|
LSVБоюсь, что более-менее стабильных стандартов нет и не будет. Если бы они были возможны, то их бы давно сделали. Не ? Не дураки же кругом.ПМСМ, будут. Это неизбежно. Как было неизбежно, что на смену "читателям перфокарт" и "программистам на Ассемблере" придут электронные таблицы, доступные всем-всем-всем безо всяких эксклюзивных посредников.
ПМСМ, проблема стандартов разного вида в том, что они... гхм... разного происхождения. Имеются стандарты "родом из" IT-инженерии, то есть, по сути, из "методов чтения перфокарт". И имеются стандарты ведения бизнеса. Изначально они между собой никак не взаимосвязаны. Поэтому на стыке появляется "знахарь-эксклюзив", который каким-то таинственным образом, нашептывая заклинания с непонятными словами, связывает одно с другим. При этом каждый проект по связыванию выступает как уникальный. Но тот, кто связывал уже много раз, подспудно уже знает, что есть какие-то универсальные критерии связывания, просто он их "изобретает" для себя в процессе приобретения опыта. И вот таких "изобретателей велосипеда" бродят по нашей планете целые стада.
Ну, еще в чем проблема? В том, что бизнес-стандарты не до такой степени формализованы. И еще в том, что продвинутые современные технологии менеджмента относительно молоды. Спросите любого достаточно грамотного менеджера "что такое цикл Деминга?" - все знают, что это такое. Но в каких КИС имеется "панель настройки цикла Деминга"? И вообще, какие КИС изначально предполагают ориентацию на работу в условиях постоянных изменений? По-прежнему считается традиционным "водопадный метод", предполагающий предварительную однократную постановку задачи, формирования критериев качества однократно решаемой задачи (внедрения), после чего неимоверными усилиями производится кастомизация по озвученные требования, приемка и... всё, далее задача считается выполненной. И не дай бог кто-нибудь когда-нибудь заикнется о том, чтобы как-то улучшить то, что уже работает! Не дай бог! Работает - и слава богу! Лучше лишний раз не трогать. А как же концепция "постоянных улучшений" Деминга? Она где, в каком месте КИС? Разве не создается ощущения, что кастомизация типичных КИС сродни замешиванию бетона? После того, как он застыл, конечно же, изменить что-то можно, но только ну очень серьезными усилиями. А как же общепризнанные свежепонятые (относительно свежепонятые, всё же уже почти 30 лет прошло с тех пор, как они осознаны мировым бизнес-сообществом) принципы клиентоориентированного менеджмента по-Демингу? Пускай себе живет этот Деминг "где-то там", за пределами КИС?
В каких КИС можно в процессе управления жизненным циклом продукции выстраивать QFD-диаграммы таким образом, чтобы непосредственно на них были бы завязаны базовые параметры IT-систем? Всем известно, что ERP-система "натягивается" на бизнес только после достаточной степени формализации бизнес-процессов, что вообще от прописывания бизнес-процессов при автоматизации никуда не уйти... Но в каких КИС реализовано моделирование бизнес-процессов непосредственно как часть кастомизации системы? В каких КИС мониторинг бизнес-процессов производится именно в соответствии с процессными концепциями менеджмента? Кто из внедривших даже очень дорогую ERP-систему способен сказать, у каких БП и по каким параметрам у него какая сигма процесса?
Да, кругом не дураки. Но слишком "узкоспециализированы". Одни оттачивают менеджмент, не особо задумываясь о том, каким образом полученный результат состыковать с IT-сферой, другие - информационные технологии, и каждый варит суп на своей кухне. Им неизбежно суждено когда-нибудь встретиться. Выработать информационно-менеджментовые общие стандарты, формализовать их. Для этого придется немного преобразиться и менеджменту, и IT-сфере, ПМСМ.
Вот, например, процессная и проектная деятельность. В менеджменте эти два вида деятельности разделяются категорическим образом. Если у тебя есть сертификат PMI (IPMA), значит ты постиг вершины проектного менеджмента! Но как стыкуется проектная деятельность и IT? Те, кто разрабатывал методики менеджмента, не задумывался об этом. А те, кто реализовывал продукты в стиле MS Project, в конечном итоге реализовали "механизацию рукопашного проектного менеджмента". То есть, что-то вроде того, как если бы таджика-канавокопателя с лопатой заменить на робота-терминатора, но всё с той же самой лопатой. А между тем, в сфере менеджмента развели одноразовые процессы и многоразовые процессы по разным областям менеджмента только потому, что у них разные приоритеты. Один из них максимально сконцентрирован на "упреждающей" оптимизации процесса, второй - на статистическом анализе постфактум-событий. В конечном же итоге всё сводится к корректировке схемы выполнения процесса. В информационном же плане и то, и другое остается процессом, к которому приемлемы единообразные подходы. Более того, в процессном и в проектном менеджменте очень много общего - роли, матрица ответственности, мониторинг, возможность оперативной реакции на неблагоприятные события с возможностью корректировки траектории движения, стратегическая часть, тактическая, операционная... Есть, конечно же, и отличия, но отличия можно было бы развести по разным углам уже после того, как выявлены общие компоненты того и этого менеджмента. Ведь это, по сути, это не разные виды менеджмента, а это две нераздельные его части, которые неизбежно присутствуют в любом бизнесе.
