Концепция "кнута" и "пряника" в соответствии с философией Деминга также требует переосмысления. Она изначально противопоставляет рукводителя (или владельца бизнеса) и наемного работника. И это - еще одна "большая китайская стена". Которая торчит в мозгах владельцев бизнеса, так и наемных работников. И пока она там торчит, успевшие сломать эту стену уходят вперед семимильными шагами.
Пока работодатель видит в наемных работниках "нахлебников" и "дармоедов", которые норовят нахаляву заполучить побольше денег (в виде зарплаты и преммий), пока наемные работники видят в работодателе "эксплуататора", до тех пор они не смогут продуктивно сотрудничать. Они на самом деле до некоторой степени будут "нахлебниками", "дармоедами" и "эксплуататорами". А в это время коллективы, в котороых это восприятие изменилось на ощущение участия в социальном организованном труде, и имеется понимание того, как интересы всего коллектива взаимодействуют с интересами конкретного участника процесса (не важно, "эксплуататора" или "эксплутаируемого" - в нашем понимании), у них пропадает желание "сачкануть". У них пропадает желание заполучить побольше себе за счет других. Каждый старается дать больше всем остальным - и от этого выигрывают все, начиная от дворников и заканчивая "большими шишками". Мы получаем экономически эффективный социум, который именно своей сплоченностью, единением интересов оказывается впереди планеты всей. Тот самый "коммунизм", который мы строили и не построили - он де-факто имеет быть в Японии. Хотя там тоже есть владельцы бизнеса и есть наемные работники. Просто воспринимают они это совсем по-другому. Они видят совокупный выигрыш социума, частью которого они являются, и свою долю в ютом выигрыше. Они на самом деле заинтересованы в развитии бизнеса, в котором они задействованы, а не просто приходят ради того, чтобы тупо отбыть время с 8:00 до 17:00.

Философия Деминга предполагает отказ в принципе от "кнута" задействование только "пряника". При этом под "пряником" понимается не совсем то, что мы привыкли понимать. Конечно же, в Японии используются материальные поощрения, но им уделяется гораздо меньше внимания, нежели, например, предоставлением большей свободы для принятия решений. Однако, увеличение свободы, как правило, не ведет к повышению должности. Должность там вообще назначается обычно не по личным заслугам, а по старшинству возраста. Потому что должность не имеет такого значения, как в России. Потому что нет такой строгой иерархии, как у нас. Там выше всего прочего ценится преданность предприятию, на котором работает сотрудник и желание помогать другим. Человек, даже один раз уволившийся с одного предприятия и ищущий работу, имеет очень мало шансов ее найти - работодатель уже не будет испытывать к нему доверия. Потому что он "предал" своего прежнего работодателя. Работник, выполняющий работу плохо, имеет все шансы оцениваться наравне или даже выше того, кто в силу своих природных данных выполняет ее гораздо лучше, если он уделяет больше внимания другим работникам и всячески старается им помочь, а "гений-одиночка" меньше нацелен оказывать другим помощь. То есть, готовность оказать помощь другим ценится на порядок выше, нежели какие-то индивидуальные заслуги. Потому что японцы смогли сломать в своих мозгах еще одну "китайскую стену". Они поняли, что несколько супергениальных музыкантов, даже будучи объединенными в большую толпу гениев-одиночек, не смогут сыграть так, как это сделает слаженный оркестр, составленный из посредственных музыкантов-середнячков, в котором каждый нацелен не на то, чтобы слушатели услышали только его партию, а чтобы слушатели услышали именно ОРКЕСТР . Тот самый оркестр, в котором скрипачи не ненавидят дирижера за то, что он стоит на ступеньку выше и диктует им что и когда делать, а тот, в котором они благодарны ему за то, что он помог им сыгарть синхронно, не нарушив общую картину. Тот оркестр, в котором дирижер не ощущает себя "большим боссом", который может стучать кулаком, требовать, наказывать, а тот оркестр, в котором дирижер ощущает себя полноправным и равноценным членом команды, который просто выполняет всего лишь одну из функций, необходимую для слаженных действий оркестра, не менее и не более важную, чем любой музыкант, фальшивая нота которого может так же всё испортить, ка ки неловкое движение дирижера.

