого организма? Как эта Ваша цель проецируется на Ваши сердце, легкие, печень? А. Богданов справедливо отмечал, что организация (организм, система) и ее части имеют совершенные разные цели, логику/методы и направления развития. Хороший руководитель не тот, кто озадачивает всех своими целями, а тот, кто умеет согласовать цели подразделений для достижения своих целей. Но при этом надо помнить, что и цели руководителя и/или собственника – это еще не цели предприятия.Цели предприятия - получение прибыли в долгосрочной перспективе. Когда об этом начинают забывать сердце, легкие и печень, тогда их находят скукожившимися под забором в виде одной большой кучи мертвых органов, возомнивших, что они сами себе хозяева. Современная реальность - это не та реальность, которая была всего век назад. Происходит взрыв. Для того, чтобы выжить в условиях этого взрыва, нужно научиться очень быстро приспосабливаться. Организм, у которого органы имеют локальные цели, не сумеет сделать это так быстро, как нужно в подобных условиях. И вымрет - уступит в результате конкуренции более приспособленным к быстрым изменениям во внешней среде. Судя по всему, Богданов рассматривал организм в условиях почти неизменного мирового океана и прочих природных условий.

A_S_UЛокальные цели существуют объективно и всегда. При ограниченных ресурсах, всегда есть конфликт интересов между подразделениями, претендующими на эти ресурсы.Это и есть главный недостаток организма, состоящего из фиксированного набора органов. В современных условиях выживет тот орагнизм, у которого печень может превращаться в сердце, сердце - в желудок, а желудок - в ноги. И управляются эти преобразования ЦЕЛЯМИ ВСЕГО ОРГАНИЗМА , а не целями органа, который завтра, возможно, должен исчезнуть. Как вы полагаете, он захочет исчезать?

авторПусть у каждого племени будет свой министр иностранных дел, который знает язык соседнего острова, и ведет с ними переговоры, но пусть при этом каждое племя сохранит свою самобытность (а значит и способность делать то, к чему они привыкли с детства, делать то, что они умеют делать лучше всего).Для того, чтобы министрам обмениваться достаточно большими объемами информации, им придется нанять армию переводчиков. Информация не сможет БЫСТРО попадать на другой остров, поскольку дополнительные операции перевода с одного языка на другой будут занимать дополнительное время. В процессе перевода неизбежно будут возникать искажения информации, внесенные переводчиками. Вот и вырисовываются все "прелести" островного управления.

A_S_UРечь идет о том, что правитель способствует установлению только тех связей, которые ему необходимы . При этом он должен иметь возможность в любой момент изменить связи так, чтобы весь «организм» лучше соответствовал изменившимся внешним условиям. Если Вы пробежитесь, то Ваши легкие безо всякого ARIS'а начнут качать через себя больший объем воздуха, Ваше сердце начнет биться более интенсивно. Аналогия понятна?Понятна. Сердце и легкие заставляют работать быстрее ВНЕШНИЕ по отношению к ним механизмы - железы внутренней секреции, в частности. Механизмы реакции на внешнике события должны быть четко определены на уровне ВСЕГО организма. Иначе пока сердце "сообразит", что ему нужно начать работать быстрее, весь организм может оказаться лежащим в канаве без сознания.

Теперь подробнее остановимся на кусочке из вашего высказывания, который я выделил жирным шрифтом и с которым я абсолютно согласен. Объясните с позиций необходимости и достаточности, какой глубокий смысл, какая необходимость заключена в том, чтобы два разных острова одного управляемого архипелага разговаривали на разных языках? Так ли это необходимо? Или, быть может, для всего архипелага будет удобнее, если язык будет одинаковым? Если я - руководитель архипелага, и в моих силах принять решение - один язык или несколько, то я приму решение - один язык. А вы?

A_S_UРуководителю остается только поверить команде. Хозяевам остается только поверить руководителю...Да, примерно все так и происходит. Точки расставляет рынок. Кто пошел ко дну - тот ошибся. У того, кто владеет более достоверной информацией, больше шансов остаться на плаву.

A_S_UЦитируйте себе в свое удовольствие...Я не творю себе кумиров. Я лишь изучаю передовой опыт и методы управления. Если вы сможете мне доказать, что ваши представления более жизненны, я охотно вам поверю.

