TheonПроцессное управление и SAP или, например, других ERP тут не причем.Еще как причем... :)
Выстраивание бизнес-процессов и единого информационного пространства действительно требуются при внедрении любой ERP-системы. И именно об трудности в этой области обычно обламывают зубы те, кто завалил проект. Разумеется, в данном случае речь идет не о том, что в ERP-системе реализуются все принципы процессного управления (включая цикл PDCA, назначение владельцев процессов, арбитраж и т.д. и т.п.). Речь идет о самом начальном уровне - просто формировании бизнес-процессов как неразрывных сущностей, которые изначально в функциональном управлении (исконном "тейлоровском" состоянии всех предприятий) на самом деле были изолированы и фрагментированы.

В школе IT-менеджмента, где я сейчас учусь, нам недавно рассказали про забавный случай внедрения АБС в одном из банков. Система полностью соответствует ТЗ, великолепно устраивает заказчика... НО! В одном отделе вводят информацию в систему, система ее обрабатывает, по результатам этой обработки сотрудник отдела распечатывает отчет и несет его в другой отдел, где сотрудник другого отдела РУКАМИ вводит содержимое этого отчета обратно в АБС, но уже для нужд другого отдела. :)
Возникает вопрос - а нафига, собственно, распечатывать информацию из АБС и повторно ее туда вводить, если она и так там есть? :)
Оказывается, они просто привыкли так работать - еще до внедрения АБС в ручном режиме. В АБС повторили локальную автоматизацию функциональных подразделений. Более того, сделали АБС "модульной" - хочешь, используешь функционал такого-то банковского подразделения, не хочешь - не покупаешь... :) А вот ежели купил, то получаешь великолепную автоматизацию, но - локальную - с разрывами между функциональными подразделениями... :)

Пример, конечно, вопиющий и сверх очевидный. Но на практике часто возникают вещи существенно менее очевидные. Главное понимать, что ERP-система автоматизирует сквозные БИЗНЕС-ПРОСЕССЫ , а не функции отдельных подразделений. Поэтому прежде чем ее внедрять, бизнес-процессы должны быть ВЫСТРОЕНЫ , разработаны соответствующие регламенты... И не просто разработаны, а ОТРАБОТАНЫ , потому что и регламенты в "свежеиспеченном виде" сразу пихать в ERP-систему нельзя . Они сначала должны "устаканиться"... :) Вот она самая тянучая "жувачка с ароматом кирипича", в которой вязнут зубы всех "асунизаторов"... :)

2 Theon.

Я совершенно уверен, что iscrafm очень хорошо себе представляет возможности SOA. Есть у него и предствление о процессном подходе, хотя Вы постоянно отправляете его "учить матчасть". А также есть представление о Direct Coasting, о маржинальной прибыли, о постоянных и переменных затратах и их отличии от прямых и косвенных.

По сути вопроса я тоже плохо понимаю, как ввод дополнительной аналитики или поля в базу данных позволяет одним махом перейти от функционального управления к процессному. И вообще, каким образом соотносится ввод дополнительного поля в базу данных с процессным подходом к управлению. Опять же, Вы о какой именно концепции процессного управления говорите? Если о тех, которые основаны на статистических методах управления качеством, то, надо полагать, ввод аналитического поля позволяет разом получить статистическое управление качеством? Или цикл Деминга? Или спираль Джурана? Или, может быть, осуществить реинжиниринг по Хаммеру? Или реализовать методы Тагути? Или сократить время перемещения гаечного ключа при переналадке станка в соответствии со SMED/STEP в концепции JIT/Lean? Или повысить пропускную способность "бутылочного горлышка" в концепции TOC?

Давайте изначально определимся с целями, потому будем говорить о средствах их достижения. И, пожалуйста, не спешите утверждать, что процессный подход - это панацея, которая любой бизнес на любой фазе его жизненного цикла делает более эффективным. Я тоже когда-то так считал, лишь недавно понял ограничения применимости процессного управления. Об этом рассказал в соседнем топике .