Проба сил№Дальше вы извините, но у меня нет грубых слов... вы приплели "японскую народную клановость", являющуюся серьезнейшей проблемой. Данный подход приводит к застою и японцы очень активно (с переменным успехом) борются с данной проблемой.Проба силТ№, почитайте пожалуйста вот эту книжку . Вы обнаружите, что "японскую народную клановость" пропагандировал американец . Которого на его собственной родине долгое время не могли понять (30 лет - это немало). И до сих пор восприятие идей Деминга в США сталкивается с серьезными проблемами. О России я вообще молчу... :) Тем не менее, Деминг сейчас признан мировым бизнес-сообществом как носитель выдающихся идей. Революционных идей. Те, которые даже при неполном их воплощении в Японии смогли вытянуть лежащую в руинах послевоенную Японию в лидеры мирового менеджмента. Надеюсь, Вы не будете спорить с тем, что японский менеджмент сегодня считается наиболее передовым во всем мире?

guest_20040621Теперь посчитайте, сколько времени Россия живет без крепостного права: 1861 - 1917, 1987 (разные варианты) и до сегодняшнего дня. Ну и чего Вы от нее хотите? Передовых идей управления?Я хочу, чтобы она ВЫЖИЛА .

velfimovСпасибо за ссылки на великолепные статьи!

В особенности рекомендую "Всеобщее управление качеством в России - труден путь к совершенству" .

Проба сил№ТУФТА! Если вы прочтете ее более внимательно то поймете ее рекламный характер.Надо полагать, автор ожидает каким-то образом покрыть расходы на рекламу? Хотелось бы услышать какие-нибудь предположения, каким именно образом. И что именно в этом материале "рекламируется"? Кстати, российские стандарты ГОСТ Р ИСО 9000-2001, ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [4] и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 - это, по-вашему, тоже "туфта, имеющая рекламный характер"? Интересно узнать, каким образом ГОССТАНДАРТ зарабатывает на этой "рекламе"?

Проба сил№Плохо, что автор не получил хорошего академического образования...Я полагаю, что Вы в этом плане сильно ошибаетесь. Я лично знаком с автором этой статьи, и у меня он производит впечатление высокообразованного человека. Дмитрий Маслов - автор многих серьезных книг. И пишет он эти книги не ради гонорара (весь авторский коллектив с публикации одной книги имеет не более 1000$). Если Вы располагаете компроматом на этого человека, прошу его выложить в студию, а не бросаться необоснованными обвинениями.

Проба сил№Считается, когда человек ощутит себя хозяином, он горы свернетПрекрасно! Вернемся к примеру с дворником. Вы ему двор в собственность отдать собрались? Он тут же на нем "горы свернет" - например, гараж поставит, или под огород задействует. И ходить там станет вообще невозможно... :)

Кстати, ощущать себя хозяином страны, предприятия, семьи и т.д. и т.п. - и сейчас ничего не мешает... :) Даже тому, чья фамилия не фигурирует в уставном капитале, даже тому, кто не приобретал акции... Но тем не менее, может оказывать влияние на эти "объекты" - как положительное, так и отрицательное. А через них - и на собственное качество жизни.

guest_20040621Видимо, поэтому Вы вместо немедленной реанимации предлагаете консультации у психоаналитика. ;))Быстрота нужна при ловле блох. :) Одни 70 лет мы уже пытались решить все разом, одномоментно обогнав весь мир. В результате оказались в хвосте.
Нет, конечно, и "немедленная реанимация" - тоже вариант. Только нужно хорошо представлять, как этой реанимацией заниматься. А не просто купить дорогущий "реанимобиль" и считать, что теперь-то всё бац - и получится, обучившись только включению "громкой мигалки" и не имея представления о том, как делается искусственное дыхание... :)

guest_20040621На самом деле imho абсолютно все равно, какую модель управление использовать и какую целевую функцию оптимизировать: любая модель может быть формализована и выражена в терминах другой модели, любые критерии оптимизации можно менять на ходу.У меня такое ощущение, что на Ваши учетные системы не обрушивалась деноминация, налоговый учет и изменение структуры бухгалтерских счетов. Вы не пробовали на бегу, не притормаживая, вывернуть надетые на Вас брюки наизнанку? Ну, допустим, изменение критериев оптимизации этого потребовало... :)

ГрубиянА разумному руководству стандарты управления только во вредСкажите, "разумный руководитель" - это тот руководитель, который для перемещения из пункта А в пункт Б постарается воспользоваться готовым велосипедом (автомобилем, самолетом и т.д.) или тот, который попытается его с нуля изобрести, сделать и уже потом перемещаться? Стандарты менеджмента качества не задают "стандартной траектории движения". Они просто декларируют, что ехать на велосипедде по дороге быстрее, чем идти пешком, что ехать на автомобиле по дороге - быстрее, чем на велосипеде, что лететь на самолете по воздуху - быстрее, чем ехать на автомобиле, что для полетов в космос велосипед и автомобиль не подходят. Если Вы сидите на пальме, то сколько времени вам понадобится, чтобы улететь в космос, пытась решить эту задачу путем длительной умственной медитации, если Вы ничего не знаете (и не желаете знать!) ни о каких существующих средствах передвижения, а намерены изобретать "с нуля" свои собственные?