A_S_UGarya, не спешите трубить в рог и бить в барабаны. Мы с Вами говорим о совершенно разных вещах. Единой разделяемой информации не так много, я в отличие от Вас не призываю всех говорить на одном языке. Мне, возвращаясь из-за рубежа, приятно видеть таможенную декларацию, в том числе и на русском языке. Понимаете о чем я говорю?Вам приходилось когда-нибудь работать в составе рабочей группы, которой предстоит систематизировать справочники материалов, продукции, доходов, расходов, контрагентов? Давайте остановимся для начала только на каталоге продукции. Допустим, вы производите насосы. Какие атрибуты насоса определяют группировку их в номенклатурные разрезы? Понятно, что тип или марка - определяют. А цвет определяет? А номер смены определяет? Как классификатор сделать удобным и для кладовщиков, и для бухгалтеров, и для работников отдела сбыта? На большую-большую кучу подобных вопросов придется найти ответ, пока только один номенклатурный справочник сможет быть разработан. На решение подобных вопросов может уйти не один год. Если я вам начну рассказывать про кодификаторы доходов и расходов, вы, скорее всего, заснете, не дочитав. :) А вы говорите - это всё фигня. Выполнение этой работы НЕ МОЖЕТ производиться только на уровне ИТ-подразделения и только по его инициативе. Подобная работа должна быть инициирована топ-менеджментом, в достаточной степени агрессивно по отношению к тем, кто намерен ей противодействовать или подойти к ней формально.

A_S_UИнформацией о технологии в первую очередь пользуются технологи, информация о заказах необходима сбыту более, чем другим, информация о платежах нужна финансистам... Да, руководителям она тоже нужна, но! После того, как ее обработают функциональные специалисты, просчитают экономисты и, возможно, проанализируют аналитики.Только технологи оперируют одной информацией, конструктора - другой. Конструкторам "очень удобно" использовать групповые спецификации, которые не вписываются в структуру BOM ERP-системы. Инофрмация о платежах вводится 1) финансистами 2) бухгалтерами (в виде проводок) 3) отделом сбыта (потому что кто же им подготовит в срок и в нужном виде, если у всех свои интересы?)... А если мы заглянем в каждый из этих пунктов, то можем обнаржить, что, например, РАЗНЫЕ бухгалтера отдельно заносят информацию о платежах на счета бухгалтерского учета и в книгу продаж. И если приглядется, то выяснится, что кругом - одни переводчики. Много-много переводчиков. А тех, кто действительно занят ФОРМИРОВАНИЕМ информации - единицы. Когда кто-то из руководства пытается рассмотреть итоги, представленные одним подразделением, выясняется, что они не стыкуются с информацией, предоставленной другим подразделением. Чему верить? Ощущениям?


В заключение. Я не являюсь противником свободы исполнителей. Авторы книги также не являются противниками такой свободы. Как раз напротив. Только свобода эта должна быть в пределах четко выстроенной системы ограничений, необходимой и достаточной (то есть, оптимальной) для достижения предприятием его целей. Многие же у нас в стране понимают звучное слово "собода" несколько своеобразно, как возможность творить все, что в голову взбредет. На самом деле это - не свобода. Это процесс ее разрушения. И чтобы как-то сгладить остроту диспута, приведу еще одну цитату:
...эволюция ОСУ (организационных структур управления - примечание мое) в XX в. однозначно показывает, что универсальной структуры нет, и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что идеальной ОСУ вообще быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.
В принципе, и для меня в этой идее есть привлекательные моменты. В книге рассказано про организации с сетевой моделью управления (вообще без ярко выраженного центра). Но в моем понимании, для России - это весьма отдаленное будущее. Сначала мы должны пройти этапы дивизионной организации, а уж потом хвататься за сетевую модель. Сетевая модель не может существовать в среде неупорядоченности информации. Сначала должны возникнуть условия, в которых либо под силовым нажимом "сверху", либо под воздействием объективных причин взаимодействующие субъекты смогут выработать единые стандарты для обмена информацией. Проект Commerce-ML - это шаг на пути в этом направлении. Но сколько еще предстоит сделать, чтобы мечты смогли бы стать реальностью...

