IgorTv,

Канбан - штука классная, сам несколько лет назад ею увлекся. Но через некоторое время более глубокого изучения понял, что у нее помимо плюсов есть и минусы. Канбан годится только для производств с относительно незначительными колебаниями спроса. И при условии, что поставщики также применяют систему канбан. Место, в котором стыкуется канбан и НЕ-канбан - это место скопления довольно нехилых страховых запасов. Поэтому в сказанное про поставщиков Тойоты охотно верю. Прежде чем вводить канбан у себя, неплохо было бы поинтересоваться, смогут ли ваши поставщики (утрирую) поставлять партии по 20 винтиков 3 раза в день. :) Вообще-то, канбан - это не только схема хождения карточек, это еще и разработка принципов их хождения, то есть, планирования. Именно в расчетах размера канбан-партии и канбан-контейнера и заложены страховые риски. Если самую чуточку ошибиться в их размерах, последствия для производства могут оказаться весьма болезненными.

Определение уровня запасов по некой проведенной на стенке линии - это метод SIC (статистического управления запасами). Применим он только для материальных ценностей класса C по ABC-классификации (метизов, фурнитуры и т.п.), с большим натягом может применяться для категории B, для категории A не годится категорически.

Есть нечто подобное системе Канбан - российская система "Такт", но, по большому счету, канбан все-таки более проработанная и более универсальная система. Литературы по Канбан довольно много - читайте и воздастся.

В книжках по TOC звучит еще одна разновидность Канбан (без ста грамм и не поймешь, что речь идет о разновидности именно Канбан). Речь идет о цветной маркировке партий ТМЦ стикерами разного цвета для выделения потоков ТМЦ, проходящих через "бутылочное горлышко" и идущих мимо него.

Но, подчеркиваю, все эти вещи решают не задачи "управления склада", а задачи управления производственными запасами в концепции той или иной системы управления именно производством . Управлять складом безотносительно системы планирования производством и заказами - это слишком абстрактная задача, никто Вам ответа не даст, я полагаю.

George NordicGaryaВ книжках по TOC звучит еще одна разновидность Канбан (без ста грамм и не поймешь, что речь идет о разновидности именно Канбан). Речь идет о цветной маркировке партий ТМЦ стикерами разного цвета для выделения потоков ТМЦ, проходящих через "бутылочное горлышко" и идущих мимо него.Теория ограничений, скорее всего (Цель - Голдрайт)?У Голдратта в "Цели" принципы TOC описаны слишком грубо, а в одном месте так и вовсе с ошибкой (это то место, в котором он говорит, что "бутылочное горлышко" нужно искать по месту скопления запасов - на самом деле, выявление такого места только промежуточный этап в его поисках). У Левинсона и Рерика более корректно описаны методы поиска "бутылочного горлышка".

Сахават ЮсифовGarya,
главное - не создавать бутылочных горлышекКто бы спорил... :)

Однако, жижнь - она такая штука, одним словом, неидеальная... :)

Кстати, "типичный" канбан также расчитан на обязательное наличие "бутылочного горлышка", только "бутылочное горлышко" в его концепции должно быть за пределами системы и обязательно на ее выходе, а не на входе (входах). В таком случае все цепочки удается запустить таким образом, что они работают ритмично, и одновременно не образуются запасы в промежутках. Важная компонента "типичного" канбан - производственные мощности обязаны быть недогружены . Почему? Потому что если что-то где-то вдруг оказывается нагруженным на 100%, то это и есть "бутылочное горлышко", и оно находится вовсе не за пределами системы, и не на выходе, а "внутри".

Так вот, заслуга Голдратта, собственно и заключается в том, что он рассмотрел такую модификацию канбан, у которой "бутылочное горлышко" по тем или иным причинам оказалось ВНУТРИ системы, а не снаружи. Понятно, что в конечном итоге система должна быть реструктурирована таким образом, чтобы вывести "бутылочное горлышко" за свои границы, на "выход". Однако, во многих случаях такой вывод сопряжен со значительными сложностями, в частности, с необходимостью замены технологического оборудования, или с необходимостью расширения производственных площадей. TOC предоставляет комплекс управленческих инструментов, которые позволяют выжать максимум из производственной системы, в которой "бутылочное горлышко" находится "внутри" - еще до того, как будут найдены способы его устранения.