ФЕБА что, разве Финляндия культурная страна? - Почему именно в Финляндию, а не в Швецию, к примеру, с ее прославленными рыбными ресторанами?... :)ФЕБ, поднимите глаза чуть выше. Ваш опонет как раз о том и говорил, что культура - это не данность свыше, которая один раз и на все времена расставляет, кто впереди, а кто отстал. Даже те, у кого имеются проблемы с культурой, могут поакзать выдающиеся результаты, если станут следовать практикам, разработанным методом проб и ошибок огромной толпой "экспериментаторов". И на основании этих практик, в том числе, могут в положительную сторону в относительно короткие сроки изменить свою культуру.

Честное говоря, нет никакого желания спорить. Я лишь выскажу одну мысль, которую считаю важной.

Поскольку здесь форум не менеджеров, а IT-специалистов, предлагаю вспомнить, что мы тут обсуждаем не только управленческие концепции, но и программные продукты, эти концепции реализующие. Так вот... У каждого программного продукта имеются свои плюсы и минусы. Или, чтобы быть более понятным, акценты и ограничения.

Есть программные продукты, оринтированные на долгую и нудную их "первоначальную настройку". И если эта настройка выполнена качественно, то по один раз заданной схеме все очень удобно и шустро работает. Но внести изменения в схему работы... Ну, не то, чтобы совсем невозможно... Возможно, конечно, но очень трудоемко, сложно. Изменения могут быть многоплановыми, требующими постепенное изменение нескольких связанных между собой структур данных, документов и т.д. Может оказаться, что выполнять такие изменения без остановки работы пользователей системы сложно, а иногда вообще невозможно.

Есть другие программные продукты, которые меньше ориентированы на удобство работы по одной какой-то фиксированной схеме, но зато позволяют фактически ежеминутно вносить в эту схему работы изменения - совершенно безболезненно, легко и непринужденно. Производить постоянную "выверку курса" - оценивать эффективность каждого мелкого улучшения, иметь специальные инструменты для быстрого выявления проблеммных участков, на которых можно было бы что-нибудь усовершенствовать.

Видимо, сначала менеджменту заказчика нужно определиться, что для него важнее - удобная и быстрая работа по один раз жестко заданной схеме (скорость) или возможность быстро и часто вносить в схему работы существенные изменения (ускорение). Для западного менеджмента существенно важнее второе. Для российского, по большей части, первое. Как правило, ПО ориентируется в большей степени либо на первое, либо на второе. Это общеизвестный в IT принцип - либо высокая гибкость приложений, которые медленно выполняют транзакции, либо бешенная скорость транзакций при отсутствии гибкости.

Если предприятие купило ПО, не способное к столь быстрым изменениям, как у конкурентов, значит, предприятие заранее ориентируется на многолетний выпуск одной и той же продукции в то время, когда конкуренты способны, допустим, предлагать усовершенствованные модели с более выигрышными характеристиками, каждые 2-3 месяца (это грубо, для наглядности). Логично предположить, что потребитель на рынке в очень скором времени перестанет покупать быстро устаревающую продукцию первого производителя и переключится на продукцию конкурента, акцентированного не на "скорости", а на "ускорении". Это просто демонстрация различий между только двумя подходами - функциональным и процессным, для которых необходимо ПО совершенно разного типа. Если задавать вопрос менеджменту, что важнее - гибкость или скорость транзакций, то он, скорее всего, скажет "и то, и другое!". Но в реальной жизни необходимо определиться с акцентом и все-таки сделать выбор, потому что "и то, и другое" - это из области фантастики, а не реальности.

Теперь разберем другой вопрос. А именно, степени детализации информации при управлении. Если руководство производственного предприятия имеет понятие о пооперационном управлении и желает такое управление использовать, значит на предприятии необходимо ПО, способное его реализовать. И такому производству уже не подойдет ERP-система, в которой нет APS и/или MES, а имеется только MRP-II. С другой стороны, переход на пооперационное управление - это огромная головная боль, это сложно, это трудно! Менеджмент должен четко знать и понимать, идет ли он в эту сторону или не идет. Ели он сделал шаг, сказал "А", он должен идти до конца, как говорится, "сквозь раскаты грома и вой бури". Если нет уверенности, то лучше этот первый шаг не делать - цель, скорее всего, достигнута не будет, а вот головной боли существенно прибавится. Если объемно-календарное планирование - это предел мечтаний, то имеет смысл выбирать продукты, реализующие MRP-II. Но при этом заранее для себя четко определиться, что в ближайшие несколько десятилетий никто в руководстве о пооперационном управлении не заикнется.