iscrafmА если с бизнесом все в порядке?В порядке с бизнесом может быть в любом случае только некоторое время. Если ничего не предпринимать, то он придет в упадок - и это неизбежно. Почитайте книжку, на которую я дал ссылку, про S-образные кривые эффективности, про объективные законы, которым подвластен любой бизнес. Для того, чтобы избежать кризиса, используются методики антикризисного управления, основная суть которых - постоянный поиск новых "живительных струй", которые приводят к запуску новых S-образных кривых, накладываемых на уже имеющиеся, и не дают результирующей кривой войти в фазу асимптотичсекого приближения к пределу.

2 A_S_U. Я еще раз перечитал наш с вами диспут. Какой-то он получился чересчур горячий. Хочу принести вам свои извинения. Я не хотел бы, чтобы мы становились опонентами. Во многом из того, что вы сказали, имеется большая доля здравого смысла. Те проблемы, с которыми сталкиваются при попытках применения процессного подхода и о которых вы говорите, действительно имеют место. Но процессных подходов имеется множество, у каждого из них имеются свои достоинства и недостатки. В упомянутой книжке дается предостережение (видимо, для меня :) ), что процессный и функциональный подходы противопоставлять не совсем корректно. Во многих случаях действительно функциональное и процессное описание одного и того же производства действительно возможно. В тот же время делается упор на то, что вероятность получения "разрывов" и нестыковок в бизнес-процессах при функциональном подходе существенно возрастает.
Процессный подход - понятие весьма неоднозначное. Имеется несколько существенно различающихся восприятий этого понятия, несколько различных школ, у каждой имеются свои достоинства и недостатки. Понятие процессного подхода, изложенное в стандарте ISO 9000:2000, можно до некоторой степени считать классическим. Но и в настоящий момент происходит его переосмысление и появление свежих трактовок. Стандарты успевают устареть быстрее, чем найти широкое воплощение.
Я ведь еще не прочитал эту книгу, а только читаю. Я предлагаю отложить наше обсуждение до того момента, когда я ее дочитаю. Возможно, нам и спорить будет не о чем? :)

iscrafmРечь в общем-то шла о том, что зачастую невозможность в ИС реализовать функции, требуемые бизнесом, относят не на недостаток ИС, а на кривой бизнес, да еще и с апломбом, типа "сами дураки". Не больше ни меньше.Мой личный опыт говорит о том, что чаще всего причина "неложимости" ИС на бизнес заключена именно в бизнесе. Еще раз об НСИ. Если она не унифицирована, значит НИКАКАЯ программа (даже самописная, разработанная кучей собственных программистов, резво отдающих под козырек) вопрос не решит. Нестыкуемая в принципе информация не может состыковаться по причине использования "гениальных" программ. Нужно сначала изменить подходы к ее формированию и обработке таким образом, чтобы она стала систематизируема. Если управление строится "на ощущениях", то для такого управления нет никакого смысла вообще заниматься автоматизацией. Это просто гиблое дело. Некоторые руководители верхнего звена видят в ИС "волшебную палочку", которой можно просто озвучивать желания, и не три штуки, а сколько влезет. А когда сталкиваются с тем, что их желания остались невыполненными, начинают ругать программы, программистов, консультантов и вообще всю ИТ-отрасль. А на самом деле компьютер - не протез головы. Это инструмент, который нужно правильно прилагать и в нужном месте. И он тогда можно получить отдачу, которая будет видна невооруженным глазом. Но сначала нужно понять, что пилить безопилой "Дружба" нужно не так, как двуручной, а совсем по-другому. Если вы собираетесь пилить ею так же как двуручной и не видите того результата, который ожидали, то в этом НЕ бензопила виновата.

A_S_UНи года, ни месяца нам не потребуется... Есть насос и мы это отмечаем в нашем классификаторе. Теперь надо определить разные точки зрения на насос со стороны специалистов предприятия.Они могут быть до такой степени разные, что ни одна автоматизированная система не сможет сопоставить объекты, которыми оперируют разные подразделения, между собой.

Расскажу конкретный случай из собственной жизни.

