У нас руководство приглашало толпы аудиторов, дабы со всех ракурсов рассмотреть, каким образом лучше ввести бюджетное управление, какое ПО для это использовать и что оно может дать нам хорошего. После длительного обмусоливания пришли к выводу, что основная часть этого самого бюджетирования у нас уже есть, просто называлась он "планирование", а не "бюджетирование". А то, чего нет, нам особо без надобности. :) Ну и вкладываться в дорогое ПО тоже передумали.

2 SergINI. Респект. Бюджетирование - это прежде всего жесткая система, а не гибкая. Можно задать квоты выхода факта за пределы плана, но в случае выхода факты приходится подстраивать под план, а не наоборот. Жесткие регламенты. У нас это есть, но в более гибком виде. Просто то, что идет в рамках плана привлекает к себе внимание на фазе утверждения плана, а то, что проходит вне плана, привлекает к себе повышенное внимание руководства на этапе исполнения. И исполнителю приходится обосновывать, почему эти факты не были включены в план. Если руководство видит, что причина в безалаберности, оно наказывает сотрудника (например, может лишить премии). А если видит, что факт был действительно трудно прогнозируемым, то просто перестраивает графики поступления и расхода средств.

Бюджетирование как таковое у нас имеется, но оно реализовано частично, а не в полной мере. Собственно, всё что оно дает - это четкость и контроль. Но мы открыли для себя, что бюджетирование может приносить не только пользу, но и вред. Скажем, руководитель IT-подразделения должен пройти процедуру защиты бюджета IT-подразделения. В этой процедуре задача финансистов и менеджмента сократить расходы до минимально приемлемого уровня, а задача IT-руководителя доказать, что этот самый минимальный уровень находится именно вот тут, а не ниже. IT-стратегия увязывается на общую стратегию бизнеса... Но! Как говорится, "человек предполагает, а бог располагает". В рыночных условиях уже после принятия всех стратегий могут вскрыться тенденции или факты, которые потребуют внесения радикальных изменений в ранее утвержденные планы. Например, может быть принято решение об открытии нового подразделения для экспансии на внезапно освободившуюся нишу рынка - для этого подразделения понадобятся компьютеры, программное обеспечение, и выяснится, что в ранее сформированный бюджет IT-подразделения эти расходы не вписываются. Можно, конечно, составить отдельный инновационный бюджет под отдельный проект, но тогда возникают проблемы определения первичности/вторичности бюджета на IT вообще и по направлениям расходов в частности (то ли бюджеты выстраиваются "снизу", то ли "сверху"). Если подобный поворот дел не был предусмотрен регламентами, то приходится либо идти на их нарушение, либо терять нишу рынка, которая могла бы быть захвачена при достаточном ресурсе гибкости и адаптивности, которого бюджетирование может и лишить. Изменение же регламентов, особенно, если оно происходит слишком часто, ничего хорошего не даст, кроме всеобщего раздражения и ощущения работы в искуственной, не имеющей привязки к реальности, среде.

В общем, бюджетное управление (для которого и вводится обычно система бюджетирования) - это ПЛАНОВОЕ ведение хозяйства с попытками подчинить реальность и подстроить ее под план. Где-то эта затея проходит, а где-то нет. Для нашего холдинга она проходит "наполовину".

мод GaryaБюджетирование как таковое у нас имеется, но оно реализовано частично
Все это можно было сказать гораздо короче:
"Бюджетирование у нас реализовано плохо"Ну, можно сказать и так... :) Хотя под "плохо" понимать можно совершенно разные вещи. Аудиторы, которые к нам приходили и видели утвержденные процедуры утверждения планов подразделений в разрезах статей доходов и расходов - поступления и расхода денежных средств, расходов, доходов, поступления и отгрузки материалов и товаров, прибыли... С последующими процедурами привязки фактов к планам (например, счет не просто подается на оплату, а сопровождается "заявкой на платеж", подписываемой в соответствии с регламентом и в которой содержится ссылка на пункт плана), наличие аналитических отчетов, пришли к выводу, что основная часть системы бюджетирования у нас уже реализована. Остались лишь "мелочи" - обработка исключений, не вписывающихся в план. У нашего руководства, видомо, несколько специфические приоритеты. Оно не намерено заниматься бюджетированием ради собственно бюджетирования. Оно позволяет себе иногда нарушать регламенты, если этого требует ситуация. И никто не смог им как-нибудь обосновать, по какой причине они должны перестать это делать. И я, честно говоря, тоже этого не понимаю... :)

модВсе правильно, бюджетирование должно решать проблемы бизнеса, а не бухгалтеров. Для этого и нужны различные разрезы, система обновления бюджетов, бюджеты проектов ну и т.д.Можно озвучить, какие именно проблемы бизнеса решает бюджетирование? Этот вопрос фактически дословно был задан двум приглашенным по очереди аудиторам, они в ответ пробормотали что-то совершенно невнятное.

Корректировки плана под факт, ПМСМ, не очень удачная затея. Есть план, есть факт. Есть различия между ними. Если различий нет, то нет никакого смысла заниматься план-факт анализом и пытаться выявить проблемы системы планирования. У нас корректировки плана после того как он утвержден запрещены. И я считаю это правильным. План рассматривается как прогноз. Прогноз не может изменяться задним числом лишь потому, что прогнозисты ошиблись. Есть регламент разрешения/запрешения транзакций по факту. ПМСМ, это правильнее.

iscrafmВозможно имелась ввиду процедура корректировки плана по факту, т.е. пересмотр бюджета будущих периодов на основании фактических данных.Если действительно будущих, то ничего против не имею. Но я видел ситуации, когда, например, составляется план на месяц и до середины текущего месяца в него продолжают вносить изменения - потому что в начале месяца еще принимают заказы на текущий же месяц. ПМСМ, в этой ситуации не совсем корректно выбраны горизонты и цели планирования. И не отделено оперативное планирование от прогнозного. У оперативного плана горизонт должен быть существенно меньше месяца в подобной ситуации.

мод GaryaКорректировки плана под факт, ПМСМ, не очень удачная затея.
Конечно, но реально план корректируют не под факт, а под изменение ситуации (внешней или внутренней). Ракета в своем полете тоже постоянно корректирует свою траекторию - цель то движется, ветер дует.Ок, объясните пожалуйста, какой смысл вносить изменения в план текущего месяца в середине этого самого текущего месяца? Является ли текущий месяц будущим , или только его часть? Если только его часть, то не правильнее было бы отделить оперативное планирование от прогнозного, у первого выбрать горизонт планирования неделю, 3 дня или вообще 1 день, у второго - месяц, квартал, год, пятилетка. У каждого плана имеются свои цели, своя степень детализации и свой горизонт. ПМСМ, внесение изменений в план, который уже отчасти выполнен дезавуирует смысл его изначального составления. Зачем составлять план на месяц, если заранее известно, что он будет изменен? Когда текущий месяц наконец завершится, и станет окончательно ясно, что многократно поправленный месячный план в точности совпадает с фактом (потому что его под факт в итоге подогнали), то какой смысл в проведении план-факт анализа? И вообще какой смысл в учете двух вещей - плана и факта, когад достаточно одно - плана, который всегда совпадает с фактом?