Жизненный цикл - он всегда один, поэтому управление жизненным циклом одного конкретного вида продукции - это проект. Но внутри проекта возникает многократно выполняющийся процесс выпуска однотипной продукции, и мы получаем процесс, вложенный в проект. Управление жизненным циклом множества видов продукции - это, опять же процесс, потому что каждый вид продукции требует каких-то повторяемых фаз - маркетинговых исследований, анализа, разработки инновационной модели, ее реализации, опытного запуска процесса производства, промышленного запуска процесса производства. Получается, что проекты вкладываются в процесс, а процессы вкладываются в проект. Рекуррентная схема, которая ДОЛЖНА (ну, то есть, в соответствии с логикой и здравым смыслом, просто обязана ) предоставить возможность эффективного взаимодействия процессов и проектов. Но в какой КИС такое взаимодействие полноценно реализовано? Железобетонные процессы изолированы от проектов, слава богу, в самом выдающемся случае отдельные виды ресурсов у них способны быть общими, и на этом всё взаимодействие заканчивается... Потому что тем, кто размышлял над концепциями менеджмента, удобно было мысленно разделить эти два вида деятельности - вот их и разделили. Экскаватору приспособили две ягодицы - левую и правую, потому что так изначально было у таджика-канавокопателя. И теперь управляющие потоки процессов не способны связываться с фазами проектов и наоборот. Если я ошибаюсь, поправьте. Допускаю, что могу ошибиться.
Но самое главное - изменчивость бизнес-процессов. После того, как я вкусил ее в BPM-системе с версионностью схемы бизнес-процесса, я понял, каким образом может быть реализован (на самом деле!) цикл Деминга внутри КИС. Как сделать КИС не "железобетонной", а реально гибкой, способной к постоянным (каждодневным и даже, может быть, ежечасным) изменениям, которые производятся в рабочем режиме, а не в режиме "кыш все из системы, сейчас будет апокалипсис". Более того, я понял, как управление изменениями самой КИС может быть встроено в виде совокупности проектов и процессов в эту же самую КИС. То есть, система способна контролировать изменения самой себя !
Это не какая-то чепуха. Это реальная возможность уйти от давным-давно устаревшего водопадного метода сопровождения софта (еще у Соммервилла написано, что он устарел). И перевести всё в русло современных методов менеджмента.
Но для этого нужны новые стандарты моделирования. Для которых процессная и проектная модель - это не разные модели, а одна и та же, отдельные части которой имеют нюансы кастомизации. И чтобы рисовал эти модели НЕ IT-шник! И чтобы стыковались они с информационной моделью, структурной моделью и финансовой (бюджетной). И чтобы при необходимости можно было по-человечески реализвать Activity Based Coasting - на базе этих самых моделей, не заходя никуда дополнительно-наружу. И я ЗНАЮ , что всё это - реально возможно. Потому что знаю, КАК это всё следует сделать.
Но самое главное, чтобы такая система не "внедрялась", а "разворачивалась". Внедрение - это проект, а разворачивание - это совершенно другое. Это то, на что способна BPM-система. К сожалению, у тех BPM, которые я знаю, имеются недостатки, связанные либо с одним видом моделирования, либо с другим (но по большей части, с информационной моделью, с которой всё хорошо в классических ERP, но в свою очередь имеются проблемы с моделированием БП и проектов). А я хочу, чтобы совокупность моделей, декомпозируемых, изящных, понятных и информационно-полных могла бы полностью определять функционал КИС. И чтобы используемая КИС не шла "своей дорогой на свою кухню" мимо современных концепций менеджмента, а позволяла бы использовать и канбан, и циклы DMADV и DMAIC, и реализовать "цифровой поток" Lean, и оптимизировать загрузку оборудования методами линейного программирования по TOC, и контролировать управляемость бизнес-процессов и их устойчивость (а в идеале, и технологических - тоже). Чтобы изначально чтобы КИС могла на практике реализовывать концепции клиентоориентированности. Чтобы система KPI брала свое начало от QFD. И чтобы QFD задавала базовые параметры всех процессов и проектов. Чтобы в КИС был встроен инструментарий управления робастностью процессов и продукции по методам Тагутти...
Короче, чтобы менеджмент и IT варились на одной кухне, а не на разных.
|