Сбыт получает заявки от клиента, сформулированные примерно так "хочу некоторую железяку, не важно какой мощности, не важно какая подача, и вообще все не важно, но она должна стыковаться с двигателем АБВГ-1234 на лапах". У другого клиента все наоборот "не важно, какой двигатель, но это должен быть насос марки АСЦЛ с такой-то подачей на такую-то мощность, с таким-то напором и с такими-то массово-габаритными характеристиками, кстати, какого цвета - пофигу". Именно в таком виде заявка передается в обработку (в этом я пока ничего особенного не вижу) и... продолжает оставаться такой во свех операциях обработки информации до самого момента отгрузки оборудования. То есть - именно в таком виде передается информация в отдел снабжения, на склад и даже в бухгалтерию. Почему именно так? Мне отвечают - потому что в самую последнюю секунду, когда уже выполняется погрузка оборудования, например, в грузовик, может выясниться, что то оборудование, которое предполагалось отгрузить, в кузов не влазит. Тогда КЛАДОВЩИК (!!! - ну есть там грамотные, разбирающиеся в насосах кладовщики) принимает решение, глядя на эту самую информацию, погрузить вместо вот этой крупногабаритной железяки совсем другую, которая под требования заказчика тоже подходит. Операция подмены одного другим никак не фиксируется. Прикольно? Это еще цветочки... Слушаем дальше интересную сказку... :)
Вспомним, что отношения с клиентом начинаются с появления заявки в самых невообразимых нотациях. Далее заявка " согласовывается " - "обработчики заявки принимают решение, что мы удовлетворить данные требования можем за такую-то цену. Договорились - хлопнули по рукам, заключили договор, к договору составляется спецификация. Как вы думаете, ЧТО написано в этой спецификации? Совершенно верно, там написано "не важно какая железяка, стыкующаяся с двигателем АБВГ-1234". А как же иначе! Должно же быть зафиксировано, о чем именно мы договорились (логично? - логично!). Далее происходят шевеления отдела снабжения, транспортников, кладовщиков... И те же сбытовики, которые занимались проработкой заявки, они же выписывают документы на реализацию (накладные, счета-фактуры, ТТН и т.д.). Как вы думаете, что там наисано? Уже догадались? Правильно, там написано "не важно какая железяка, стыкующаяся с двигателем АБВГ-1234" - 5 штук, цена, сумма, в т.ч. НДС. Смешно? Ничего смешного! Клиент всегда прав! И этот самый клиент требует, чтобы отгрузочные документы в точности соответсвовали спецификации! Логично? Логично!
Далее документы подаются в бухгалтерию бухгалтеру, который не разбирается в насосной специфике, но работает с нормальной бухгалтерской программной, в которой бухгалтерские счета привязаны к СПРАВОЧНИКАМ , а не к расплывчато-туманным образованиям. Ищет в своем справочнике бухгалтер указанную в отгрузочном документе номенклатуру среди того, что прежде было оприходовано - и не находит. Приходит сбытовик со своими "записками сумасшедшего", садится рядом с бухгалтером денька на 3-4, чтобы разобраться со всеми непонятностями, накопившимся за месяц. Разборка происходит таким способом "а, вот это - это вот это" (тык пальцем - ставь галочку). Проводки сделаны, но привязаны они к наименованиям аналитик, никак не связанным с реальным наименованием, указанным в отгрузочных документах.
Эпилог. Приходит налоговый инспектор. Поднимает кучу первичных документов, сопоставляет документы на приход и на расход и приходит к выводу... Ребятки, я не знаю, откуда вы взяли то, что отгрузили, но это было совсем не то, что вы получили. Вот документы с подписями и печатями, и они однозначно об этом говорят. Посему списание указанного ранее оприходованного товара в расходы (на затраты) с уменьшением налоговой базы по налогу на прибыль было сделано неправомерно. Вот вам штраф на сумму с большим количеством нулей.... И компания распластывается мордой в лужу по полной программе.
Зато были соблюдены интересы и представления о методах работы отдела сбыта - клиент же всегда прав, и мы ради клиента должны расшибиться в лепешку, что в итоге и сделали.
Самое интересное - в отделе сбыта и на складе запущена самописная программа (сделана в полном соответствии с требованиями и под заказ этих подразделений!), но эта программа ВООБЩЕ не имеет в своей структуре данных ничего похожего на номенклатурный справочник. Есть некий НАБОР параметров, который можно указывать, а можно не указывать. Для одних заявок указывают одни параметры (например, можность и напор), для других другие (например, тип двигателя). При этом и под те, и под другие заявки может отгружаться одно и то же оборудование. А под одну заявку - разное (прикольно?). Сбыт категорически отказывается работать с любой программой, оперирующей СПРАВОЧНИКОМ . И его аргументация до какой-то степени убедительна. По крайней мере, руководство не предприняло действий по "вмешательству во внутренние дела" данного подразделения.
Но можно же перестроить работу. Можно взяв расплывчатую информацию из заявки клиента, на этапе проработки заявки сразу привязать конкретную номенклатуру? Можно, говорят сбытовики, но не нужно. НАМ ТАК НЕУДОБНО . Если понадобится уже после предварительного согласования вносить изменения в заказ, понадобится связываться с клиентом, согласовывать погрузку (например) такого-то насоса вместо такого-то, оформлять дополнительные документы... Короче делать немного больше шевелений руками и головой, которые делать неохота. Вот это и есть та самая ситуация, когда интересы подразделения вступают в конфликт с интересами всего бизнеса. И оставлять этот вопрос подразделениям "пусть как-нибудь там договариваются" - дело совершенно бесполезное. Невозможно вообще никак состыковать информацию отдела сбыта и бухгалтерии до тех пор, пока в этих подразделениях не будут предприняты усилия по изменению стиля работы, пока не пересмотрят приоритеты, не изменят подходы.

