Андрей, добрый день. Вы абсолютно правы, в действительности, на предприятии, в котором ИТ-служба не имеет собственного бюджета, рыночные механизмы «оценки» стоимости ИТ-услуг неприменимы. Однако можно применить метод определения совокупной стоимости владения (TCO) ИТ-услуги.

Для применения этого метода необходимо, прежде всего, определиться с самой ИТ-услугой. Это должна быть понятная бизнесу услуга, за которую он потенциально готов платить деньги. Не стоит показывать бизнесу такие ИТ-услуги, как «обслуживание раутера», или «регулярная архивация данных с сервера А». Бизнес должен сам обозначить те услуги, которые он потребляет. Например «пользование электронной почтой», или «1С», или «Интернет». Еще необходимо определиться с тем, каков будет охват (границы) этой услуги. Например, будут ли входить в данную ИТ-услугу такие активности, как обучение пользователей, управление изменением функционала, составление планов по восстановлению в кризисной ситуации и т.д. – все это в конечном итоге будет влиять на стоимость потребляемой услуги. Обычно, по умолчанию, в стоимость услуги входит поддержка пользователей и поддержание (maintenance) тех или иных систем, входящих в услуги. Кроме того, необходимо определиться с глубиной ИТ-услуги, то есть с тем насколько «насыщено» будет предоставляться то, что входит в границы данной ИТ-услуги. Например, нужно уточнить, каковы часы поддержки, какова частота обучения пользователей и т.д.

После того, как охват и глубина услуги определены, ИТ-департаменту необходимо понять из каких компонент состоит данная услуга. Очевидно, это люди (зп которых известна) и некоторые материальные ИТ-активы (обычно их стоимость учтена в бухгалтерии при инвентаризации). Разобьем подсчет стоимости ИТ-услуги по двум линиям: люди и ИТ-активы

Прежде чем рассчитывать стоимость услуги определим 2 важнейшие категории затрат – капитальные и операционные. Капитальные затраты – это те затраты, которые связаны с устанорвкой/модернизацией/закупкой неких ИТ-активов, то есть те затраты, которые превращаются в итоге в капитал компании, то есть, как говорят, могут быть капитализированы. Операционные – те, которые нужны для поддержания ИТ-инфраструктуры. К ним можно отнести затраты на персонал, закупка неисклюзивных лицензий, длящихся определенный период времени, проектирование системы на бумаге т.д. (то есть все то, что капитализировать нельзя)


1) Люди
Себестоимость сотрудника, обычно, складывается из его зп и инфраструктурных расходов на одного сотрудника. Что это значит? Общие расходы на внешние сервисы (арендная плата за помещение, страховки, мобильная связь, электричество, и т.д.) распределяются по количеству сотрудников, работающих в центрах прибыли. Если ваш финансовый департамент распределил эти расходы, в том числе и по ИТ-персоналу, то себестоимость вашего сотрудника будет равна зп + инфраструктурный расход на человека, если нет, то стоимость сотрудника в месяц будет складываться только из зп.


1) ИТ-активы
Стоимость ИТ-актива складывается из
А) ежегодных капитальных затрат (стоимость ИТ-актива, «размазанная» по нескольким годам)
Б) ежегодных операционных затрат на обслуживание своими силами (стоимость человекочасов, необходимых для поддержания данного актива)
В) ежегодных операционных затрат на обслуживание силами вендора (стоимость годового обслуживание, обычно 15-20% от стоимости)
Г) ежегодных капитальных затрат на upgrade оборудование
Е) ежегодных операционных затрат на update лицензий (обычно 15-20% от стоимости)

Очевидно, что часть ИТ-активов может лишь частично участвовать в предоставлении сервисов. Например, активное сетевое оборудование, контроллеры доменов и т.д. служат «фундаментом» для многих ИТ-услуг одновременно. Такие ИТ-активы можно объеденить в некие скрытые от бизнеса (инфраструктурные) сервисы. Например сервис DATA/LAN состоит из определенного количества сетевого оборудования и серверов. Стоимость таких инфраструктурных сервисов (сумма капитальных и операционных затрат на оборудование) должна разделяться между ИТ-услугами, предоставляемыми бизнесу. Для того чтобы понять в каком соотношении разделить эти затраты по предоставляемым ИТ-услугам вводят так называемы «метод аллокации затрат». Можно распределять эти затраты согласно потребляемому трафику. Например, если сервис «электронная почта» потребляет 95% трафика, то 95% скрытого сервиса DATA/LAN будет относится (аллокироваться) на сервис электронной почты. Можно разделить стоимость скрытых сервисов пропорционально проценту вовлеченности инженеров в процесс поддержки пользователей конечных ИТ-услуг. Можно придумать свой собственный метод аллокации – это уже ваше творчество. Аллокированные таким образом затраты на ИТ-услуги будут являться косвенными затратами

Другая часть ИТ-активов будет являться частью одного и только одного ИТ-сервиса. Стоимость всех таких активов суммируется (операционные и капитальные затраты) и являются прямыми затратами на ИТ-услугу

Еще надо учесть стоимость человекочасов, участвующих во поддержке пользователей, их обучении, дополнительных работах по изменению функционала и т.д. Все эти затраты являются операционными

Итак, затраты на ИТ-услугу, предоставляющуюся бизнесу, складываются из
А) косвенных затрат, идущих от срытых инфраструктурных сервисов
Б) прямых затрат на активы
В) прямых затрат на дополнительную работу ИТ-персонала по предоставлению сервиса

Суммарные затраты на услугу выражаются в двух цифрах – суммарных капитальных и суммарных операционных затратах

Эти затраты делятся на количество текущих пользователей ИТ-услуги, таким образом, вы находите цену обслуживания 1-го пользователя (капитальные и операц-е затраты)

При изменении кол-ва пользователей вы пропорционально изменяете себестоимость ИТ-услуги.