Другое дело, что организация, решившая внедрять у себя ERP-систему, наверняка уже достигла того уровня зрелости, в котором ей нужен процессный подход. Другое дело, что ERP-система, охватывающая во взаимодействии деятельность множества подразделений и, в особенности, взявшая на себя некоторые функции, которые ранее выполнялись через взаимодействие руководителей разных функциональных подразделений, в какой-то степени требует систематизации бизнес-процессов. Но как это соотносится с дополнительной аналитикой на 20-м счете, честное слово, не понимаю... :)

Если речь идет об отделении условно-переменных затрат от условно-постоянных (обратите, кстати, внимание на префикс "условно" :) ), то гораздо раньше ввода аналитики на 20-м счете необходимо ввести систему бюджетирования, в которой соответствующим образом классифицируются затраты. Важно же не только куда что попадет, но и откуда эта информация возьмется, разве не так?.. :)

TheonЕсть производственный учет по процессам, а есть новый процессный учет. В процессном учете как раз рассматриваются затраты по бизнес-процессам (и не обязательно только процессы основного производства), во многом это создано для сокращения затрат по косвенным процессам.Если Вы говорите о условно-постоянных и условно-переменных затратах для расчета предельных расходов, то я предлагаю не валить в одну кучу косвенные процессы, косвенные затраты и переменные затраты.

Косвенным процессом, например, является процесс приема сотрудника на работу. Однако, характер затрат в этом процессе носит характер, скорее всего, инвестиционных.
Электричество, потребляемое станком на производстве, - это переменные затраты. Но если его учет по-операционно не ведется (либо по нормативам), то когда приходит счет за электроэнергию, расходы на нее очень часто относят в бухучете к косвенным, а не к прямым.
Амортизация производственного оборудования, начисляемого линейным способом, в соответствии с НК, относится к прямым расходам. Но при учете предельных расходов ее относят в состав постоянных расходов.
Расходы как на электроэнергию, так и амортизационные отчисления происходят в основном бизнес-процессе, а не во второстепенном. В то же время расходы во второстепенном бизнес-процессе могут оказаться переменными (например, в инструментальном обслуживающем производстве, занимающимся изготовлением, например, резцов или пресс-форм).
Может быть, Вам известна какая-то особая методика расчета предельных затрат с разделением бизнес-процессов каким-то хитрым способом, ну так расскажите о ней, а не наводите тень на плетень и не отправляйте пожалуйста "учить матчасть".

TheonЗатраты по основному производству сокращаются в современном мире за счет изменения технологии и монтажа нового оборудования ))).Это, извините, где как... Иногда залатав дыру в заборе, можно сократить затраты гораздо больше... :)

andbaryМожно легко ввести поле "статус в документ" и настроить события по ведению данного поля в том или ином процесе (в том числе со множеством участников).
В чем сложность данного?Речь идет не о документе, насколько я понял. А об аналитике 20-го счета .
Кроме того, одним статусом для реализации полноценного бюджетирования не обойдешься. Бюджетирование требует планирования и учета затрат по метам их возникновения как в натуральном, так и в суммовом выражении. Это значит, что в месте возникновения затрат на транспорт должен вести учет километража, и соответствующие транспортные расходы должны носить характер переменных, но для детального учета распределяться на единицу продукции не из "всей кучи", а в привязке по конкретным поставкам и ходкам транспорта. Это значит, что на две одинаковые единицы произведенной продукции отнесутся разные суммы транспортных расходов.
Кроме транспортных расходов есть куча других, которые требуется учитывать в своих натуральных показателях - при детальном учете и желании качественно управлять затратами. Если, конечно, именно эта цель преследуется "процессным управлением", а не превращается в самоцель.

TheonА вы мои посты читали? Насчет 20-ки уже отвечал, привел как пример (реализации части проц. подхода PWC). По поводу планирования так же отписывался. Все на этой ветке ).Читал... :)
ПМСМ, PWC имеет к процессному подходу весьма отдаленное отношение. Это всего лишь метод финансового анализа, не более и не менее. Откуда берутся для него данные, ему "глубоко безразлично"... :)
А процессное управление - понятие существенно более обширное. Оно охватывает очень многие аспекты. И в плане управления информацией тоже. Оно предусматривает изменение траекторий движения информации. Методов получения ее от источников и методов реагирования на получаемую информацию. Методов ее анализа - тоже. Но этот аспект реализуется, ПМСМ, лишь на завершающей фазе внедрения процессного подхода. На первых же фазах нужно добиться получения информации, которую в дальнейшем окажется возможно анализировать задуманным способом. А этого добиться на многие порядки сложнее, нежели просто бац - и добавить еще одно поле в таблицу или аналитический разрез в 20-й счет.