Вы напрасно считаете меня "чистым теоретиком". Я исхожу из собственной практики. Но я считаю, что занятие практикой, без изучения теории и чужих ошибок приведет лишь к повторению этих ошибок. Книги действительно бывают не только хорошие, но и плохие. Но из этого не следует Фамусовский вывод "собрать все книги бы да сжечь". Я лишь немного изучил методы Голдратта, и уже вижу на конкретных предприятиях те прорехи, которые могут быть залатаны, если их использовать. Но руководители не желают изучать методов Голдратта, они считают себя самодостаточными "практиками", которые просто по ходу дела могут "на пальцах" сориентироваться. Интуиция, нюх, чутье - это, конечно же, хорошо. Но нужно еще и ЖЕЛАТЬ учиться. С моей точки зрения это далеко не второстепенная вещь.

A_S_UНаиболее правильно, если эту работу возьмет на себя отдел... планирования.В описанной мной ситуации тоже? :)

A_S_UВы же сами написали: «Цели предприятия - получение прибыли в долгосрочной перспективе». Скажите, каким же надо быть дураком, чтобы отчетливо этого не понимать? Но если, [почти] все понимают это отчетливо, то, видимо... осталось только дождаться наступления «долгосрочной перспективы»...Когда я чуть выше заикнулся про S-образные кривые, у неоторых мемберов возникли специфические ухмылочки. А ведь от степени понимания роли этих S-образных кривых и зависит "долгосрочная перспектива". Многие же руководители о них не только не слышали, но и не желают слышать.
Теперь о цели. Озвучить главную цель - достаточно легко. Трудно разбить эту цель на подцели, из которых выстраивается технология достижения главной цели. В этом главная проблема управления. Я не говорю, что проблемы не существует. Она есть. Есть задача высокой сложности. И подходить к ее решению необходимо именно как к решению задачи высокой сложности. Из ваших же слов можно предположить, что вы предлагаете ею вообще не заниматься. Уж не сторонник ли вы концепции "организации без организации"?

A_S_UГорькая правда о пресловутом описании бизнес-процессов состоит в том, что эти описания нужны только тем... кто их создает, чтобы «описатели» могли понять, с чем столкнулись.Согласен. Проблему нужно рассматривать гораздо шире и постараться избежать тех ошибок и сложностей, с которыми сталкиваются апологеты одного из видов процессного подхода.