Если вы не работаете на прибыль – вы выставляете бизнесу счет на сервис без маржи (окупаете ровно свои затраты)
Если вы хотите иметь свой бюджет на дополнительные проекты и инновации в ИТ, вы должны выставить маржу. 10% приемлемая маржа в таком случае

Отвечая на второй вопрос, скажу лишь, что любое вливание денег в ИТ в итоге должно снизить стоимость ИТ-услуги. За счет чего? Как правило за счет уменьшения стоимости активов и персонала (уменьшение частоты замены, уменьшение числа персонала и активов, разгрузка персонала, следовательно, меньший процент вовлеченности в предоставление ИТ-услуги и т.д.) В этом случае, вам надо пересмотреть стоимость сервиса и выдать бизнесу ожидаемую экономию за счет сокращения издержек.

С уважением,
Алексей

mazzy Alexey Avakyan...любое вливание денег в ИТ в итоге должно снизить стоимость ИТ-услуги.
Или расширить ассортимент услуг.
Разве не так?

Да, именно так

GaryaАлексей, спасибо за исчерпывающий (по крайней мере, в моем понимании) ответ на первый вопрос. Не могли бы Вы сказать пару слов по поводу второго вопроса, связанного с увеличением документооборота?

Андрей, если вы говорите о документообороте, связанном с внедрением системы финансирования, то могу вас уверить, что
а) одного финансиста достаточно для ведения всех документов
б) даже процесс определения и обновления стоимости услуг можно полностью автоматизировать известными средствами

++для того, чтобы подразделение являлось центром прибыли оно должно:

-самостоятельно получать прибыль
-являтся источником части суммарной прибыли
-руководитель должен обладать полномочиями, для принятия решений, влияющих на прибыль путем снижения издержек и увеличения доходов.

в рамках ит-подразделения компании какие из этих условий выполняются?
снижение издержек? будет ли руководитель заинтересован в этом?

как в данном случае производится расчет косвенных затрат?

ссылка на оригинальную статью есть?

Фраза "центр прибыли" унаследована в этом форуме от названия статьи. Основная идея там была в продаже ИТ-сервисов на внешний рынок. В этом смысле внутреннее ИТ-подразделение может являться центром прибыли. Если я не ошибаюсь, таким путем пошла компания Сибинтек, которая в свое время была по сути, внутренней ИТ-службой Юкоса

Каменный Гость2 Garya

Garya, скажите, а чем приведенная вами информация отличается от "классического" распределения затрат?

В том случае, если вы умеете распределять затраты ИТ подразделения, вам ни что не помешает, выставлять внутренние счета, на эти самые затраты, тем самым, вы перейдете границу от ЦЗ к ЦП.

Другое дело, что "правильно" распределить затраты, как правило, не получится. Поскольку, ИТ подразделению тоже будут оказывается множество услуг, которые тоже следует учитывать... Думаю, что модернизация механизма распределения затрат потребует глобальной перестройки БП на всём предприятии.

Как правило, оказывается не выгодно, выделать ИТ службу в одно независимое юр. лицо, со всей необходимой дополнительной "кухней", при условии что данная ИТ служба обслуживает одно предприятие. Качественное обслуживание нескольких предприятий, потребует очень больших первоначальных инвестиций.

Это и есть классическое в смысле ITSM (Financial Management for IT) распределение затрат. А распределять затраты правильно должно получиться. Стоимость услуг, которые оказываются ИТ во многих случаях аллоцируются прямо на существующие центры прибыли бизнеса, минуя ИТ, и в этом случае, стоимость ИТ-сервиса падает, так как не включает в себя стоимость вышеуказанных услуг.

DeBosheZzСкажите, плиз, можно ли где-нить найти эту статью в электронном виде ... очень хотелось бы почитать ))))

http://www.osp.ru/cio/2005/08/060.htm

Каменный Гость
2 Alexey Avakyan

Т.е. вы хотите сказать, что мы можем продолжить собирать затраты (например Кадровый учет) так как делали это раньше, и распределять, допустим, по среднесписочному составу подразделений. Затраты же оказываемые отдельным подразделением (например ИТ) мы должны учитывать более точно, например по заказ-нарядам?

Да, и не только. Вы можете учитывать также по начислениям бухгалтерии. В начисления пойдут и фактические затраты на оборудование, которое входит в состав ИТ-услуг, и, если хотите, проектные работы в ИТ, которые можно рассматривать как модификацию определенноых ИТ-сервисов.