Сахават ЮсифовGarya,

почему ты считаешь, что это заслуга именно Голдрата?А чья, если не его? Он ведь автор "теории ограничений"?

iscrafm,

Должен сказать, что Голдратт, с моей точки зрения, говорит вещи отнюдь неочевидные. В частности, медитация над фразой "Предприятие, на котором все производственные мощности задействованы на 100%, является неэффективным" очень многим людям прочистила мозги. Я знаю немало управленцев, которые искренне считают, что повышение коэффициента использования оборудования - это высшее благо.

iscrafmGeorge Nordic"Цели" - это художественная литература. Так Эмиля пытался донести ТО до масс.
так доводится любой женский детектив до домохозяек. Если честно, то читать ее конечно нудноНе знаю, мне очень понравилась. Более того, некоторые вещи, о которых я читал в других источниках, к примеру, у Деминга (речь идет о влиянии вариаций и о том, как с вариациями бороться "правильно", и как "неправильно", и почему), у самого Деминга я понял не до конца, потому что изложение у него слегка косноязычное (либо у переводчика). А вот у Голдтратта есть шикарные примеры, которые в моей голове всё разложили по полочкам (речь идет о походе бойскаутов, когда они выстраивались в цепочку в разной последовательности с разными последствиями). Накопление вариаций и компенсация вариаций - вещи, по-моему, тоже не такие уж очевидные. На производстве, к примеру, очень мало кто отдает отчет, что производственные запасы нужны исключительно для компенсации вариаций. Понять, что необходимо сокращать вариации для того, чтобы сократить запасы могут вообще единицы. А предпринять активные усилия для того, чтобы воплотить в жизнь сокращение вариаций - так и вообще почти никто. :) О том, что с вариациями разной природы нужно бороться разными способами, лучше все же читать у Деминга, либо у Генри Нива. Вообще, голдратовские "цели", Деминг, а также литература по Lean и Six Sigma хорошо друг друга дополняют. Для тех, кто хотел бы понять суть как можно быстрее, я бы посоветовал прочитать три книги - Цель 1/2 Голдратта, Деминга "Новая экономика" и Левинсона и Рерика "Бережливое производство". Они в совокупности дают понимание основной сути вещей и взаимно друг друга дополняют.

Мне показалось весьма примечательным, что в концепции JIT/Lean с вариациями борятся диаметрально-противоположным способом тому, что предлагает Деминг. Типичный прием JIT/Lean для подобных целей - сокращение размера партий. Причем, выполняется такое сокращение "среднепотолочно". Инициатор просто берет и уменьшает партии, допустим, в 1.5 раза. Если используется канбан с сохраняющейся схемой использования канбан-контейнеров, то во столько же раз (то есть, в 1.5) автоматически сокращаются запасы. Если такое сокращение не привело к сбоям в работе производственной цепочки на протяжении множества производственных циклов, то... размер партии уменьшается еще в 1.5 раза. Уменьшение размеров партий производится многократно, пока не проявятся проблемы. Когда проблемы проявились, понятно, что производство лихорадит, но такое положение дел является желаемым , потому что оно позволяет прояснить характер причин, которые вызывают вариации. Как правило, на каком-то месте кто-то что-то не успел заполнить канбан-контейнер к тому моменту, когда он уже потребовался на следующей стадии. Выясняется, почему не успел, что конкретно помешало и что вообще может мешать, чешется в затылке и принимаются меры, чтобы то, что прежде мешало, больше мешать не могло (к примеру, перекур переводится в режим "по расписанию" и включается в систему канбан). После того, как устранены проблемы, вызывающие перебои... размер партии опять сокращается. И выявляются новые проблемы, с которыми опять происходит непримиримая борьба до полной победы. Сокращение размера партий и столкновение с проблемами производится многократно, пока размер партий не доводится до неких минимально возможных значений, определяемых технологией производства и логистикой, но не вариациями (либо вариациями на том минимальном уровне, который может быть достигнут управляющими и организационными воздействиями). После этого полагается, что вариации доведены до минимума, запасов при этом могут сократиться на порядки.
Таким образом, "типичный" (ненаучный) метод JIT/Lean борьбы с вариациями опирается на метод "провокации болезни" с целью выявления и устранения причин, которые ее вызывают.