A_S_UВашего позволения вернусь к химику-технологу и бухгалтеру. Предположим, что Вы их научили говорить на каком-то управленческом диалекте, и они... постепенно забыли свой родной язык.Возможно, не слишком удачно выбрана аналогия. Я не призывают бухгалтера забыть правила ведения бухучета, а химика - химию. Я призываю найти то воздействие, которое поможет им установить единые правила стыковки информации. Давайте рассмотрим другую аналогию - трехфазную вилку невозможно вставить в двухфазную розетку, чтобы между соединяемыми частями возник электрический ток. Одно подразделение обрабатывает информацию, синтезируя "вилки", другое - "розетки". Нужно сделать так, чтобы розетки подходили к вилкам. Для этого либо одно подразделение должно переделать розетку, добавив в нее третью фазу, либо другое подразделение должно изменить вилку, убрав третью фазу. В любом случае какое-то из подразделений должно приложить дополнительные усилия (а, возможно, и оба). По объективным природным законам (стремлению всего сущего к повышению энтропии) они не хотят прилагать этих дополнительных усилий, желая, чтобы другие подразделения приспосабливались под для решения общих проблем бизнеса. Вот откуда возникают противоречия. И вот почему я считаю, что иногда НЕОБХОДИМО приложить агрессивные усилия и принуждение.
Еще одна аллегория. Вы рассматриваете организм, как совокупность органов, которая ПОСТЕПЕННО ВОЗНИКАЕТ . Дескать, бросьте в один котел сердце, легкие, желудок, печень, почки и т.д. - они сами найдут интерфейсы и сами объединяться в единый организм. Не объединятся. Организм рождается единым и должен поддерживать и укреплять свое единство. Рынок, в рамках которого конкурирующие между собой предприятия помогают решать цели государства, не имеет никакого отношения к ОРГАНИЗМУ. Если возникнет конкуренция между почками, желудком и сердцем, организм тут же скопытится. Конкуренция возможна только между идентичными образованиями (например, десять сердец, конкурируя между собой, смогли бы добиться увеличенного тока крови для всего организма). По-моему, рыночные механизмы переносить на внутренние взаимоотношения между различными структурами предприятия не всегда корректно. Хотя, иногда это допустимо. Алгоритмы CSRP, например, позволяют управлять совокупностью подразделений крупного предприятия как структурой, реализующую цепочку взаимноувязанных поставок. И я с интересом изучаю соответствующие алгоритмы и технологии.

Я так понимаю, что истина в нашем обсуждении лежит где-то посередине. Нельзя давать подразделениям слишком много свободы и нельзя ее давать слишком мало. А как найти тот самый оптимум, как выстроить взаимоотношения между подразделениями, чтобы они были наиболее эффективными, на этот вопрос ни вы, ни я однозначного ответа дать не сможем. Но стремиться его дать нужно. ИМХО.

A_S_UА зачем конструктору BOM (bill of materials видимо). BOM формируется в производстве и нужен снабжению. И почему «спецификации» конструктора должны вписываться в BOM? Если конструктора разработали узлы, которые должны быть заказаны «на стороне», то эти узлы уходят в BOM... вместе с чертежами.А если НЕ на стороне? Кто-то должен сидеть и еще раз вводить в BOM то, что у себя навводили конструктора, только "немного по-другому"? И почему BOM формируется в производстве, а не у конструкторов и технологов? Это вообще нормально, что он формируется в производстве? А если отдел снабжения выяснит, что введенная в BOM приобретаемая позиция вообще в природе не существует, либо ее приобретение нецелесообразно (например, бешенные деньги стоит), то на какие круги все вернется - разве не к конструкторам и технологам?

A_S_UИнформация о платежах должна вводиться только финансистами. Бухгалтера, в силу специфики своей профессии, не должны допускаться до выполнения распорядительных функций...То есть, проводки по счету 51 в корреспонденции со многими субсчетами счета 62 и 76 должны вводиться финансистами? А вы уверены, что финансисты не запутаются в субсчетах счетов взаиморасчетов? И почему вы решили, что ввод информации о поступивших платежах - это распорядительная функция, а не учетная? Кстати, платежное поручение без подписи главного бухгалтера недействительно (а не финансиста). Так что в отношении исходящих платежей какие-то элементы распорядительных функций, по крайней мере, за главным бухгалтером, хотя бы вынужденно, но водятся. Предлагаю от категорчиных высказываний лечиться вместе... :)