Если руководство намерено плясать от матричной структуры, причем, руководителям "ячеек матрицы" предоставить максимальную свободу действий (автономность управления) при одновременной синхронизации планов "ячеек матрицы", то имеет смысл обратить внимание на ПО, реализующее концепцию CSRP.

Если в управлении высока доля разовых уникальных операций, то имеет смысл подумать об организации части управления по принципам проектного управления. Опять же, проектное управление - это не тяп-ляп - и готово. Это определенная культура, дисциплина, ответственность. Готов ли менеджмент взять в ежовые рукавицы, прежде всего, самого себя? Готов ли отказаться от "дядя Вася сказал делать так, дядя Петя - этак, а я подумал и сделал третьим способом"? Готов ли перестроить отношение исполнителей к плану как к неинтересной картинке, а не как к обязательсту?

Если руководство ориентировано на бюджетное управление (акцент на финансовые показатели при минимуме внимания на не-финансовые показатели), значит, нужно акцентировать внимание на ПО, в котором возможно ведение многоуровневых бюджетов и их отслеживания в реальном режиме времени.

Если акцент не только на бюджеты, но и на KPI и возможность анализа по BSC, значит нужно заранее определиться хотя бы примерно с составом KPI и акцентировать внимание на соответствующие продукты.

Если особая роль уделяется специфическим системам (например, CAD или SCADA), необходимо оценить возможность стыковки этих систем с другими системами - опять же для реализации желаемых подходов к управлению. Для этого оценить необходимость односторонней или двусторонней передачи определенной информации между системами - и только после этого пытаться найти вариант, который такому подходу соответствует.

Если требуется реализовать канбан, необходимо ПО со встроенными алгоритмами расчета количества ярлыков двух типов и средствами регистрации их перемещений. Заранее продумать систему приортетов, по которой рабочие центры будут запускать в работу партии. Если это "критическое отношение", а не простое FIFO, значит необходимо, чтобы приобретаемая система могла его "на ходу" вычислять и оперативно снабжать соответствующей информацией рабочий центр.

Если менеджмент всерьез нацелен на реализацию концепции управления в соответствии с теорией ограничений Голдратта, значит предприятию необходимо ПО, которое способно разделять потоки, движущиеся через "бутылочное горлышко" и идущие мимо него, организовывать входной и выходной буфер на "узких местах" с оперативным отслеживанием их состояния, считать пропускную способность остальных участков бесконечной и подчинять работу всех участков такту работы "узкого места". А также иметь инструментарии для быстрого и удобного выявления новых "узких мест".

В общем-то, главное, что я хотел сказать - менеджменту сначала необходимо определиться с целями, а уже потом - со средствами достижения этих целей. Внедренцы и консультанты могут и имеют право лишь подсказать, какие цели могут быть. Но до тех пор, пока менеджмент заказчика до всей глубины не воспринял эти цели, пока он не осознал также все трудности, которые на пути к этим целям его ожидают, пока он не смог их четко сформулировать, от "АВТОМАТИЗАЦИИ" каких-либо положительных результатов ждать бессмысленно. Пусть даже за нее возьмутся самые-рассамые консультанты-внедренцы. Если менеджеры заказчика сказали "давайте канбан" только потому что слово "канбан" им показалось красивым, если они намерены кроме карточек использовать звонки по телефону, если они намерены оставить сдельную оплату труда, значит от внедрения стоит ждать одной лишь большой головной боли, а более - ничего. ПМСМ.

Можно попробовать выдумать специфическую еще никем непридуманную концепцию управления (то есть, придумать не просто собственную реализацию готовой теории, а полностью разработать новую теорию управления), потом описать модель понятиях этой теории, разработать стандарты под эту теорию, потратить полжизни большой толпы программистов на вопрощение этой модели в жизнь, после чего обнаружить, что модель успела устареть, что предприятие уже успело скончаться, что разработанная "теория", оказывается, еще век назад уже была разработана другими умными людьми, а на рынке давным давно имеется ПО, с помощью которого всё это еще полвека назад можно было достаточно быстро реализовать... Или что имеются концепции управления, на многие порядки более эффективные, чем та, над которой убито столько сил, времени и денег... И что не имело смысла превращать небольшую обувную фабрику (например) в НИИ НТМ (НИИ Новых Теорий Менеджмента), по крайней мере до того, как она хотя бы сможет, хотя бы, для начала, попытаться освоить существующие. Ведь сначала нужно освоить сложение, а уже потом пытаться освоить умножение. Не нужно пытаться найти "свой путь" в котором без понимания сложения и умножения уже бац - и решаешь задачки с ротором, дивергенцией и тройными интегралами. Так не бывает! "Это - фантастика"... :)