Деминг же предлагает еще один способ, более "научный", который, в частности, используется в Six Sigma и, к слову сказать, в некоторых специфических модификациях JIT/Lean. Он предполагает не провокацию болезни, а предварительную тщательную диагностику с целью выявления болезни до того, как она проявится во всей красе. Для чего предлагает регистрировать (измерять) ключевые параметры процесса и вести статистику отклонений. Далее математическими методами определяется характер отклонений - либо они имеют "особую причину" (то есть, неучета в системе управления некоторого фактора, который на нее влияет и который может быть включен в описание системы), либо являются следствием вариативности звеньев уже описанной системы. Устранение "особых причин" производится внесением изменений в описание структуры системы (в ее "модель"), до тех пор, пока они не будут устранены. После чего, зная "присущие системе" вариации, можно определить расчетным путем размер запасов - и сократить партии сразу до того уровня, который не вызовет никаких лихорадочных сбоев в работе системы.

Первый способ привлекателен по той причине, что очень прост. Второй способ привлекателен потому, что не требует ввергать производство в состояние лихорадки. Однако, второй способ требует крайне сложных методов сбора и анализа статистики ключевых параметров процесса. А глубокое понимание, как вариации отражаются на цепочках, позволяют применить третий метод борьбы с вариациями, еще более простой, чем первый, не связанный ни с провокациями болезней (которые все-таки весьма болезненны), ни с трудоемкими методами сбора и нализа статистики. И о них вскользь рассказывает Голдратт. И потому, я полагаю, его книжки весьма полезные.

Сахават ЮсифовGaryaiscrafm,

Должен сказать, что Голдратт, с моей точки зрения, говорит вещи отнюдь неочевидные. В частности, медитация над фразой "Предприятие, на котором все производственные мощности задействованы на 100%, является неэффективным" очень многим людям прочистила мозги. Я знаю немало управленцев, которые искренне считают, что повышение коэффициента использования оборудования - это высшее благо.
Попровал бы Голдрат сказать это где нить еще -типа, параходы и поезда должны ездить недозагруженными, рестораны и гостиницы должны быть полупустыми, ..., бабки надо держать под подушкой,...
посмотрел бы на его участь
юмористом был покойныйВот и, ты, Сахават, его тоже не понял. :)

Я полагаю, что все сковородки и кастрюли на твоей кухне постоянно загружены какой-нибудь готовящейся едой, а сколько еды не съедается и выбрасывается, вкусная она или нет - это тебе уже не так важно... :)

Сахават ЮсифовВсе эти товарищи влезли в СИСТЕМУ и там застряли, и начали транслировать внутрисистемные "парадоксы"
Раньше все авто снабжались запасными ключами, проводами, сальниками, свечами и т.д. - т.е. доп мощностями для расшивки "узких мест"
любой авто может ехать 200 км/ч, но мало когда это надо
любое сооружение рассчитано на пиковые нагрузки и т.д.
так же и завод
но все они должны работать в штатных диапазонах всегда
а эти блин для себя открыли америку и обрадовалисьСахават, речь ведь там идет не только об узких местах, а еще и о многом другом. О вариациях, например, которые имеют колоссальное значение при синхронизации участков системы. Раз уж автомобиль используется для иллюстрации, попробуй себе представить едущие в разные стороны колеса, либо колеса задние, обгоняющие передние... :)
Я понимаю, что на иллюстрации такие вещи выглядят как паренная банальщина. Но в реальной жизни мы имеем, как правило, весьма нехилые запасы. А это означает именно то, что автомобиль сделан из резины, которая может растягиваться в 30 раз - и именно для того, чтобы колеса могли ехать с разной скоростью и в разных направлениях.

Тоже ипотечник,

Всё так. Однако, тем не менее, вариации - объективная реальность. Которую, если не учитывать (а их не учитывают очень часто, я бы сказал, почти всегда), значительная часть "квартиры" превращается в сарай, которая "используется на 100%" для хранения никому не нужного хлама, при этом "с высокой стоимостью коммуналки, высокими налогами на кв.м., и соседями, которые периодически их заливают"...